正略钧策江苏远东集团岗位评估手册-正略钧策.doc

呈 交：江苏远东控股集团有限公司
提交方：正略钧策公司
江苏远东控股集团有限公司
岗位评估操作手册

2023年2月

岗位评估定义
岗位评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而拟定一个岗位在公司中的影响作用，客观、准确地反映该岗位在公司中的相对价值，为薪酬设计、解决薪酬内部公平性提供依据。
岗位评估目的
在实践中我们结识到：岗位的价值≠任职人的价值、岗位价值≠任职人的实际奉献。对不同岗位之间的奉献价值，直接根据岗位的职衔进行公司内外部比较是不完全准确的，需要在岗位描述的基础上，通过科学的评价方法来拟定岗位的价值。

正略钧策公司的岗位评估系统通过对岗位自身所具有的特性（如对组织的影响、责任范围、任职资格、环境条件等）进行评价，从而得出每个岗位在组织中的相对价值，这种价值即可以理解为该岗位对组织预期奉献的大小。

岗位评估将达成以下四个重要目的：
1、在同一组织机构中拟定合理的岗位相对价值排序；
2、为制定公平合理的薪酬结构提供可靠依据；
3、宏观了解岗位之间的互相关系；
4、建立员工职业发展和继任的数据库。

岗位评估因素选择
岗位可被定义为人们为达成某一预计的结果而采用的一系列活动(任务或责任)。然而，正如众多岗位评估系统的使用者所发现的那样，岗位间的这些活动差异极大，因此需根据公司付酬理念和岗位核心价值表现选择可以评估所有岗位的评估因素。
正略钧策公司的岗位评估系统以简朴、合乎逻辑的理论和概念为基础，按照投入、参量和产出的逻辑关系对所有岗位的共有核心内容进行评估，如下图所示：

投入、参量和产出的核心因素如下图示例：

以上核心因素用于定量地衡量某一特定岗位的每一项内容 ，每一个因素包含按层级划分的标准和要点。12因素按其互相作用的效果又可以归纳为七大要素，如下图所示：

在做岗位评估时，重要根据岗位说明书对岗位自身的描述信息，一方面判断每一个因素的层级，然后得出每一个要素的相应的分值，最后得到岗位的评估得分。根据岗位评估得分所在的区间，可以拟定岗位的等级，得到远东控股集团的岗位等级矩阵。

岗位评估因素因素标准与得分

要素一、对组织的影响

等级
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
等级
规模
影响力
(见组织规模表)
1

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2

10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
3

12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
4

14
20
26
32
38
44
50
56
62
68
74
80
86
92
98
104
110
116
122
128
5

17
24
31
38
45
52
59
66
73
80
87
94
101
108

115
122
129
136
143
151
6

20
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
132
140
148
156
164
172
7

23
32
41
50
59
68
77
86
95
104
113
122
131
140
149
158
167
176
185
194
8

26
36
46
56
66
76
86
96
106
116
126
136
146
156
166
176
186
196
206
216
9

29
40
51
62
73
84
95
106
117
128
139
150
161
172
183
194
205
216
227
238
10

32
44
56
68
80
92
104
116
128
140
152
164
176
188
200
212
224
236
248
260
11

35
49
63
77
91
105
119
133
147
161
175
189
203
217
231
245
259
273
287
301
12

38
54
70
86
102
118
134
150
166
182
198
214
230
246
262
278
294
310
326
342
13

41
59
77
95
113
131
149
167
185
203
221
239
257
275
293
311
329
347
365
383
14

44
64
84
104
124
144
164
184
204
224
244
264
284
304
324
344
364
384
404
424
15

48
70
92
114
136
158
180
202
224
246
268
290
312
334
356
378
400
422
444
468

组织规模表（人民币：百万元）
等级
表 A
表B
表C
表D
表E
表F
销售/生产
（高附加值的）
销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）
销售或贸易
（低附加值的）
资产管理公司
保险公司
组织员工总数
销售额
销售额
销售额
总资产
保费收入
1

18

45

72

358

45

10
2
18
36
45
90
72
143
358
717
45
90
10
25
3
36
72
90
179
143
287
717
1,433
90
179
25
50
4
72
143
179
358
287
573
1,433
2,866
179
358
50
100
5
143
287
358
717
573
1,147
2,866
5,733
358
717
100
200
6
287
573
717
1,433
1,147
2,293
5,733
11,465
717
1,433
200
400
7
573
1,147
1,433
2,866
2,293
4,586
11,465
22,930
1,433
2,866
400
800
8
1,147
2,006
2,866
5,016
4,586
8,026
22,930
40,128
2,866
5,016
800
1,400
9
2,006
3,511
5,016
8,778
8,026
14,045
40,128
70,224
5,016
8,778
1,400
2,500
10
3,511
6,145
8,778
15,362
14,045
24,578
70,224
122,892
8,778
15,362
2,500
4,000
11
6,145
10,753
15,362
26,883
24,578
43,012
122,892
215,061
15,362
26,883
4,000
7,000
12
10,753
18,818
26,883
47,045
43,012
75,272
215,061
376,358
26,883
47,045
7,000
12,000
13
18,818
28,227
47,045
70,567
75,272
112,907
376,358
564,536
47,045
70,567
12,000
18,000
14
28,227
42,340
70,567
105,851
112,907
169,361
564,536
846,805
70,567
105,851
18,000
27,000
15
42,340
63,510
105,851
158,776
169,361
254,041
846,805
1,270,207
105,851
158,776
27,000
40,000
16
63,510
95,266
158,776
238,164
254,041
381,062
1,270,207
1,905,310
158,776
238,164
40000
60,000
17
95,266
142,898
238,164
357,246
381,062
571,593
1,905,310
2,857,965
238,164
357,246
60,000
100,000
18
142,898
214,347
357,246
535,869
571,593
857,390
2,857,965
4,286,948
357,246
535,869
100,000
150,000
19
214,347
321,521
535,869
803,803
857,390
1,286,084
4,286,948
6,430,422
535,869
803,803
150,000
225,000
20
321,521

803,803

1,286,084

6,430,422

803,803

225,000

组织规模核对表

根据组织规模表F栏（员工人数）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
根据
表
A—E
得到
的
组织
规模
1
1
1
2
2
3
3
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2
2
2
2
3
3
4
4
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
3
2
3
3
3
4
4
5
5
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
4
3
3
4
4
4
5
5
6
6
7
7
-
-
-
-
-
-
-
-
-
5
3
4
4
5
5
5
6
6
7
7
8
8
-
-
-
-
-
-
-
-
6
4
4
5
5
6
6
6
7
7
8
8
9
9
-
-
-
-
-
-
-
7
4
5
5
6
6
7
7
7
8
8
9
9
10
10
-
-
-
-
-
-
8
5
5
6
6
7
7
8
8
8
9
9
10
10
11
11
-
-
-
-
-
9
5
6
6
7
7
8
8
9
9
9
10
10
11
11
12
12
-
-
-
-
10
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
10
11
11
12
12
13
13
-
-
-
11
6
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
11
12
12
13
13
14
14
-
-
12
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
12
13
13
14
14
15
15
-
13
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
13
14
14
15
15
16
16
14

8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
14
15
15
16
16
17
15
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
15
16
16
17
17
16
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
16
17
17
18
17
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
17
18
18
18
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
18
19
19
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
19
20
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
20
20

对组织的影响等级量表

该因素是衡量岗位在不同功能/业务内对组织产生影响的一般标准，体现组织盼望该岗位对最终业绩成果的影响限度和范围。
等级
等级描述
1
执岗人从事的工作被主管仔细和连续地控制；极小影响
2
执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非连续地控制；小影响
3
执岗人对重要结果而非细节的受控工作负责；对工作领域有限影响
4
执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作，或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作；对工作领域有些影响
5
执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作
6
执岗人对职能部门/业务单位的业绩负有有限影响；
或执岗人对工作领域有重要影响
7
执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响
8
执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）
9
执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责；
或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）
10
执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责
11
执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责；
或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家
12
在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和其他组织的强烈影响具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）；
或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于限度13或14）有重要影响的职能部门/业务单位负责；
或担任组织副首脑（参见那些处在限度14有组织首脑的组织）
13
在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和其他组织的部分影响
14
组织首脑（假如组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩也许受到影响；组织也也许接受集团公司的一些服务，如财务、人事政策等，但不对组织产生什么影响）
15
组织首脑及董事会主席

等级描述释意

等级
组织的首脑
对整个组织有影响
对职能部门/业务单位有影响
对工作领域有影响
专家影响
1
-
-
-
- 极小的可以忽略的影响
-
2
-
-
-
- 小（边沿/边界）影响
-
3
-
-
-
- 有限影响
-
4
-
-
-
-一些影响
- 某一领域有一些影响
5
-
-
-
- 重要影响
-某一领域有重要影响
6
-
-
- 有限影响
- 重要影响
-某一领域有重要影响
7
-
-
- 一些影响
-
- 对某一职能部门/业务单位有一些影响
8
-
-
-重要影响
-
-对某一职能部门/业务单位有重要影响
9
-
-有限影响
-重要影响
-
-对某一职能部门/业务单位有重要影响
10
-
-一些影响
-
-
- 对组织的业绩有一些影响
11
-
-重要影响
-
-
-对组织的业绩有重要/重要影响
12
- 受其他组织强烈影响的组织首脑
- 重要影响或担任组织副首脑
-
-
-
13
-受其他组织部分影响的组织首脑
-
-
-
-
14
- 组织首脑
-
-
-
-
15
- 组织首脑及董事会主席
-
-
-
-
备注：1、有限：重要是协调性质； 2、一些：通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的奉献；
3、重要：较显著，常具有一线或主导性质； 4、重要：对完毕重要业绩起到重要/显著作用。
要素二、监督管理

等级
1
2
3
4
等
级
下属种类
下属人
数（直接、
间接）
下属为担任同类或反复性工作的员工
下属中涉及专业人员但不涉及管理人员
下属中既涉及专业人员又涉及低层或中层管理人员
下属中既涉及专业人员又涉及高层管理人员
1
0
10
10
10
10
2
1 - 10
20
25
30
35
3
11 - 50
30
35
40
45
4
51 - 200
40
45
50
55
5
201 - 1000
50
55
60
65
6
1001 - 5000
60
65
70
75
7
5001 - 10000
70
75
80
85
8
10001 - 50000
80
85
90
95
9
50000 -
90
95
100
105

备注：下属人数涉及该岗位直接管理和间接管理之员工总人数

要素三、责任范围

等级
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
等
级

工作多样性

工作独立性
相同或
反复工作
多数同类工作
一些同类工作
一个职能领域内的不同工作
不同职能领域内的不同工作
领导一个职能部门/业务单位
领导2个或多个职能部门/业务单位
组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个系统的重要工作
组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个系统的重要工作
组织首脑，全面领导销售、制造或研发的重要工作
1
职责清楚明确
持久受控
5
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2
职责位于有限的框架
步步受控
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3
职责遵循常规的方法和实践
在重要环节受控
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4
职责遵循一般性的指导
工作进程与绩效结果阶段性地接受检查
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
5
职责追随战略目的
对绩效负责并受控
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
6
职责追随组织目的
战略性受控
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
7
职责追随董事会目的
由董事会控制
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150

工作多样性等级释意如下表：

该因素是衡量该岗位所从事工作的活动范围和多样性 。
等级
等级描述
1
在同一职能部门或业务单位内,担任反复性的工作
2
在同一职能部门或业务单位内,担任相似的工作
3
在同一职能部门或业务单位内,担任几个相似的工作
4
在同一职能部门或业务单位内,担任不同的工作
5
在不同职能部门或业务单位内,担任不同的工作
6
领导一个职能部门或业务单位
7
领导多个职能部门或业务单位
8
领导组织的单一条线工作
9
领导组织的多个条线工作
10
全面领导组织工作

工作独立性等级释意如下表：

该因素衡量对该岗位自身和下属工作作出决定和影响的独立限度。
等级
等级描述
1
经常接受检查：工作过程分明-做什么,为什么做, 何时做,那里做,如何做都很清楚说明并受监督；具体的、反复性的工作
2
在每一环节接受检查：主管制定做什么,何时做和如何做并在每一环节进行监督；按照既定的流程工作，但有时需要根据情况做出适应性调整
3
在重要环节接受检查：主管制定做什么和何时做并在重要环节进行监督，遵循一般性的指导，同时需要根据自已的经验和灵活性提高效率
4
工作进程与绩效结果阶段性地接受检查：根据上级主管制定的目的,任职人独立实行和负责实行的结果
5
对绩效负责并受控：根据总体战略目的，在职能部门或业务单位内, 任职人制定做什么,为什么做, 何时做,那里做和如何做
6
战略性受控：任职人为组织制定做什么,为什么做, 何时做,那里做和如何做
7
董事会控制：根据集团董事会意见，任职人为集团制定全面的目的和政策

业务知识因素是加分项，等级释意如下表：

该因素衡量公司、市场对该岗位所规定的知识限度和范围。
等级
等级描述
加分
1
基本知识与技能：遵照简朴的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。可以阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算；
也许需会电脑输入或操作标准型号的机器，涉及检查、记录及张贴信息
5
2
宽泛的行政或技术技能：能通过完毕多个既定的、多环节的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据；规定某个特定领域内宽泛的知识；
也许需要操作更加复杂的设备，涉及使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务；
这种知识一旦掌握可稳定的应用
10
3
精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，涉及对于相关政策与规程的了解，可遵照这些指导原则制定行动计划；能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法；
也许需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训
需要不断地学习才干保证在工作中的纯熟应用
15
4
精通专业领域：规定进一步了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式；能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中涉及全面理解与将该知识运用于解决一个以上重要专业领域中的实际问题
25
5
专业领域的广博知识：广泛而进一步理解若干相关专业领域或学科的理论与方案；
能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个重要专业领域内进行运用
35
6
多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息或在研究方面有广泛的实践经验；
规定具有有关公司各重要部门的广泛的理论与实践知识
40

要素四、沟通技巧

等级
1
2
3

沟通能力

等级
沟通频率
普通
重要
极重要
1
偶 尔
10
30
30
50
50
70
2
经 常
20
40
40
60
60
80
3
持 续
30
50
50
70
70
90

内部
外部
内部
外部
内部
外部

组织框架（内、外部性质）

等级
1
2
1
2
1
2

沟通技巧等级释意如下表：

该要素衡量该岗位在组织内外部沟通联系方面的频率和所需能力。
因素名称
等级
等级描述
沟通能力
1
普通
沟通需要基本礼仪和互换信息
2
重要
沟通有费力的性质，需要影响别人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等
3
极重要
对整个组织极重要的谈判和决定
沟通频率
1
偶尔
一月几次
2
经常
有规律但非天天
3
连续
天天
组织框架
（内外部性质）
1
内部
沟通重要在组织内进行
2
外部
客户、消费者、当局

因素五、任职资格

该要素衡量该岗位对知识水平的基本规定，以及为胜任该岗位至少所应具有的工作经验（实用性的知识、技能与技术,涉及以往所有可以直接应用的相关工作经验和在职实际工作期间所获得的相关工作经验）。

等级
1
2
3
4
5
6
7
8
等级
工作经验

教育背景
无需工作经验
熟悉标准化工作流程，和/或会使用简朴机器设备
需要经验解决比较专业的事务和/或工具、机器设备
从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）
一项技术的专门经验或广泛的职能经验
深度和广度皆备的职能经验，或一些跨职能的管理经验
极深和极广的职能经验，或大量跨职能的管理经验
非常丰富的跨职能管理经验

（至少6个月）
（6个月到2年）
（2—5年）
（5—8年）
（8—2023）
（12—2023）
2023及以上
1
高中（中专）
及以下
15
30
45
60
75
90
105
120
2
大专
30
45
60
75
90
105
120
135
3
本科
45
60
75
90
105
120
135
150
4
硕士
60
75
90
105
120
135
150
165
5
博士
75
90
105
120
135
150
165
180

要素六、问题解决

等级
1
2
3
4
5
6
7
等级

复杂度

发明性
问题界定清楚
界定问题
通常需要界定问题
必须要界定问题
必须要界定问题
必须要界定问题
必须要界定问题
平常性质
有限难度
有些困难
难
复杂
大部分问题很复杂
大量时间花在非常复杂的多方面的问题上
说明清楚
需要若干分析
需要一些分析
需要分析和调查
需要复杂的大量的
分析和具体调查
跨组织的充足分析
经常性跨组织的充足分析
1
不需要发明和发展；事事有规范
10
20
30
40
50
60
70
2
一般改善；基于现有方法
20
30
40
50
60
70
80
3
对现有的方法和技术进行改善和发展；从先前内部的职能经验中获得帮助
30
40
50
60
70
80
90
4
发明新方法和新技术；从先前内部的组织经验中获得帮助
40
50
60
70
80
90
100
5
发明新的多方面和复杂的方法和技术；从先前外部的组织经验中获得帮助
50
60
70
80
90
100
110
6
带有显著发展的性质；全新发展，无任何先前的经验或应用
60
70
80
90
100
110
120
7
高度科学发展
70
80
90
100
110
120
130

解决问题发明性等级释意如下表：

该因素衡量盼望该岗位能提供发明性的问题解决方法，涉及观念、文化、管理、技术，如对工具、技巧和方法的改良与更新；发明新的技巧和方法；科学技术和市场上的新发明。
等级
等级描述
1
不需要改良，按工作指南或规程工作即可
2
在工作范围内，更新管理或操作工具，技巧和方法
3
在职能部门或业务单位内， 改良管理或操作工具，技巧和方法
4
源至内部的帮助，发明新的技巧和方法
5
源至外来的帮助，发明新的技巧和方法
6
市场上的新发明
7
科学和技术上的新发明

解决问题复杂度等级释意如下表：

该因素衡量该岗位需要解决问题的难易限度以及所面临问题是否已经被明确界定。
等级
等级描述
1
按常规工作：常规性质，问题已被清楚拟定，存在明确的备选方案；通常已有具体规程与技术支持，需遵照一份既定的行动计划，在明确指示下的例行公事
2
简朴判断：问题单一（二选一），已拟定，按照既定的方法进行分析
3
有选择的：问题类型多样，已拟定，按照既定的方法进行分析，并需要进行特定的信息调查，选择各种行动方案时需加以判断
4
预测：研究对结果的影响，必须一方面拟定问题，问题复杂，需要设计分析方法和进行细致的信息调查
5
预测未来不拟定的要素：研究复杂要素和对结果的影响，必须一方面拟定问题，问题多而非常复杂，需要面对众多不拟定的因素和信息，使用特定的方法论设计分析方法
6
横跨整个组织：必须一方面拟定问题，需要花很多时间解决复杂广泛问题，问题的解决基本无章可循，需要设计方法论来解决此类问题
7
横跨几个组织：必须一方面拟定问题，需要花很多时间解决复杂广泛问题，问题的解决基本无章可循，需要设计方法论来解决此类问题

要素七、环境条件

该要素衡量该岗位活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况，以及工伤的风险。

等级
1
2
等级
环境
风险
普通
艰苦
1
普通
10
20
2
高
20
30

岗位评估的流程

岗位评估委员会组成及职责
岗位评估并非精确的科学，成立评估委员会进行岗位评估是本次远东集团岗位评估工作的方法，其目的是为了保证在评估的过程中对公司各部门岗位信息的充足采纳，评估结果准确反映各岗位价值，实现评估的客观公正。
一、评估委员会组成
为保证评估结果的客观公正，建议评估委员会人数约10~15人左右，由公司高管和项目组成员组成。
二、评估委员会职责
1、掌握评估程序、方法，准确理解评估因素工具；
2、对公司基准岗位逐个评估；
3、参与评估过程的讨论，保证评估客观公平；
4、负责向其他员工解释、宣传评估过程、工具、方法 ；
5、对评估过程中的各岗位评估结果严格保密！
三、评估委员资格
1、熟悉公司各部门的职能、业务流程及各岗位情况；
2、对新方法新工具有较好的理解和接受能力；
3、丰富的工作经验；
4、良好的心理素质；
5、处事公正客观。
岗位评估需注意的问题
一、 评估前应重新审定或修改岗位说明书，保证有关岗位资料反映最新岗位信息；
二、 岗位评估是校对的定内部平衡；
三、 岗位评估从管理层级由上至下进行评估；
四、 岗位评估是对岗位价值量的评估而不是对人的评价，在评估过程中需排除岗位任职人的影响；
五、 评估委员会成员不可以评估自己所在部门的所有岗位；
六、 评估委员会成员保证至始至终参与评估的全过程；
七、 评估委员会成员在评估中必需持有公平、公正、客观的心态；
八、 保密！
岗位评估的产出
通过岗位评估，将对岗位的定性分析转化为定量分析，最终以每一个岗位的分值点数的形成完毕对岗位相对价值的排序。
岗位评估结果的应用

附 件
岗位评估要素权重及得分区间一览表