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吉列感应刮胡刀上市方案

第一章 概述

80年代中期，吉列因刮胡刀及刀片利润衰退，有利润成长的传统受到挑战，在通过两次被收购与反收购之后，吉列公司负债累累，88年终长期负债达17亿美元。为改善盈余，吉列CEO麦克尔在吉列内部进行变革，将本来的地理结构组织改为产品组织结构，并任命在提高利润方面有良好表现的英国人SYMONS任欧美刮胡刀事业部总裁。
SYMONS于88年初上任后，即开始检视感应刮胡刀的策略计划。感应刮胡刀（含22项专利）是吉列公司投入7500万美元研发费及5000万资本的设备，耗时十年以上所开发的新产品，拟于99年初上市。根据初步计划，感应上市还需投入1亿美元的广告宣传费用及1亿5000万美元的上市及存货准备金。像诸多改革同样，吉列公司内部对这个计划也意见纷呈，持怀疑态度的大有人在。
我们现在重提这个案例，就是要回到1989年初，站在SYMONS的角度检视该项策略计划，运用《战略管理》所学到的知识对新产品上市提供方案。

第二章 目的及任务
一方面，大家也许会问，感应上市与公司的目的与任务有关系吗？吉列负债累累，应付利润的改善尚且时间紧迫，迫在眉睫的事情是解决赢利，而不是在墙上挂一些标语，有很多公司说一套做一套，那些目的与任务仅仅装装门面而已。以上疑问，不一而足，在现实生活中的确存在，制定公司目的与任务却未能获得好的绩效的公司大有存在。所以，我们就从制定公司的目的与任务的必要性开始。
1、制定目的与任务的必要性
公司不是慈善机构，其存在的主线，就是为了赢利。但不能为了公司主或股东的赢利而对员工和社会其它人的利益漠不关心，否则，只有短期赢利而无长期赢利的也许。吉列有很长的历史背景，这说明它的“追求适度利润的传统” 为其取得社会的认可打下了坚实的基础。因此，吉列不会仅仅为了赢利而拒绝为其制定目的和任务。这是一个很重要的前提。
正如现代管理之父——彼得·德鲁克所说：“使公司遭受挫折的惟一最重要的因素恐怕就是人们很少充足地思考公司的任务是什么。”制度公司的目的与任务当然是战略制定者首要的任务以及责无旁贷的义务，不能很好地制定公司的目的与任务的管理者不是一个合格的管理者。
诚如约翰·基恩所言：“公司的目的可以集中公司资源、统一公司意志、振奋公司精神，从而指引、激励公司取得杰出的成绩。战略管理者的任务就在于认定和表白公司的目的。
理论上，公司应先制定目的及任务，并在制定的过程中让全员充足讨论以期全员统一结识，真正认同公司的目的与任务。
事实上，“根据邓布拉斯公司的报告，美国每年有10万家以上的公司经营失败，其结局涉及破产、取消抵押品赎回权清算和法庭强行清算管理。尽管缺少有效战略管理外，尚有很多因素也许导致经营失败。上述记录仍说明战略管理思想可以给很多公司带来相称大的财务收益。”（见SM之P29）而战略管理思想一方面就是从目的与任务开始的。
2、吉列的目的与任务分析
虽然，我们无法判断吉列是否制定了公司的目的及任务，但从公司内部的意见纷呈我们可以说吉列至少没有形成统一的意见和结识，没有明确的目的和任务或者它的目的与任务未能得到公司全员的理解，这是吉列的重大问题之一。因此，本文一方面必须从这个问题下手，逐步理清吉列所存在的问题并一一予以解决。
从理论上讲，目的是要回答“我们要成为什么？”这个问题，而任务呢，是要回答“我们的业务是什么？”那么，吉列要成为什么呢？它的业务是什么呢？
70年代前，吉列只生产和销售刮胡刀，涉足的是一个单一行业。70年代后，开始多元化，有5大产业，但是，这些产业并没为吉列带来更大的发展，其真正的优势还是在刮胡刀领域（见第三章1.1）。吉列靠刮胡刀起家，在刮胡刀方面投入大，有新技术成果（感应获22项专利），有响当当的品牌（衰退中）。而其它产业重要是收购所得没有明显的优势。那么，是不是其它产业没有优势和利润，我们就像“有些经理认为如Perelman所言，吉列公司应当专注于刮胡刀与刀片，卖掉其他事业，”呢，还是像“其他经理即认为应当保存这些事业，但必须改造之。”或者赞同：“CEO Coleman Mockler相信不同事业的综效，视产品创新为成长与利润的关键因素。”呢。
从《组织》（ORGANIZATIONS）理论，我们知道，像吉列这种关注生存的组织，应当采用“自然系统”（NATURAL SYSTEM），该系统非常强调管理者和员工和睦相处的“关系”（RELATIONSHIP），同时关注管理者及员工，以“结果”为导向，依靠集体和员工的“忠诚”来共度难关。从这个角度讲，其创始人的原始思想能帮助公司度过难关。见案例：
金康吉列（King Camp Gillette）生于1855年，早年是位社会改革者兼业余发明家。身为一位社会评论者，他于1894——192023间出版了数本批评资本主义及竞争的书，并且提出：“放弃竞争，则不公正、贫穷及犯罪将不存在，让人们生活在永久的欢愉之中而没有堕落。”
因此，吉列的目的和业务定向就是在赞同吉列CEO卖克尔的基础上，采纳部分经理人员的意见，既专注于刮胡刀及刀片事业又对其它事业进行改造，以刮胡刀新产品投放市场为契机，恢复吉列品牌的活力。
当然，在实际操作中，这个分析过程应尽也许地在吉列公司广泛征求意见，以期得到全员的参与、理解与支持。这个过程远比最后经审定而发布的方案更重要，它能凝聚人心，视全员为一体，这对吉列这个濒临生死存亡的公司更为重要。
3、吉列的目的与任务陈述
根据上述分析，我们为吉列拟定的目的及任务如下
* 目的
吉列公司致力于向公司的利益相关者，涉及我们的用户、经销商、股东、雇员以及社区提供真实的价值。为此，本公司将努力做到：
·以管理和技术创新为契机，恢复吉列品牌活力
·适时追求公司连续有利的成长，重新赢得社会的信赖
·在男性装饰品领域，追求全球领先
* 任务
“吉列，男士的选择”，作为一个与本世纪同成长的公司，我们的任务是通过公司全员的努力，在男性装饰品及其它领域为全球提供一流的产品和服务。为此，我们将重振公司精神，重塑公司文化。我们的行动指南是：
·顾客至上，信誉第一
·目光远大，追求长远
·团结互助，追求卓越
·创新变革，不断进步
·减少垃圾，改善环境
4、 吉列的目的与任务陈述的作用
有了这个目的和任务陈述，并予以学习与贯彻，根据金（KING）和克莱兰（CLELAND）的认为，吉列制定书面任务陈述的作用如下（见《战略管理》，以下简称SM第八版，弗雷德·R·戴维著）：
1、 保证整个公司经营目的的一致性。即吉列经营的目的是“致力于向公司的利益相关者，涉及我们的用户、经销商、股东、雇员以及社区提供真实的价值。”
2、 为配置公司资源提供基础和标准。既然吉列的主业在装饰品领域，目前重要是做好刮胡刀，那么，吉列的资源配置就应当集中在新产品（感应）的上市及其配套设施（塑料制品等）。而其它事业要紧缩资金，开展成本下降活动，希望得到各部门的理解与支持，共同度过难关。当然，新产品上市的过程中，也要采用能省就省，尽量回避风险的做法。
3、 建立统一的公司风气——吉列在创新方面有优良的传统，也正是长期以顾客至上和信誉第一才干连续发展。在减少垃圾方面，要考虑逐步放弃可丢弃式。
4、 有助于将目的转变为工作组织结构，以及向公司内各责任单位分派任务。吉列已将地理组织结构变革为产业组织结构，有此目的及任务陈述，对于变革，公司全员当更能理解其变革的必要性与重要性。

第三章 吉列所面对的外部机会与威胁分析
本章将从如下几方面进行分析与预测：
1、未来的美国经济对吉列所带来的机会与威胁
2、相关国家的未来经济对吉列所带来的机会与威胁
3、技术因素所带来的机会与威胁
4、市场因素所带来的机会与威胁
5、竞争因素所带来的机会与威胁
6、构造竞争态势矩阵（CPM）
7、构造外部因素评价矩阵（EFE）
1、未来的美国经济对吉列所带来的机会与威胁

吉列与美国经济相关性探讨的目的是确认吉列的国内事业是否会受到美国经济环境的影响，影响有多大，从而预测其机会与威胁。
本人的分析方法是将吉列的简要历史背景与美国经济在同时代进行比较，探讨其相关性，从而建立假设。根据假设的结论，着眼于未来，对1989年后的美国经济进行宏观预测，看美国经济的未来对吉列的发展是威胁还是机会（见附注1），威胁在哪几方面，机会在哪几方面。
结论：未来美国经济对吉列的机会及威胁判断如下：
·机会
①布什政府的经济保守政策会保护大财团的利益而不会采用打压措施。
②如公司实行变革，其阻力较小。
③明确刮胡刀事业部是否赢利事关吉列生死存亡。
·威胁
①消费疲软，除刮胡刀事业部有也许赢利外（历史表白：美国经济对刮胡刀事业部是否赢利影响不大），其它事业部在国内赢利的也许性较小。
②通货膨胀率上升，引起经济恐慌，会更进一步导致经济滑坡，则对吉列的生存带来更大的威胁。
③美国债务承担沉重，货币政策趋于保守，贷款及得到股东的再投资会较为困难。

2、相关国家的未来经济对吉列所带来的机会与威胁
由于吉列属于跨国公司，仅仅探讨美国经济对它的影响还不全面，毕竟，其海外事业差不多占其50%。因此，有必要探讨其海外国家的经济对吉列的影响，并做出机会与威胁的判断。
2.1、美国与相关国家的经济相关性探讨
由于其海外事业分布在众多国家，一一研究费时费力，且案例给出的资料与相关数据不充足，如吉列的海外事业占各国的比重等。因此，我选择用全球经济的相关性做比较研究，特别是美国与英国、德国、日本的经济相关性（由于吉列的产品重要在以上国家制造和销售）做比较研究，以此来简要说明海外国家对吉列的影响，一来由于美国经济在全球独占鳌头，两者由于上述国家在经济方面确有千丝万缕的联系。
关于西方发达国家之间经济周期的相关性
一方面分析20世纪60年代以来美国经济周期对其他发达国家经济周期的影响。根据Backus, Kehoe 和Kydland（1992）的结果（见表1），可以把美国经济周期与其他国家经济周期的相关性分为以下四种情形，一是强相关（两国GDP的相关系数在0.7以上），涉及加拿大和欧洲；第二是较强相关（GDP的相关系数在0.3到0.7之间），涉及英国、德国、意大利、日本、奥地利；第三是弱相关（GDP与美国GDP的相关系数在0.1到0.3之间），涉及澳大利亚、瑞典、法国；四是不相关或负相关（GDP相关系数在0.1以下或为负数），如芬兰为不相关，南非为负相关。
2.2、预测假设之二
根据分析，美国经济的确与欧洲及日本成强相关及较强相关的关系，因此，我们可以推出本文的预测假设之二。
结论：
本章第1节的结论合用于吉列的所有事业（国内及海外事业）。
　　表1：20世纪60年代到80年代末美国经济周期对其他国家经济周期的影响
                          相关系数                             
                       和美国指标的相关系数 
国家                   产出          消费
澳大利亚               0.25          0.13
奥地利                 0.31          0.07
加拿大                 0.77          0.65
芬兰                   0.02          -0.01
法国                   0.22          -0.18
德国                   0.42          0.39
意大利                 0.39          0.25
日本                   0.39          0.30
南非                   -0.15         -0.23
瑞典                   0.27          0.25
英国                   0.48          0.43
欧洲                   0.70          0.46   

　　 资料来源: Backus, Kehoe 和Kydland（1992）

3、技术因素对吉列所带来的机会与威胁
从刮胡刀技术的历史发展来看，刮胡刀经历了干式（已淘汰）到湿式（卡式及可丢弃式）的转变，现在市场上重要流行卡式及可丢弃式刮胡刀，虽然在附件及配套技术方面有所革新，如刮胡膏及不锈钢刀片等。吉列刮胡刀在技术方面处在领先地位，无论是市场占有率还是技术成果，吉列都是刮胡刀行业的领袖。当然，也存在着威胁，那就是由于“反托拉斯法”，吉列的新产品很容易被模仿。
感应在实质上是卡式的改良产品，因具有专利达22项之多，加上包装和宣传，我们可以将感应视为“更新换代产品”。要说明的是，以今天的眼光来看，当时的“感应”远没有现在的智能含义。
结论：
·机会：
① 感应刮胡刀含22项专利，竞争对手不易模仿
②大批量生产感应刮胡刀，抢在被竞争对手模仿之前尽也许多地获取利润
·威胁：
①“反托拉斯法”，新产品很容易被模仿
②大批量生产感应刮胡刀并投放市场，如市场不接受，则会危及吉列生存

4、市场因素所带来的机会与威胁
4.1、感应上市后的市场份额预测
本节重要探讨如下问题：第一，刮胡刀市场是一个分隔的市场吗？感应上市后，会导致产品竞蚀吗？
一方面，美国市场上可丢弃式占据市场首位，且有上升趋势（见案例）。
可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额，但因其技术含量小，竞争剧烈，互相打价格战而利润微薄，在没有更新换代产品出现之时，它有竞争力。但新产品，特别是更新换代产品上市后，以美国人追求新潮的观念及刮胡刀的发展历史——如不锈钢刀片以高一倍的价格占领市场；吉列于1977年推出Atar与自己的市场领导品牌Trac II直接竞争，结果，Atra以较优的性能提高了吉列的销售额与获得——来看，新产品有一定的市场，简朴地说，高档消费者及新潮消费者是不大在乎价格的。
此外一方面，刮胡刀肯定不是一个分隔的市场。，高档消费者为追求紧贴、舒适与美观（已得到试用者的肯定）而选用感应刮胡刀。因追随产品的更新换代，势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量，一般而言，重要是减少卡式的销售量（参见图一）。
上述定性分析,也从销售预测表中得到证实。仅举刀片为例，见下表2。表中的合计数据为本人所加。此外，表中的小数点“.”应为“,”，由于192023刀片销售量已达1.7亿。
表2 刀片销售量（百万单位）
年 1988 1989 1990 1991 1992
感应式

预期

200
350
500
范围

100-300
200-550
300-750
Atra / Trac II
1.293
1.401
1.250
1.150
1.000
可丢弃式
1.560
1.540
1.440
1.400
1.360
合计
2,853
2,941
2,890
2,900
2,860
　　　来源：Merrill Lynch分析报告。1990.5.10
从表2的合计，不难得出一个结论：从90年至92年，刀片的销售量基本是固定的，在2,900百万之间波动。而90年之所以比89年少的因素，在于感应刀片较之其它刀片耐用。
根据定性分析与市场预测（定量分析）的吻合，并符合本文的预测假设之一（见附注1），我们可以认定吉列的“质量优于价格（quality-over-price positioning）”是符合市场规律的。以1992年的销售预测为例，我们可以做出市场销售量金字塔，见图二。

感应 500

卡式 1000

可丢弃式 1300

图一 1992年刀片销量（预计）金字塔 单位：百万

4.2、预测假设之三
根据以上分析，我们可以得出本文的预测假设之三。即： 刮胡刀市场不是一个分隔的市场，刮胡刀的总销售量基本是固定的。吉列推出感应不是要在销量上增长,而是希望以新产品的高赢利率来取得以金额计的市场份额的增长。
4.3、市场因素对吉列所带来的机会与威胁
根据预测假设之三，我们得到如下结论：
·机会
① 感应抢先更新换代，作为高档消费者的新宠，必能领先潮流，为吉列走出低谷注入新的活力
·威胁
① 感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量，势必会导致原工厂的设备闲置及工人减员或生产率下降。
② 可丢弃式占市场的份额也许继续上升。

5、竞争因素所带来的机会与威胁
见案例，从市场占有率看（静态），吉列的最大竞争对手是舒适，但从市场占有率的增长幅度（动态）来看，其真正的竞争对手是BIC，见表3
表3 相关公司市场占有率增长幅度（88年/80年）

吉列
舒适
BIC
增长值
1.3%
-7.1%
4.4%
增长幅度（%）
2%
-29.8%
95.6%
下面，我们将一方面分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略是否对的，在此基础上分析吉列的竞争策略是否对的，最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。
5.1舒适的竞争优势、劣势及竞争策略
·竞争优势
从表3可以发现,BIC重要是抢了舒适的市场份额。从某种意义上讲，舒适是吉列的“寄生”产物如：“他靠自身的产品和合用于吉列刮胡刀的刀片赚取稳定的利润”。舒适的销售额比例也与吉列近似（见表4）。从内部比例分析舒适的其它刀片17.75%远高于9.7%，这说明舒适的刀片的确打入了吉列的领地。假如各自的刀片匹配各自的刀柄，按常识来讲，这两个比例应当比较接近（忽略刀片的磨损周期）。
估算舒适的刀片打入吉列的比例（占刮胡刀市场总销售额）应为0.1%
其算式为：3%[（17.75%-9.7%）-(56.25%-51.6%)]。请大家自行验证。
该算式有两个假设，即：其它刀片重要匹配卡式和吉列的刀片没有打入舒适。
表4 相关公司的不同类型占市场份额
相关公司
卡式
可丢弃式
其它刀片
合计
吉列
32%
24%
6%
62%
内部比例
51.6
38.7%
9.7%
100%
舒适
9%
4%
3%
16%
内部比例
56.25%
25%
17.75%
100%
通过上述分析，我们得出舒适的竞争优势及劣势如下：
·优势：跟随吉列，虽然有下降趋势，但还是市场的老二。
·劣势：非主营产品，没有超过吉列的任何优势，随时有也许被BIC及其它竞争对手赶超。
·竞争策略：推出卡式的改良产品
“舒适计划于1989年推出 Slim Twin卡式刮胡刀”，舒适以市场老二紧跟吉列，它没有研究的优势来推出卡式的更新换代产品，只能推出卡式的改良产品扭转跌势，是实际且可行的战略。
5.2、BIC的竞争优势及竞争策略
·竞争优势
从案例的介绍，我们可以得出结论：BIC在生产和销售低成本产品方面占有优势。因素如下：
① BIC在大部分所进入的产业中，往往成为市场的领导者：其圆珠笔与打火机的市场占有率超过60%，分别比吉列的Papermate牌的圆珠笔和Cricket牌打火机卖得好。
② 在刮胡刀领域，BIC仅只生产单一品种——可丢弃式，虽然不是市场领袖，仅占9%。但在可
丢弃式市场的占有率，以数量计为45%（销量大），以金额计为22%，这说明BIC的刀片比同类产品价格低一倍有余（价格低），尽管如此，其刀片还是很赚钱的，以1988年为例，其刮胡刀的税前盈余（1550万美元）占其销售额（5190万美元）的30%（1550/5190·高赢利），而吉列的可丢弃式操作利润仅占其销售额的16.7%（附注2）。因此，BIC的单片刀片毛利（视操作利润与毛利为同义词）比吉列高1.8倍（30%/16.7%）。
因此，在可丢弃式刀片领域BIC有很大的竞争优势：价格低、销量大、高赢利。
BIC的竞争劣势很明显，就是它的产品单一（低档产品），没有中高档产品。
·竞争策略：加强可丢弃式
可丢弃式在美国市场成增长趋势（见表2），对吉列和舒适是“鸡肋”，但对BIC是赚钱大户
（利润占其销售额的30%）。更重要的是，BIC可充足发挥“价格低，销量大，高赢利”优势。
5.3、吉列的竞争优势及竞争策略
·竞争优势与劣势
吉列刮胡刀是其主营业务，是刮胡刀行业的市场领袖。吉列靠刮胡刀起家，也靠刮胡刀维持其“有
连续增长利润的传统”（80年代，刮胡刀利润下降，其传统就受到挑战）。吉列有品牌优势（下降中），有技术优势和产品优势等等。
吉列虽然有很多优势，但也碰到了很大的挑战，就是利润低下。市场份额还在前列，但“只开花不结果”。前面已经说明（见本章5.2），BIC以低于市场价格的2倍多，其获利却是吉列的1.8倍，也就是说吉列的经营成本是BIC的3.6倍（可丢弃式）之多。到1988年，吉列在维持其行业领袖地位的同时，付出了惨重的代价，就是负债累累。
BIC的价格利器打得舒适跌了差不多30%的市场份额（见表3），打得吉列负债累累。假如吉列继
续和BIC（市场的代表）打价格战，刮胡刀行业就正如吉列欧美刮胡刀事业部总裁SYMONS的判断：“导致整个刀片业倾向价格促销，由于强调可丢弃式，使得利润大幅下滑”。其结果是刮胡刀的历史会改写，吉列倒闭，市场没有这么快推出更新换代产品。
结论：
因此吉列虽然有很多优势，但也有它致命的弱点，那就是成本太高，低档产品没有竞争优势。
·竞争策略：推出更新换代产品——感应
吉列的竞争策略是否对的呢？这个问题，在市场因素分析中已回答（参见图一）。
5.4、小结：竞争对手的优势及策略
为了简要说明三个竞争对手的竞争优势和竞争策略，列表如下，见表5
公司
竞争优势
竞争劣势
竞争策略
吉列
市场份额占首位
产品种类齐全
最新产品已开发
成本高且有债务
可丢弃式赢利差
品牌优势下降
推出更新换代产品
准备感应上市
舒适
有自己的卡式
适合吉列的刀片
改良产品待上市
市场份额下降
推出改良产品
SLIM TWIN 卡式
BIC
成本低
赢利高
刀片销量大
产品单一：只有可丢弃式
加强可丢弃式
表5 竞争对手的优势及策略
从表5，我们很明显的看到三个竞争对手的竞争策略都非常明智，都采用了扬长避短的策略。这一点对战略管理来讲非常重要。
今天，我们来回顾这段历史，很容易从结果去找因素，即所谓的因果倒置，这不是《战略管理》的思绪，《战略管理》是以历史为借鉴，以现实为基础去推断未来并在今天做出未来的决策。从这个意义上讲，吉列这个案例时代感不强，这也正是我从上个世纪初就开始分析美国经济与吉列发展成正相关的因素（见附注1）。但从另一个方面讲，这个案例有它非常重要的特色，就是，刮胡刀行业的三个竞争对手都做出了发挥自己专长的对的决策，共同推动了刮胡刀事业的进步。
5.5、竞争给吉列所带来的机会与威胁
·机会：感应有赢利的基础，能提高吉列声望，可恢复吉列品牌活力。
·威胁：BIC也许以价格利器抢占市场份额而可丢弃式的市场份额继续上升
5、 竞争态势矩阵（CPM）
根据上述分析，我们为三个竞争对手构造竞争态势矩阵如表6
关键因素
权重
吉列
评分
吉列
加权分数
舒适
评分
舒适
加权分数
BIC
评分
BIC
加权分数
广告
0.2
4
0.8
4
0.8
4
0.8
产品质量
0.1
4
0.4
2
0.2
1
0.1
价格竞争力
0.2
1
0.2
1
0.2
4
0.8
财务状况
0.1
1
0.1
2
0.2
4
0.4
品牌
0.1
4
0.4
2
0.2
1
0.1
市场份额
0.2
4
0.8
2
0.4
1
02
全球扩张
0.1
4
0.4
2
0.2
2
0.2
合计
1.00

3.1

2.2

2.6
表6 竞争态势矩阵(CPM)
注释:1、评分的含义如下:4=强,3=次强,2=弱,1=次弱。
2、总加权分数表白：
·吉列最强；
·BIC次强；
·舒适的竞争力最弱

7、外部因素评价矩阵（EFE）
根据前述分析，构造外部因素评价矩阵如表7：
关键因素
权重
评分
加权分数
机会

①布什政府的经济保守政策会保护大财团的利益
0.05
2
0.1
②公司实行变革的阻力较小。
0.05
4
0.2
③感应抢先“更新换代”，必能为赢利取得先机
0.1
4
0.4
④感应能提高吉列声望，可恢复吉列品牌活力
0.1
4
0.4
⑤感应刮胡刀含22项专利，竞争对手不易模仿
0.2
4
0.8
威胁

①消费疲软，除刮胡刀事业部有也许赢利外，其它事业部在国内赢利的也许性较小。
0.05
1
0.05
②通货膨胀率上升，对吉列的生存带来更大的威胁。
0.05
1
0.05
③美国债务承担沉重，货币政策趋于保守，贷款及得到股东的再投资会较为困难。
0.15
2
0.3
④“反托拉斯法”，新产品很容易被模仿
0.05
4
0.2
⑤可丢弃式的市场份额成上升趋势
0.2
1
0.2
总计
1.00

2.7
表7 外部因素矩阵（EFE）

总加权分2.7高于平均分（2.5），表白吉列运用外部机会与威胁高于平均水平。
第四章 吉列的内部优势与弱点
80年以来，吉列刮胡刀虽然在市场份额上仍然占据头把交椅，但其利润下降，使其“有连续增长利润的传统受到挑战”。1988年吉列形成严重的资不抵债（差额达10亿美元）局面。可以说，吉列的生存权已受到挑战，吉列唯一的优势就是其品牌还没倒，但正如SYMONS所言：“年轻人不再认为吉列是最佳的品牌”，连其品牌也受到挑战（隐忧），吉列的确已到了生死存亡关头。
从案例介绍,一方面让我们总结吉列的传统(成功的经验)及失败的教训，这些构成了吉列的公司文化基础，也是我们进行案例分析的基础。
1、 吉列有如下传统（成功的经验）
① 技术创新：重要表现在化学方面的改善，而非技术方面的创新。感应号称“更新换代产品”，其实质是卡式改良产品，但其创新还是集中在机械方面。
② 行销：广告活动支持新产品上市
③ 广告：在各国推出相同的影像音乐广告——GILLETTE在过去国际性的发表令人惊奇，被喻为以一国为基础，在各文化区可看到差异。
④ 风险管理：吉列公司的优势之一。CEO Colman Mockler说：“我们很谨慎，我们积极追求机会，避免过度冒险。”
⑤ 策略性目的：适时追求公司连续有利地成长。　　
⑥ 高技术高赢利：吉列重要靠高档产品（卡式）赢利（见图二）。

说明：卡式及可丢弃式毛利率见附注2
感应毛利见案例

图二
吉列刮胡刀毛利率图

2、 吉列有如下失败的教训
①不锈钢刮胡刀片上市时，吉列踌躇是否模仿，并且被Wilkinson 、舒适和美国安全刮胡刀（后名为Personna）打得节节败退，短期内被对手赶超
②70年代中期，吉列实行产品多元化，但并不成功。七、八十年代期间，虽然刮胡刀与刀片的销售额只占销售额的三分之一，但来自刮胡刀与刀片的利润占吉列公司总利润的60%以上。也就是说，刮胡刀的利润率（与销售额比）是其它事业的1.8倍左右。
③80年代中期，由于刮胡刀与刀片的利润衰退（80年占公司总利润的73%，88年占公司总利润的64%）吉列公司的股票疲软，有利润地成长的传统面临挑战。通过一系列的被收购与反收购，吉列负债累累。
④可丢弃式的经营成本过高，是BIC的3.6倍（见第三章之5.3）。
这也是导致80年代吉列刮胡刀“开花不结果”的重要因素，可丢弃式除了让吉列没有赢利外，还因混同于一般产品而掉了身价，部分消费者不再认同吉列品牌，也是吉列的隐忧之一。所以，SYMONS在欧洲大力推行卡式（比可丢弃式高一个档次）而获利较为丰厚，他的成功自身说明唯有高技术含量的产品，既能提高吉列的声望，又能为吉列带来利润，这是符合吉列“有可连续增长的利润”的传统及我们为它所设定的目的和任务的——“在男性装饰品领域全球领先”。
3、吉列在其它关键内部因素方面的分析
① 组织结构：88年已将地理组织结构改为产品组织结构，已取得实效。
② 产品质量：感应通过试用，反映良好：紧贴、舒适、美观。
③ 市场预测：通过定性分析和定量分析，计划可行（见图一）。
④ 研发（R&D）：感应的研发已经成功，获得22项专利。
⑤ 制造：已经做好计划并考虑回避风险。
⑥ 行销：庞大的开发和制导致本使感应的价格偏高。Symons的小组计划将刮胡刀定价在3.75美元，比某些非可丢弃式便宜，却又足以维持感应的声望。

4、内部因素评价矩阵（IFE）

权重
评分
加权分数
内部优势

1、研发：感应的研发已经成功，获得22项专利
0.1
4
0.4
2、制造：已经做好计划并考虑回避风险。
0.05
3
0.15
3、管理：SYMONS对市场的结识准确
0.05
3
0.15
4、市场预测：通过定性和定量分析，计划可行（见图一）
0.05
3
0.15
5、产品质量：试用反映良好：紧贴、舒适、美观。
0.1
4
0.4
6、组织结构：产品组织结构，已取得实效
0.05
3
0.15
7、策略性目的：适时追求公司连续有利地成长
0.05
3
0.15
8、广告：在各国推出相同的影像音乐广告——GILLETTE在过去国际性的发表令人惊奇。
0.05
3
0.15
9、高技术高赢利：吉列重要靠高档产品赢利（见图二）。
0.05
4
0.2
10、风险管理：吉列公司的优势之一。
0.05
3
0.15
内部弱点

1、财务：公司目前的资产负债，长期负债达17亿
0.1
2
0.2
2、价格：研发、制导致本高，使得产品价格偏高。
0.05
2
0.1
3、广告：广告等营销成本开销巨大
0.05
2
0.1
4、管理：内部意见分歧
0.05
1
0.05
5、经营：产品多元化策略失败
0.05
1
0.05
6、其它：卡式及可丢弃式的管理变革停止
感应分摊卡式及可丢弃式市场份额
0.1
2
0.2
总计
1.00

2.75
表8 内部因素评价矩阵（IFE）
说明：1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3代表次要因素；4代表重要因素。
总加权分数2.75略高于平均分（2.5）表白吉列的总体内部优势高于平均水平。
第五章 备选战略
1、 TOWS矩阵（表9）

优势——S
1、 研发：感应获得22项专利
2、 产品质量：紧贴、舒适、美观。
3、 高技术高赢利
4、 市场预测：定性和定量分析
5、 广告：国际性的发表令人惊奇
弱点——W
1、 财务：长期负债达17亿
2、 价格：产品价格偏高。
3、 广告：营销成本开销巨大
4、 管理：内部意见分歧
5、 分摊卡式及可丢弃式销售量
机会——O
1、 受经济政策的保护
2、 实行变革的阻力较小
3、 感应抢先“更新换代”
4、 感应能提高吉列声望
5、 竞争对手不易模仿
SO战略
1、感应上市（S3，O3，O4，O5）
WO战略

威胁——T
1、 消费疲软，其它事业赢利差
2、 通货膨胀率上升
3、 “反托拉斯法”，新产品很容易被模仿
4、 贷款及得到股东的再投资会较为困难
5、 可丢弃式的市场份额成上升趋势
ST战略

WT战略
1、 加强可丢弃式（W2、W5、T1、T5）
2、 剥离其它事业（W1，T1，T2）
按该矩阵，我们得到备选战略为：
l SO战略：感应上市（S3、O3、O4、O5）
l WT战略加强可丢弃式（W2、W5、TI、T5）
l WT战略：剥离其它事业（W1、T1、T2）
下面，我们将针对刮胡刀事业部的两大战略做出QSPM矩阵并做出最佳战略选择。
2、定量战略计划矩阵（QSPM）
关键因素
备选战略
感应上市
加强可丢弃式
权重
AS
TAS
AS
TAS
机会

1.     美国经济政策保护
0.05
3
0.15
2
0.1
2.       实行变革的阻力较小
0.05
4
0.2
2
0.1
3.       感应抢先“更新换代”
0.1
4
0.1
1
0.1

4.       感应能提高吉列声望
0.1
3
0.3
1
0.1
5.       竞争对手不易模仿感应
0.2
4
0.8
1
0.1
威胁

1.     消费疲软，其它事业赢利差
0.05
——
——
——
——
2.       通货膨胀率上升
0.05
1
0.05
2
0.1
3.       “反托拉斯法”，新产品很容易被模仿
0.15
1
0.15
4
0.6
4.       贷款及得到股东的再投资会较为困难
0.05
1
0.05
3
0.15
5.       可丢弃式的市场份额成上升趋势
0.2
1
0.2
4
0.8
小计
1.0

优势

1、研发：感应的研发已经成功
0.1
4
0.4
1
0.1
2、制造：已经做好计划并考虑回避风险。
0.05
3
0.15
1
0.1
3、管理：欧美刮胡刀总裁对市场判断准确
0.05
3
0.15
1
0.05
4、市场预测：通过定性和定量分析，计划可行
0.05
3
0.15
1
0.05
5、产品质量：紧贴、舒适、美观。
0.1
4
0.4
1
0.05
6、组织结构：产品组织结构，已取得实效
0.05
3
0.15
2
0.1
7、策略性目的：适时追求公司连续有利地成长
0.05
3
0.15
2
0.1
8、广告：在过去国际性的发表令人惊奇。
0.05
3
0.15
2
0.1
9、高技术高赢利：吉列重要靠高档产品赢利
0.05
4
0.2
1
0.05
10、风险管理：吉列公司的优势之一。
0.05
3
0.15
1
0.05
弱点

1、财务：公司目前的资产负债，长期负债达17亿
0.1
2
0.2
4
0.4
2、价格：产品价格偏高。
0.05
1