锻造聚焦商业成功的干部队伍华为干部管理之道.docx

向华为学习激活组织、激活个体
的文化、干部、绩效与激励体系

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学习对象：董事长或CEO＋高管团队成员+CHO
主讲嘉宾：华为人力资源纲要《以奋斗者为本》重要编委
华为公司顾问、原华为公司高管成员（近2023华为经营与管理实践经验）

项目课程：

课程名称
课时
第①期
第②期
第③期
费用
课程Ⅰ：以奋斗者为本的公司文化建设——华为公司文化实践
1天
1月15日
5月27日
9月9日
8800
课程Ⅱ：锻造聚焦商业成功的干部队伍——华为干部管理之道
1天
1月16日
5月28日
9月10日
课程Ⅲ、全力发明价值、对的评估价值、合理分派价值——华为绩效管理之道
1天
——
6月24日
10月21日
5800

优惠策略：原价24400元/人，项目报名享受18,800元/人（4门课程）
课程Ⅳ：利出一孔、力出一孔——华为股权激励与非物质激励体系
1天
4月15日
7月15日
11月4日
9800
一个好的组织要成功，有三个必要条件。第一是听得进批评的领导班子，第二是有进取心的好制度（不是保守性的），第三是一个庞大的可以艰苦奋斗的群体。
——华为公司创始人 任正非
项目前言：

为什么要向华为学习以奋斗者为本™？

华为2023年继续领跑，逆势之下在三大业务板块都有显著的增长，销售额达成3950亿，利润457亿，一家年轻的世界五百强公司（平均年龄29岁），在业务强势增长之下管理体系也在随着时代而升级，以“消灭优势，留下文明”的姿态一次次围绕客户价值进行变革，华为人也坚持以奋斗者为本的姿态长期坚持自我批评和创新实践。
华为的管理在文化、战略、流程、组织、人力资源等方面有着卓越的实践和创新，这既保障了华为业务的稳健发展，也构筑了华为“长期艰苦奋斗”的特色。

华为的以奋斗者为本™由什么构成？

任正非先生描述自己在华为重要做三件事情，“第一是文化教员，第二是干部建设，第三是员工激励。”

以奋斗者为本™，将从三个维度四个模块（文化、干部、绩效与激励）进行展开深度学习，以帮助公司激活组织、激活个体，保证组织的商业成功。

1. （文化）蓬生麻中，不扶自直，通过华为公司“以奋斗者为本”的公司文化的解读和构建过程，理解文化如何深度影响员工行为和组织绩效，掌握文化形成的基本假设和“激活价值发明者”的文化构建方法；
2. （干部）通过学习华为系统的干部管理机制建设，让组织越发展越有人才涌现，打破干部带来的组织发展瓶颈，掌握具有“浓度”的干部队伍建设方法论；
3. （绩效）具体解构华为华为盼望为客户发明什么价值，如何聚焦这些价值，形成华为独特的经营要素，将经营要素分解成一项项价值发明的活动，通过战略、年度计划层层几码为组织绩效和个人绩效目的，掌握组织绩效和个人绩效考核的核心机制与操作工具、方法；；
4. （激励）系统了解华为激励机制的全貌、核心管理理念、实践要点，系统理解华为如何通过股权激励和非物资激励来保障“奋斗者”不断涌现，帮助公司获得公司激励设计、管理的关键方法。

课程Ⅰ：以奋斗者为本的公司文化建设——华为公司文化实践
——为什么一般的公司价值观和文化建设难以落地，而华为却已形成了进一步组织流程和员工行为的公司价值观和文化？

文化，是教我们如何适应这个世界的潮流，华为作为一家独立的组织，形成了以奋斗者为本的核心文化适应世界的发展，同时，该文化体系如何影响员工，从而影响组织绩效，该篇内容将系统性讲述华为文化形成的过程和塑造机制，华为以客户为中心作为牵引，不断鼓励“奋斗者”的涌现，“蓬生麻中，不扶自直”也让华为文化从上至下极其统一

课程大纲：
一、公司文化与公司绩效的关系
——比组织与流程再造更重要的是公司环境和人的思想的再造
1、 公司文化是什么？（华为是如何看待公司文化的？）
2、 公司文化如何改变员工和客户的态度和行为？
3、 公司文化如何把“思想”转化为“行为”？

二、华为文化的五大实质内容解读
1、为什么2023年华为文化建设的主题词是“芭蕾脚”？
2、华为文化实质内容之一：
为什么“机会第一”是商业和创业的第一文化？
—— 华为是如何把抓住商业机会和发明商业机
会的文化转化为公司能力的？
3、 华为文化实质内容之二：
华为是如何建立从员工、公司到客户的三层
“责任结果导向”文化的？
4、 华为文化实质内容之三：
华为的“团队协作”文化是如何让一批普通人干出不普通的事的？
5、 华为文化实质内容之四：
华为是如何实现“管理体系最小化、公司文化最大化”的？
6、 华为文化实质内容之五：
为什么说华为的“狼文化”是被逼出来的？（华为狼文化的行为特性、普适性）

三、华为对于文化的定位是“一套完整的管理逻辑体系”
1、为什么说在华为，文化可以是第一生产力？
2、什么是华为的文化管理模型：“洋葱模型”？
3、华为如何定义“文化”这一体系的基本假设、愿景、
使命和价值观？
4、华为的文化建设与其它管理要素之间的三大关系：
a) 华为的文化建设与利益分派之间的关系？
b) 华为的文化建设与经营机制的关系
c) 华为的文化建设与华为的简朴管理体系之间的关系

四、华为如何塑造公司文化
1、“塑造文化”是一个公司重要的任务，预设的公司文化不会自动形成；
2、公司塑造文化的核心要素是什么？
3、华为的最高层管理团队是如何把“塑造公司文化”称为自己的重要职责之一的？
4、公司文化如何落地？
a) 如何形成公司的文化符号？
b) 如何根据环境挑战提出文化建设的目的和规定？
c) 什么是匹配公司文化的“人物故事”和“典礼范式”？
d) 如何建立公司文化的“传播平台”？
五、打造与时俱进的文化导向力
1.华为如何应对全球化的挑战
2.华为应对多元文化挑战的经验总结
3.与时俱进，对核心价值观动态诠释
4.华为文化的本质是适应
5.结语：华为认为价值观和文化是可以转化为商业成功的

课程Ⅱ：锻造聚焦商业成功的干部队伍——华为干部管理之道
——解析华为用什么机制培养一批能征善战、能上能下的管理干部，获得商业成功，并保持可连续的组织活力？

以客户为中心以奋斗者为本长期艰苦奋斗，这是我们二十数年悟出的道理，是华为文化的真实体现…一个公司如何才干长治久安，这是古往今来最大的一个问题。接班人（和管理者）是用核心价值观约束塑造出来的，这样才干使公司长治久安。
——选自《以奋斗者为本》 任正非

某著名上市公司（市值300亿+）董事长问华为人力资源高管胡赛雄老师：“干部绩效目的完毕不了，华为是怎么办的？”，胡老师说：“拿掉”，董事长：“拿掉就没人用了啊？”，这正好是干部管理要解决的重要问题。华为员工平均29岁，干部的管理机制让华为越发展越有人才，构筑了强有力的人才密度来支撑业务的发展，华为的干部管理机制究竟是什么样？

课程大纲：
一、干部的使命与责任
1)干部要担负起公司文化价值观的传承
2)洞察客户需求，捕获商业机会，抓业务增长
3)带领团队实现组织目的
4)有清楚的主攻方向，抓重要矛盾
5)站在全局立场，不断改善端到端的业务流程
6)开展组织建设，帮助下属成长

二、对干部的规定
1)干部要长期艰苦奋斗
2)不断改善思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度（热点内容）
3)实事求是，敢讲真话，不捂盖子
4)以身作则，不断提高自身的职业化水平
5)要有自我批判精神
6)保持危机意识，惶者生存
7)个人利益服从组织利益 （热点内容）

三、干部的选拔与配备
1)猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 （热点内容）
2)优先从成功团队中选拔干部
3)优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
4)优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部（热点内容）
5)干部选拔的关键行为标准 （热点内容）
6)干部配备的基本原则（热点内容）
7)干部要能上能下的机制热点内容）

四、干部的使用和管理
1)干部的考核与激励（热点内容）
2)干部的分权管理
3)干部的监察
4)干部监察的制度与程序

五、干部队伍的建设
1)以选拔制建设干部队伍（热点内容）
2)建立干部的循环流动制度
3)建设后备干部队伍，保障事业连续发展

课程Ⅲ：全力发明价值、对的评价价值、合理分派价值
——华为绩效管理实践

华为创始人任正非先生在2023年市场部会议上，针对绩效管理和人才选拔，特别提出：“各级主管的目的与责任要清楚，责任结果导向的考核机制，导致内部的机制简朴，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向，必然是优秀干部辈出，迎合作风消失。”
那么华为究竟如何将“责任结果导向”解码到每一个岗位的绩效考核上呢？

课程大纲:
1. 大绩效管理：绩效是经营的结果
1） 公司文化对绩效的影响　　2）商业模式对绩效的影响
3）战略对绩效的影响　　　 　4）总结：绩效是经营的结果

2. 绩效目的解码：全力发明价值
1） 起点——客户价值 & 经营要素
2） 价值发明的关键活动 3）绩效目的解码过程
4）目的管理和绩效管理
5）组织绩效和个人绩效
6）组织KPI和个人KPI必须责任结果导向
7）绩效目的设定原则
8）总结：对准商业价值的目的才故意义

3. 评价绩效奉献：对的评价价值
1） 组织绩效考核要点
2） 组织绩效考核方法
3） 个人绩效考核要点
4） 个人绩效考核方法
5） 误区1∽8
6） 总结：假如没有对的的绩效评价……

4. 绩效管理支撑：管理价值及分派
1） 绩效管理的导向
2） 绩效管理全景图
3） 组织绩效和个人绩效管理
4） 组织绩效管理程序
5） 个人绩效管理程序
6） 价值分派：利益共同体
7） 价值分派：激活各种价值发明的要素
8） 价值分派：合理的薪酬结构
9） 总结：绩效管理控制战略地图保证商业成功

课程Ⅳ：利出一孔，力出一孔
——华为以奋斗者为本的股权激励与非物资激励体系

华为成功之路充满艰辛，蕴含着巨大的风险。一个没有任何背景的民营公司，仅靠自己薄弱的资金要承担巨大的开发投入，吸引和留住优秀人才，在很多人看来，几乎是不也许的。华为的成功不是偶尔的，是太多的因素综合作用的结果，但华为激励机制的设计特别是初期实行的员工持股计划被公认为是华为的成功的重要因素。华为凭着这种以奋斗者为本的激励机制，建立利益共同体，汇聚了大量优秀人才，锤炼出一大批狼同样的能战斗的队伍，开疆拓土，成就了今天。

l 课程大纲：
1. 激励，为战略服务
对激励体系建设的宏观思考
战略对激励的诉求
要建立什么样的激励体系（激励导向、励体系架构、激励的管理和实行）
激励如何影响“吸引保存人才”、如何达成激发组织活力和战斗力的效果

2. 激励体系总体规划
基于战略的激励体系的结构
激励体系的作用定位
激励架构设计
构建价值链上的利益共同体，以达成利出一孔、力出一孔目的。

3. 华为物质激励实践
华为物质激励方面的实践经验;
工资、奖金、长期激励（虚拟受限股及TUP的设计内容与管理要点）具体设计方案；

4. 华为非物质激励实践
非物质激励的观念与导向；
非物质激励相关政策的建设与优化；
如何合理使用物质激励与非物质激励手段，以达成最佳激励效果。

华为公司高级顾问、原华为人力资源高管

老师融合了西方管理思想和本土公司的真实情况，为华为的经营、公司文化、干部体系的建设发明了具有建设性的成果。对华为公司管理有全面、进一步的理解和研究，并具有丰富的管理实践经验和授课技巧，是华为公司人力资源管理哲学编委会负责人和重要撰写人之一，与华为首席管理科学家黄卫伟等共同编著《以奋斗者为本》，深谙华为人力资源管理的精髓，也是华为人力资源管理哲学、财经管理哲学和业务管理哲学的教学方案重要设计者。

专家风格：
以华为真实案例进行进一步浅出授课，将华为关键经验与人力资源管理的结合，带给公司高管们耳目一新的思考。善于结合公司业务现状提供系统性、落地的解决方案。

重要研究与征询方向：
公司战略与经营之道、组织、公司文化、干部管理体系建设公司干部选拔、配备、发展等政策制定和管理。

老师通过数年的经历把华为的文化、人力资源管理的精髓讲得非常透彻
——温氏集团人力资源副总经理 姚绘

老师把华为公司的以客户为中心的文化从底层到外层逐步解开，既系统又有趣，让我们更加清楚地知道如何构建以客户为中心的公司文化，文化虽似虚无，华为却落地有声，值得学习。
——海大集团 教务主任 刘醇

老师授课风趣风趣，有激情。以华为真实案例进一步浅出分享，给我们公司的中高层耳目一新的思考。
——金螳螂集团人力资源总监兼商学院院长  朱盘英

老师通过一天的培训，将华为2023的创新驱动精神完完整整地做了诠释，让一家纯民营的中国公司成为全球通信行业领导者，华为成功的核心要素是“以奋斗者为本”的价值理念，让我们明白，探路者在进化的道路上应当肯定劳动者、奋斗者、奉献者，感谢乔诺商学院的支持和胡老师的精彩分享。
——探路者集团人力资源副总裁  王博

学习项目推荐书籍
《以奋斗者为本-华为公司的人力资源管理纲要》

作者：黄卫伟、胡赛雄等
推荐理由：全面揭示当代华为标杆公司[以奋斗为本]、[以客户为中心]、[长期坚持艰苦奋斗]的三大核心价值观，结合乔诺商学院的2023深度考察活动，全面了解这家标杆公司的管理。
自1988年至今20数年，华为公司成长为全球通信设备产业的领先公司。靠的是什么？靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把17万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

《下一个倒下的会不会是华为》

作者：田涛、吴春波
推荐理由：成功公司都在探索成功的必然性，而规避偶尔性；本书揭示了华为落地的危机管理和优质基因的沉淀管理。
一位70岁的商业思想家，10多位40岁出头的公司战略家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着十多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的各个角落。他们过往20数年成功的密码到底是什么？还能继续复制成功吗？下一步华为会走向哪里？会崩溃或者消亡吗？知识分子是规则与秩序的天然抵抗者与挑战者。华为的成功一方面在于，将“秀才”造就成具有同一价值观和统一意志的“战士”，同时又避免将“战士”扭曲成“奴才”。传统公司管理的理论与经验大多源于对非知识劳动者的管理；任正非公司管理哲学对当代管理学的奉献在于：在互联网文化的广泛而深刻的挑战面前，摸索出了一整套的对知识劳动者的管理理论和方法。

《激活个体》

作者：陈春花
推荐理由：结合互联网时代的组织特性，以华为等优秀公司为案例对“激活组织和激活组织中的个体”提出了系统性的意见和方向。
《激活个体》中76处提及华为公司的实践，把柔性组织、文化与个体的能力的建设都归纳为激活个体的范畴，系统而全面地融合了传统管理与现代化组织的特性，以客户为导向，形成了完整的思想。

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