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高项历年案例分析题1 项目管理概论1.1 项目经理的选择阅读下面叙述，回答问题1至问题3【说明】某系统集成商获得了一个电子政务信息系统的建设项目，但是公司内人员紧张，对于项目经理的选择问题上，领导产生了分歧。目前有三个候选人：甲公司里一直从事管理工作，曾参与项目的前期招投标和商务工作，熟悉管理流程；乙从事编程工作的高手中，具有几个项目的工作经验，曾负责过大型项目中软件紫项目的经理，此人可选择为项目经理，同时兼任模块的设计工作，一身二职，节约人力成本。丙曾参与过以前电子政务项目的建设工作，撰写业务需求内容，熟悉电子政务的业务内容，担不熟悉技术。问题 1 请您在甲、乙、丙之间选择一人做项目经理？问题 2 请用200字，陈述你选择项目经理的理由？问题 3 请用300字，谈谈您对如何做好一个优秀的项目经理的理解，有那些几点建议？答题思路：【问题 1】 没有标准答案，以自己的理解选择！关键是分析清楚三个人各自的优缺点？【问题 2】 针对自己的选择人，分析其的优缺点，然后针对缺点，提出拟补措施。【问题 3】 书上147148页，项目经理应具备的技能和几点建议! 用自己的话，换个角度写出！阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】（2008 上）D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。 随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。 问题1（10分） 请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。 答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验 （2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范； （3）章某对李某的“传帮带”做的不够好； （4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督； （5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法； （6）缺乏有效的项目绩效管理机制；问题2（10分） 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变； （2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导； （3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面； （4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求； （5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则； （6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；问题3（5分） 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）答：参加书上147148页内容1.2 项目组织机构阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】（2007 下）某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006 年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。 时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施， 组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。 问题1（12分） 在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？问题2（8分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？问题3（5分） 在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？ 答题思路：【问题 1】1） 沟通，强调改项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。2） 从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。3） 增加资源，引入经验丰富的员工4） 并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。5） 赶工，项目员工通过加班来加快项目进度6） 尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务7） 优化外包，采购等环境并全程监控【问题 2】（1） 系统集成商B的组织方式是职能式的。（2） 系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。（3） 最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求包括文档、培训、合同等内容。（4） 委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。【问题 3】（1） 与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。（2） 参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。（3） 参与可能发生的变更的前期评审工作。（4） 负责或者协助收款。2 项目整体管理阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】（2008 上）A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。 林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。 随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。 实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。 而在A集成公司中，类似现象已多次发生。 问题1（10分） 针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题（200字以内）。 问题2（10分） 针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300字以内）。 问题3（5分） 针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（300字以内）。2.2 变更管理阅读以下关于变更的叙述，回答问题1至问题3 【说明】（2005 上）在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题： 问题1（5分） 请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？ 问题2（10分） 请用300字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？ 问题3（10分） 请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。 试题分析 【问题 1】上述情景中存在的主要问题有：（1） 对用户的要求未进行记录（2） 对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准（3） 在修改过程中没有注意进行版本管理（4） 修改完后未进行验证（5） 修改的内容未和项目干系人进行沟通 【问题 2】由于上述问题的存在可能导致如下后果：（1） 缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握（2） 缺乏对变更请求的分析可能导致后期的变更工作出现缺失，与其他工作不一致的问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响（3） 在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。（4） 修改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。（5） 未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。 【问题 3】 变更管理的基本流程：2.3 配置管理阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内【说明】（2006 下）老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后， 项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。 问题1（5分） 请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原因。 问题2（10分） 请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。问题3（10分） 请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。答题思路：【问题 1】（1） 缺乏项目整体管理（尤其是项目整体问题分析）（2） 缺乏整体变更控制流程；（3） 缺乏项目干系人之间的沟通；（4） 缺乏配置管理；（5） 缺乏整体版本管理（6） 缺乏单元接口测试和集成测试；【问题 2】（1） 制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制流程，制定审批计划。（2） 配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。（3） 建立配置管理信息系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。（4） 基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。（5） 建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。（6） 变更控制。包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。（7） 配置状态统计。统计配置项的各种状态。（8） 配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。【问题 3】（1） 针对目前系统建立或调整基线；（2） 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；（3） 梳理配置项及其历时版本；（4） 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历时版本的符合情况；（5） 根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划和实施；（6） 加强单元测试与系统集成测试或联调；（7） 加强整体版本管理；3 项目范围管理阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内【说明】（2006 下） 小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。 在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥无期。问题1（5分） 针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。 问题2（15分） 如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350 字左右的文字说明。 问题3（5分） 请用150字左右的文字，说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。4 项目进度管理阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。【说明】（2005 下）某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。 经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。 项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。 在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1、应用子系统 1）1月5日2月5日需求分析 2）2月6日3月26日系统设计和软件设计3）3月27日5月10日编码4）5月11日5月30日系统内部测试2、综合布线 2月20日4月20日完成调研和布线 3、网络子系统 4月21日5月21日设备安装、联调 4、系统内部调试、验收1）6月1日6月20日试运行 2）6月28日系统验收 春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。 问题1（4分） 请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。 问题2（9分） 请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。 问题3（12分） 请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度时间管理的过程 和方法以及资源配置对进度的制约。 试题分析：【问题1】（1） 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；（2） 项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；（3） 项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员（4） 工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；（5） 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素 【问题 2】 （1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员； （2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间 （3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间 （4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地 （5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。 （6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。 此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用 【问题 3】 1、进度管理的过程 2、资源对进度的影响 （1）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律 （2）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内【说明】（2006 下）小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下所示：问题1（15分） 请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系， 并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识。问题2（6分） 请分别计算工作B、C和E的自由浮动时间。问题3（4分） 为了抢进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩 了7天（历时8天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】（2008 上）J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过2个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。 该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目， 而公司刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同， 只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不可能的。 问题1（10分） 请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）？ 答：（1）明确定义项目的工作分解结构 （2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估算方法可以采用类比估算法 （3）对于新增的移动接入模块，可以联系业内专家，采用专家判断或者德尔菲法进行估算 （4）对于WBS进行足够的细化后，可以依据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进行进一步历时估算。 问题2（10分） 请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008年7月1日之前交付（300字以内）？答：（1）与客户沟通，梳理业务中的关键需求，与客户协商能否在期限前完成关键需求即可，其他部分分期交付。 （2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分采用外包方式 （3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度 （4）明确目标，责任何奖励机制，提高员工工作效率 （5）必要时进行赶工 问题3（5分） 请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300 字以内）？答：（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划 （2）建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行偏差分析。 （3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制。 （4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理 （5）使用有效的项目管理工具，提示项目管理的工作效率。5 项目成本管理阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对于栏内【说明】（2005 下）一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。问题1（8分） 请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。问题2（5分）根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。问题 3根据项目成本数据，预测项目今后的成本变化情况（EAC，ECT，TCPI）。问题4（12分）对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？ 试题分析：【问题 1】CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EV/AC=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843【问题 2】【问题3】【问题 4】（1） 进度滞后，费用超支（2） 进度滞后，费用没有超支（3） 进度提前，费用超支（4） 进度提出，费用节省6 项目质量管理【说明】 阅读下列说明，针对项目质量管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】（2008 下） 某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全而负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。 张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。问题1 (6分) 客户对项目的质量没有信心的可能原囚是什么?问题2 (10分) 一般地，项目的质量管理计划应该包括哪些内容?问题3 (9分) 张工应该如何实施项目的质量保证?项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系?7 项目人力资源管理 阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】（2005 上）M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。 【问题1】（4分） 请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。 【问题2】（9分） 请用200字以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？ 【问题3】（12分） 请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。 试题分析 第一步：总结出问题的要点。本题考查的是人力资源管理的过程和其在实际项目中的实施方法。【问题1】 考查项目团队中角色识别、责任分配合人员负荷均衡【问题2】 考查人员的安排、使用的过程【问题3】 考察项目团队的角色构成、项目团队组建、团队建设和管理项目团队的方法第二步：再仔细阅读正文，找出正文情景的假设条件（1） 项目人手比较紧张（2） 从正在从事编程工作的高手中选择项目经理，小张同时兼任模块的编程工作（3） 这种安排导致软件子项目失控第三步：分析试题内容，构思答案要点【问题1】 （1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。（3）小张没有进入管理角色，过多关注于编程工作，疏于对项目的管理（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控【问题2】（1）事先要制定岗位的要求,职责和选人的标准，并选择合适的人选（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面的评估，如果小张的负荷过重，需要找人替代小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。（3）要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。【问题3】（1） 针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下： 管理类岗位：如项目经理 工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，主机人员，实施人员： 行业专家 辅助类：文档管理员、秘书等（2） 结合项目实际，叙述进行如下活动的经验： 组建项目团队，明确责任（制定职责分配矩阵） 建设项目团队 提高项目团队成员的个人绩效； 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工 作效率（3） 管理项目团队 跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈 协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度 项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题； 评估团队成员的绩效 阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】（2007 下）某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。问题1（8分） 请简要说明发生上述情况的可能原因。 问题2（8分） 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？ 问题3（9分） 请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。答题思路：【问题 1】（1） 单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持；（2） 副总裁承揽了更重要的项目；（3） 项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险；（4） 可能是本项目的绩效不好，失去了单位有关领导的支持；（5） 可能是重要干系人如客户，公司高层管理者内定项目暂停或者下马；【问题 2】（1） 如果经评估后，认为项目可行，就应写出能够充分反映项目现状和前景预测的报告，向主管领导汇报、说明和沟通，陈述改项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的满足要求的资源支持。（2） 因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量将本单位的其他非涉密项目或者内容进行社会外包。（3） 如果只剩下不到10的工作，应说服原来的团队加班赶工来完成项目。【问题 3】（1） 建议单位统一管理所有资源，制定资源在各项目之间的分配原则和计划；（2） 定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的合进展良好的项目（3） 外包（4） 必要时，增加资源（5） 建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目； 阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】（2008 下） 钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动人家的积极性，宣布了多项激励政策，如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了具体的奖励数额;在项目实施期间，为了激励士气，经常请人家聚餐。由于单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实施现场，囚施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭白己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。问题1 (6分) 请概括出钱某在人力资源管理方而存在的问题。问题2 (12分) 针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设?如何运用自己的Y型管理风格有效地管理项目?问题3 (7分) 请用200字以内文字叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间的关系。8 项目沟通管理阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】（2005 下）老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。问题1（5分）针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。问题2（15分）针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。问题3（5分）针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？试题分析：【问题 1】缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析缺乏完整的会议规章，会议目的，会议议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏成果；会议没有产生记录会议没有引起