精益生产管理在啤酒制造中的应用.doc

精益生产理论在啤酒生产中的应用分析

一、推行精益生产在现代企业管理中的重要意义
（一）精益生产方式产生背景
随着我国融入经济全球化的速度加快，企业在获得更广阔的市场的同时，面临着竞争加剧、成本增加、需求的个性化和多样化等许多挑战。为了提高竞争力，企业必须凭借最好的质量、最低的成本、最优的服务和最清洁的环境来满足不同顾客对新产品的需求和社会发展的要求。因此，企业需要选择一个合适的管理模式来适应市场的变化，才能在激烈的市场竞争中获胜。对精益生产方式的应用研究正是基于这种背景下进行的。
随着能源紧缺的日益加剧，如何减少能源消耗，提高资源利用率已成为世界各国优先考虑的课题。从人均能源拥有量来看，中国是一个能源极为匮乏的国家。中国作为世界最大的煤炭和钢铁消费国和第二大的石油消费国，较低的能源利用率已严重影响我国的可持续发展能力和企业的竞争力。
中国加入WTO近十四年，此间中国的制造业经历了一段风险与机遇共存的年代。市场与投资的国际化发展及研发管理的国际化趋势都为中国工业的发展带来巨大的机遇。但随之而来的价格竞争、资源竞争、市场竞争也将更加激烈，以前那种单靠廉价劳动力和低价格竞争的时代已经一去不复返了。在市场竞争日趋激烈的今天，纵观国内外的企业无不将注意力投向不断地持续改进和提高企业管理水平上，向卓越的管理求效益已成为当今企业步向成功的必由之路，而精益生产方式已渐渐成为国内外企业寻求改变现状的首选。
（二）精益生产方式的现实意义
精益生产方式的发源地为日本的丰田汽车公司，精益生产模式自上世纪中叶发展到今天，尽管在国际上已经初步形成了一个基本完整的学术体系，但在中国精益生产的研究和推广从九十年代末才开始，只是在近十年时间才有实质性发展和推广。目前还有一些国内的企业并不完全了解精益生产方式。我国当前正处于社会急剧转型期，改革开放的时间还比较短，从传统的计划经济体制中走出来的制造企业正逐步向完善的市场经济体制过渡。对国内企业来说，传统的片面追求产值而忽略成本和利润的做法在今天已完全行不通了。在全球日益开放的激烈竞争的市场条件下，在能源危机不断加剧的今天，制造企业要生存发展下去，推行精益生产方式将是一个必然的选择。随着市场环境向着多样化方向变化，市场竞争加剧，精益生产方式的应变能力和对质量、成本、效率的有效控制方法，对企业的影响越来越大。精益生产方式作为一种先进的生产模式，它追求生产的合理性和高效性，能够灵活多样地生产适应各种需求的高质量产品，其基本原理及诸多方法对企业具有积极的意义。
二、 精益生产理论的基本内容
（一）精益生产基本概念
1.精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生。
2.精益生产方式从产生至今己有近六十年时间，在此期间，不断被充实和创新，形成了庞大的生产体系。一般认为，精益生产体系的主要内容包括以下几方面:
(1)通过全体员工实施5S活动和TPM活动对生产现场进行改善，为后期的精益生产的推行打好基础。
(2)充分调动企业员工的主观能动性，鼓励团队合作，加强企业内部各个部门之间的协力合作。
(3)目视管理:管理者和全体员工对公司的的生产运营状况都一清二楚。任何人一进入生产现场，就知道生产内容、品质状况、设备状态等信息。
(4)将6δ质量管理原则应用于生产过程中，对整个生产过程进行跟踪监。

(5)应用JIT生产系统(准时制生产):即在正确的时候，按正确的数量，以正确的方式交给客户。准时制生产需采用一系列工具来使企业实现准时化生产。
(6)不断追求完美。企业管理理念要与员工的思想一致，就是追求完美。即使永远达不到理想的完美，也要不断改善，进步是点点滴滴的。
3.精益生产方式内容的实质就是对生产过程的管理，包括推进生产计划的合理化，生产产线的均衡同步化，生产制程的柔性化，实现零库存生产，推行全面质量管理体系，追求产品质量的零缺陷；消灭生产环节中的任何一切浪费。企业中最为常见的浪费主要有以下七种:
(1)Defects and Correction不良、修理的浪费。
2)Extra work过分加工的浪费。
(3)Action动作的浪费。
(4) Conveyance搬运的浪费。
(5)Inventory库存的浪费。
(6)Overproduction制造过多、过早的浪费。
(7)Waiting等待的浪费。
精益生产就是要实现零浪费，最终实现拉动式准时化生产方式。
（二）精益生产的特征
精益生产之所以能成为一种风糜全球的新生产管理方式，是因为它有着与传统生产方式完全不同的特点。作为一种新生产管理模式，它已在实践中获得巨大成功，以下从两个方面对进行精益生产方式的特点进行阐述。
1. 生产方式方面的特征：与早期传统的大批量生产方式相比，精益生产方式主要有以下几个方面特点：
(1)对员工的态度不同：传统的批量生产方式注重生产管理中的上下级，强调管理中的严格等级关系，它把员工当作是一台机器，所有员工都应无条件地执行并完成上级下达的生产任务。精益生产则主张要充分发挥员工的主观能动性，注重激发员工的生产积极性和创造性，它认为员工是企业团体的成员，而不是没有生命的机器。
(2)关注的焦点和范围不同：传统批量生产方式起源于美国，因此它非常符合当时美国企业之间的分工和市场关系，企业都是以财务关系为中心，主要是根据市场导向来配置和优化资源，它只关注企业内部问题，优化自身的内部管理。而对相关的上下游企业，则视之为竞争对手。精益生产方式则以产品的生产工序为中心，与上下游供应链企业密切协作，既降低了企业之间相互协作的交易成本，又能保证各种物料供应的稳定和及时供应，它将企业的的上下游供应链都作为企业进行优化的目标对象。
(3)对待库存的态度不同：大批量生产方式对于库存的管理，重点关注企业运营中的可能存在的各种风险，它认为保持一定的库存是非常必要的。在面对生产过程中隐藏的各种不确定因素时，就可以通过库存来缓冲各个生产环节之间的矛盾，从而避免停线风险，保证生产能够稳定地进行。精益生产方式认为生产中的任何库存都是一种“浪费”，着眼于提高生产系统的整体效率。它认为如果生产中的库存过多，就可能难以发现生产中的诸多问题，企业就很难进行改善。它既强调零库存的要求，又强调对生产供应的保证，它通过不断揭示生产中的各种问题，并进行持续改进，从而不断减少库存数量，最终消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的目标。
(4)质量观的不同：传统生产方式认为生产中出现的次品是不可避免的。为了保证生产连续进行和能满足客户需求，一方面要增加生产数量的投入，另一方面，又要提高检验成本，增加生产过程质量检测控制点。精益生产基于生产组织的分工与人的协作的出发点，认为完全可以让生产者自身来保证产品质量，且不会影响生产的连续性。我们一边在追求完美，一边却还要容忍失败，这似乎有些矛盾。其实从本质上来说，这两方面是互补的
(5)业务控制观的不同：传统大批量生产方式的人事制度是基于双方的劳动雇佣关系，因此它过份强调员工工作的高效率，并以严格的考核来促进与保证。精益生产受东方文化影响，在专业分工时提倡员工之间的相互协作及业务流程的简化。
2. 管理方法方面的特征：在管理方法上，精益生产有如下几方面的特点:
(1)团队工作法(Teamwork)
员工在工作中不只是机械地执行上级命令，更重要的是积极地参与决策。团队的成员要求一专多能，要求每个员工都能掌握其它岗位的技能，保证工作协调的顺利进行。团队工作的基础是团队成员之间的信任，对每名成员的工作业绩是以一种长期的监督控制为主，而不是对每一步工作的都进行考核，以提高工作效率。
团队的组织是灵活多变的，针对不同的问题可以成立不同的团队，同一个员工可能属于不同的团队。
(2)并行工程(Concurrent Engineering)
在产品的前期项目设计开发期间，将概念设计、结构分析、工艺设计及最终需求等结合起来，以保证在最短时间达到前期质量要求。
各项工作由相关的项目小组同时展开，同时进行，同时完成。进程中由小组成员根据自身的工作内容，定期反馈信息并对出现的问题协调解决。
依据适当的企业管理信息系统工具，对整个项目进行反馈与协调。
(3)全面质量管理(Total Quality Management)
强调质量是制造出来的而不是检验出来的，要靠生产过程中品质管控来保证。生产过程中在每一道工序都要进行质量检验和控制，注重培养每位员工的质量意识，保证能在第一时间就发现质量问题。对于出现的质量问题，组织有关的技术人员与生产线员工作为一个小组，
共同参与讨论，寻求改善方案，尽快解决遇到的问题。
(4)拉动式准时化生产(Pull Production)
追求生产工序的平衡，物料的稳定流转。可由人工调整和控制生产节拍，主要是为了保证生产过程中的物料平衡。 以生产看板的形式传递信息，拉动生产。以最终用户的需求来拉动生产。采用拉动式生产，上道工序直接由下道工序直接拉动，不需要生管部门集中计划，但各生产单元之间要做好协调。 由于精益生产的上述特点，精益生产能给企业带来巨大效益，既有看得见的绩效，即库存降低、品质提高、开发与生产周期缩短、人员减少、市场应对速度变快，又有企业员工问题认识的变化、改善创新能力的提高及团队精神的树立等无形效果、以日本丰田公司成功实施的效果来看，与大批量生产方式相比，精益生产只需要一半的人员、一半的场地、一半的投资、一半的工程设计时间和极少量的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。
（三）精益生产的实施步骤
1.精益生产管理思想的终极目标是企业利润的最大化。它通过消灭生产过程中的浪费来最大程度的降低成本。
2.那么在实践中如何贯彻精益生产思想，逐步推行精益生产方式呢？一般来说，精益生产管理的实施要遵循以下步骤：
(1)第一步：正确的确定价值(Value)---意识改革 产品的价值在于满足客户需求，要站在客户的立场上考虑问题。正确地确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值就必须把生产过程中的多余消耗减至最低，不将额外的的花销转嫁给客户。在使客户满意的同时，企业自身也降低了生产成本，这就是精益生产的价值观。
(2)第二步:识别价值流(Value Stream) 精益生产不只是需要一般作业员工的参与，它更需要系统地展开。因此，就需要对企业现状做出分析。这个分析工具就是价值流图。价值流是构成每个流程的全部活动，识别价值流的含义就是在价值流中找到哪些是对企业能真正增值的活动，哪些是可以完全去掉的不增值活动。精益生产思想将企业运作过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费，消灭浪费。
(3)第三步:流动(Flow)---实现一个流 精益生产要求创造价值的各个活动流动起来，强调的是不间断地流动，生产过程象河流中流水一样完全畅通地流动。传统生产方式的部门分工、批量生产等人为地阻断了本应流动起来的价值流。精益生产将所有停滞看作是一种浪费，号召所有的员工与部门分工、批量生产进行斗争，斗争的工具就是“单元生产”。
(4)第四步:需求拉动(Demand Pull) “拉动”就是根据客户的实际需求进行投入，让客户能够在正确的时间得到正确的产品。推行拉动式生产方式后，用户在制造的下游能非常方便地取到他们所需要的产品，而不是强迫客户接受喜欢的产品。拉动式生产中，生产和需求一一对应，紧密联系，减少了物料的过程等待时间，减少了库存数量和现场在制品，也缩短了生产周期。
(5)第五步:完美(Perfect) 生产管理方式改进的结果必然使价值流动速度大大加快，这样就不得不用价流程分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这种良性循环可以使企业逐步达到完美的管理流程。精益生产的主要目标就是通过完美的价值创造流程为用户提供超值完美的产品和服务。“尽善尽美”永远是一个目标，是一个终极目标，没有任何事物是完美的，都需要不断的改进。在持续地追求尽善尽美的过程中，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
三、15年公司推行精益生产分析
（一）公司推行精益生产背景
1.公司简介：华润雪花啤酒(安徽)有限公司蚌埠分公司座落在安徽省怀远县城关镇涡北新城区，隶属于华润雪花啤酒（安徽）有限公司，成立于2000年11月，系外商投资企业。目前公司拥有资产总额7亿元，厂区占地面积356亩，现有职工近500人。生产能力36万千升/年，是安徽省单厂生产能力最大的啤酒企业。
2.问题描述：随着全球啤酒生产企业竞争日益白热化，啤酒没有矿泉水“值钱”这是个不争的事实，如何降低企业生产制造成本，实现节能清洁生产，提高企业市场竞争力，集团从2011年开始尝试启动了精益生产管理，华润雪花啤酒蚌埠工厂真正启动精益生产是从13年开始的，经过两年的摸索，初步取得一定的成效。公司成立以来，在十分激烈的市场竞争中，能发展成为如此规模的大型企业实属不易。不过企业落后的管理方式无法满足企业快速发展的需要，导致公司在生产运营过程中逐步暴露出一些问题，主要集中在以下几个方面：
(1)企业缺乏前期规划，厂区布局不合理，物流运输布局和方式不合理。
(2)公司设备维护人员不足，设备的维护保养能力差，设备故障率高。
(3)由于机器设备老化，加工人员素质不高等原因，产品的合格率不高。
(4)一部分产品在开发过程中，由于开发进度压力，仓促生产，导致正式生产过程中工艺不合理，生产线节拍不平衡，生产效率低下。
(5)管理方式粗放，缺乏激励机制，人员流动性高，对于人才的储备不够重视。
随着市场竞争加剧，公司存在的上述问题对公司的困扰日益加剧。通过引入新的管理模式摆脱现在的困境成为公司管理者关注的重中之重。
（二）精益生产组织架构
1.精益生产实施小组：组长为公司执行总经理尤西俊，为公司精益生产实施的第一负责人；副组长谈龙玉，组员金龙、薛志萍、倪良柱、胡敏光、王朝晖、田新、王德昌、葛翔、李杰、刘长友、葛晓勇、燕奎、陈永旭、王锦秀。
2.精益生产办公室：为公司精益生产实施小组的常务办事机构，设在公司生产部。办公室配主任（孙红生）一名，为精益生产专职人员，作为公司与区域精益生产业务对接人。公司各部门指定一名兼职精益生产人员，作为公司内部与精益生产业务对接人。
3.公司成立各专题改善小组，并赋予具体的职责（略）
(1)产品品质改善小组：组长：谈龙玉，执行组长：王俊，组员：陈乃志、陈永旭、燕奎、王松、王德昌、尹其；
(2)现场5S、安全改善小组：组长：谈龙玉，执行组长葛翔，组员：杨兵、孙伦义、高志红、刘清德、左超、贾忠良；
(3)物流与交付改善小组：组长：金龙，执行组长：李杰，组员：陈庆兵、路庆章、阚欣玥；

(4)清洁生产改善小组：组长：倪良柱，执行组长：葛翔，组员：耿强、廖延奎、汪治军、袁群龙、张维云；
(5)生产成本效率改善小组：组长：倪良柱，执行组长胡敏光，组员：王松、袁群龙、阮持军、潘承政、杨蕾；

（三） 15年精益生产管理理念
1.精益理念：15年围绕解决14年质量、综合能耗等业务短板，公司提出精益生产理念为“以精益项目作为抓手，持续不断地开展全员改善工作，消除身边的浪费”！
2.公司推行精益生产的行动基础：首先，对管理人员和一线员工进行一系列的培训，让全体员工明白这是一种生产管理哲学，把员工视为生产中最宝贵的资源，是解决现场问题的根本动力，而不是像传统企业把工人看作是会说话的机器，解决问题只依靠技术。公司的精益生产正是基于这样一种观念的转变，极大地激发了工人工作的积极性，调动起了工人巨大的潜力，发扬员工的集体主义精神和团队合作精神。引导员工始终站在客户的立场上看生产过程中的增值过程，关注企业价值流流程，减少企业生产中的一切浪费。其次，动员全员参与公司的管理提升提案，引导员工积极参与企业的管理，从主动改善自己周围的环境做起，主动提出有利于现场改善、效能提升、品质卓越、减少浪费的一些合理化建议。企业管理层要关注员工的建议，一旦确认员工建议具有一定的合理性和可行性，应尽量采纳，并对其行为进行适度激励。最后，根据需要，成立不同的项目组，专门分析处理各种现场问题，对现场进行持续改善。项目组的成员来源广泛，既包括技术人员、管理人员，同时也包括一线员工和工人技师等。实践证明，不同的项目组是公司推行新的精益生产方式的重要核心和力量。
（四）精益生产实施过程解析
1.精益思路
（1）宣导改善从思想开始，健全精益基础管理，深入开展现场改善；
（2）每月开展精益改善评优活动，及时兑现奖金，激发持续改善热情；
（3）通过宣传展示精益生产人和事，营造全员参与精益生产氛围；
（4）通过实际业务聚焦精益项目，并立项实施改善；
（5）通过培训、与部门及个人传递、交流改善的方法，提高改善水平。
2.规范基础管理
（1）制定下发《关于规范精益生产管理报表及编制精益生产工作计划的通知》，对精益月报、宣传简讯、工作计划、评优分配等制作固定报送模板和要求；

（2）推动项目文件夹目视化管理；
（3）改善评优采取先部门自评到公司评审，提高评审效率。
3.精益推动事项
（1）完善了精益生产管理考评体系，基础管理走向规范；

（2）对公司15年改善目标分解到部门，并引导部门分解至岗位，制定部门级考评，有效完成了15年精益改善目标；

（3）开辟精益生产宣传专栏，每月一期，及时传递精益生产动态信息，展现改善人和事；推动了公司对内对外宣传有声有色；

（4）精益项目与部门中层绩效挂钩，有力地推动了项目的开展；
（5）开展精益生产培训，逐步推进全员蓝带认证工作；目前蓝带认证已完成427人，认证率达90%以上；完成黄带认证共计11人。
4.精益活动开展
（1）每周开展精益项目汇报交流，推动项目有效开展；
（2）与基层员工交流精益文稿写作心得，引导精益文稿创作；
（3）每月及时开展精益改善评优，并现金发放精益奖金，激发员工持续改善的热情；

（4）宣导打造精益明星团队的理念，提前锁定人员进行精益改善方法交流；
（5）明确改善和改恶/维修的概念，逐步提高公司整体精益改善水平；
（6）与精益对接人现场交流探讨精益管理、项目开展及部门内部精益活动开展办法等。

通过这一年来的有序推进，员工精益生产认识得到加强和务实，思维改变了行动，行动改善了业务成果。
5.微小改善成果
项目
单位
15年1-9月实际
15年目标
2014年实际
与目标差异
改善提案
人均提案
件/100人
248.8
200
96
48.78
提案覆盖率
%
75
60
25
11.00
改善项目
人均改善
件/100人
167.9
150
72
17.87
备注：
（1）人均提案完成249件/100人，人均改善完成168件/100人，截止9月份已经完成全年目标，较去年提升幅度明显；
（2）全员微小改善收益约100万元。
（3）优秀微小改善案例分享：

6.精益项目改善结果验证
（1）开展项目立项：15年公司管理层要求所有业务问题须聚焦使用精益生产工具之精益项目来解决，利用精益黄带四结构化法进行总结验证：
序号
项目
层级
合计
业务类别
质量
综合能耗
安全
环保
成本
交货
效率
上半年
区域级
11
2
3
1
1
2
0
2
工厂级
28
12
7
2
0
3
1
3
汇总
39
14
10
3
1
5
1
5
下半年
区域级
3
0
1
0
0
2
0
0
工厂级
2
1
0
0
0
1
0
0
汇总
5
1
1
0
0
3
0
0
总合计
44
15
11
3
1
8
1
5
1、15年初蚌埠工厂确定内控精益项目32个，区域公司监控项目11个（7+4），其中区域公司监控项目中与公司内控项目重合5个，总计项目38个；
2、酿造部酿造4月24日新增立项一个为《提高中档酒麦汁澄清度合格率》，共计39个项目；
3、下半年新增：区域级成本项目3个，公司级成本、质量项目各1个，共计5个。
（2）项目达标率：
序号
负责人
完成数量
达标量
达标率
1
金龙
4
3
75.0%
2
倪良柱
4
4
100.0%
3
谈龙玉
5
5
100.0%
4
葛晓勇
6
5
83.3%
5
孙红生
4
4
100.0%
6
王德昌
1
1
100.0%
7
李杰
2
1
50.0%
8
王俊
5
4
80.0%
9
葛翔
7
6
85.7%
汇总
38
33
86.8%

（3）公司15年业务指标改善验证
目标
指标
单位
2015年目标
2014年完成
2015年实际
与同期
进步
质量
可比质量（勇闯）
分
86
77.81
83.79
5.98
可比质量（主流）
分
86
72.32
77.93
5.61
市场投诉
起/万KL
0
3.28
2.39
-0.89
外观质量（勇闯）
分
96.5
91.51
96.05
4.54
外观质量（主流）
分
96.5
89.56
91.82
2.26
安全
死亡、重伤
起
0
0
0
0
千人伤害率
‰
0
0
0
0
安全达标率
%
98
88.4
95.96
7.56
环保
综合能耗
MJ/KL
1208
1475.82
1199.3
-276.52
环保事件
起
0
0
0
0
达标排放率
%
100
93
97
4
成本
制造成本
元/KL
803
733.76
656.09
-77.67
人均效率
KL/人
500
329.95
372.02
42.07
交货
进出厂耗时
分钟/车
216
258
212.29
-45.71
存货占用下降率
%
8
12.7
30.19
17.49
成品托盘出库比例
%
30
8.49
7.19
-1.3
说明：
通过精益项目的落地推行，公司的内在外在质量较同期得分显著提高，其中综合能耗降幅巨大，安全环保达标率均显著提高，实现了人均效率逐年提升，制造成本进一步降低，对外服务上进出厂耗时进一步缩短，存货资金占用下降率同比降幅达两倍。
7.推行精益生产的经验总结
在对公司成功推行精益生产的经验进行总结中，我认为成功的关健是解决了两方面的问题：一是人，二是设备。
在“人”方面，主要是调动员工的积极性，全员献计献策，参与生产过程微小改善，全年人均改善超过3件，精益项目数量也是创新高达到44个；“设备”则发挥大线的设备利用率和生产效率，对生产流程采取集控措施，进一步优化流程，推进包材直卸减少中间转运环节，通过提升员工职业技能提高人均劳动生产率等等。
四、结束语
推进精益生产方式是一个涉及面广的系统工程，它具有广泛而深入的内涵，它的实施必须根据公司的实际有重点有步骤的步步推进，通过不断总结、调整、逐步提高。公司的精益生产仍然处于起步的阶段。公司的管理人员也已认识到面临的处境，并开始考虑减少浪费，并将一些先进的管理方法用于生产实践中，例如开始减少库存和资金占用，进一步加强“5S”管理，搞好持续改善等工作，这些都取得了较好的效果。尤其在推行精益黄带项目改善之后，公司的各项管理取得了更大的进步。 但公司目前的状况距离精益生产的要求还有很大差距。在公司有针对性、系统地推进精益生产，取得较好的成绩以后，应该将接精益生产推进到更高层次。实施精益物流，降低物流成本是公司接下来推进精益生产研究方向。总之，通过持续改进，追求至善至美，永无止境，获取持续的竞争优势，我公司将会在激烈的竞争中获得持续、稳定、健康的发展。