第三章《计划》市公开课一等奖百校联赛获奖课件.pptx

第三章第三章 计划计划第1页计划概述计划概述计划工作过程与影响原因计划工作过程与影响原因 目标管理目标管理课课程程内内容容 计划制订方法计划制订方法第2页学习目标学习目标知识目标：知识目标：了解计划含义与作用；了解计划工作过程与影响原因；重点掌握目标管理特点与目标管理过程。技能目标：技能目标：熟练掌握和利用计划制订几个方法滚动计划法、甘特图法、网络计划技术等。能力目标：能力目标：能够利用所学知识为某一项活动做出合理计划能力；能够依据目标管理程序为组织制订并实施一个完整目标管理过程能力。第3页v故经之以五事，校之以（七）计，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。孙子兵法计篇v计划工作是一座桥梁，它把我们所处此岸与我们要去彼岸连接起来，以克服这一天堑。哈罗德孔茨v做出规划。今天所做事情是为了我们有更加好明天。未来属于那些在今天做出艰难决议人们。伊顿企业v计划往往夭折于实施之前，这或者是因为期望太高，或者是因为投入太少。TJ卡特赖特 （新西兰前总督）第4页第一节第一节 计划概述计划概述关于计划误解：关于计划误解：v计划关系到组织发展大计，与中层、基层管理者无关；v计划是计划部门事，与其它管理人员无关；v当环境不停改变时，计划也要不停调整，所以计划意义不 大；v计划是一个约束，会降低组织灵活性。第5页一、计划含义一、计划含义v从名词意义上：计划是指用文字和指标等形式所表述，组织以及组织内部不一样部门和不一样组员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排管理文件；v从动词意义上，计划是指为了实现决议所确定目标，预先进行行动安排。v计划是在科学预测基础上为实现组织目标而对未来一定时期内工作作出安排活动。第6页二、二、计划内容计划内容（5W1H5W1H）lWhat-“What-“做什么？做什么？”明确一个时期详细任务和要求。（目标）lWhy-“Why-“为何做？为何做？”明确计划原因和目标。vWho-“Who-“谁去做？谁去做？”明确实施计划部门或人员。vWhen-“When-“何时做？何时做？”要求计划中各项工作起始时间和完成时间。vWhere-“Where-“何地做？何地做？”要求计划实施地点，了解计划实施环境条件和限制条件。vHow-“How-“怎样做？怎样做？”详细办法、政策、规则、预算、分配、使用等等。第7页三、计划与决议三、计划与决议v过程学派法约尔：计划更宽泛，计划包含：环境分析、目标确定、方案选择等过程，决议是这一过程中某一阶段工作，属于方案选择阶段；v决议学派西蒙：决议是管理关键，贯通于整个管理过程，不但包含计划，还包含管理本身。计划仅是决议过程中一个阶段。一个争议中学术问题纠结啊！第8页v计划与决议既相互区分又相互联络 区分：处理问题不一样。决议：关于组织活动方向、内容以及方式选择；计划：对组织内部不一样部门和不一样组员在一定时期内行 动任务详细安排，它详细要求了不一样部门和成 员在该时期内从事活动详细内容和要求。联络：决议为计划任务安排提供依据，计划则为决议所选 择目标活动实施提供了组织确保；在实际工作中，决议与计划是相互渗透，有时甚至是 不可分割地交织在一起。第9页四、计划类型四、计划类型分类标准分类标准类型类型v时间长短v长久计划（5年以上）v中期计划（1年以上5年以下）v短期计划（1年以下）对象v综累计划（多目标、多方面内容）v项目计划（特定课题）管理活动程序性计划（重复出现，结构稳定）非程序性计划（不重复出现）v对组织整体活动影响范围v和影响程度v战略性计划（整体、5年以上）v战术性计划（细节，时间较短）v对执行者约束力v指令性计划（含有行政约束力）v指导性计划（参考作用）职能空间业务计划财务计划人事计划第10页战略性计划与战术计划战略性计划与战术计划远景和使命陈说环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划图1：从战略性计划到战术性计划第11页v战略性计划与战术计划区分：战略性计划侧重于确定企业要做什么事（what）以及为何要做这事（why）;战术性计划是要求须由何人（who）在何时（when）、何地（where）、经过何种方法（how），以及使用多少资源（how much）来做这事。简单地说，战略性计划目标是确保企业做“正确事”；而战术性计划则意在追求“正确地做事”。第12页 哈罗德哈罗德 孔茨与海因孔茨与海因 韦里克韦里克 计划层次体系计划层次体系 预算：数字化计划方案：一项综合性计划规则：最简单形式计划程序政策战略目标使命抽象详细图2：计划要素第13页第二节第二节 计划工作过程与影响原因计划工作过程与影响原因v一、计划编制过程一、计划编制过程过去研究过去现在认清现在未来确定目标研究过去，从过去找出一些规律制订预算制订派生计划制订主要计划拟订和选择可行性行动计划预测并有效地确定计划主要前提条件图3：计划编制过程第14页二、影响计划工作原因二、影响计划工作原因组织层次组织层次 组织文化组织文化组织组织生命周期生命周期环境环境不确定性不确定性图4：影响计划工作原因第15页v1.1.组织层次与计划工作组织层次与计划工作战略计划战略计划战略计划战略计划战术计划战术计划高层高层中层中层基层基层非非程程序序性性计计划划程程序序性性计计划划基层管理者基层管理者中层中层管理者管理者总总 经理经理图5：组织层次与计划类型关系第16页v2.2.组织生命周期与计划组织生命周期与计划 绩绩效效形成形成成长成长成熟成熟衰退衰退指导性指导性计划计划 短期、短期、更详细更详细计划计划 长久、长久、详细详细 计划计划 短期、短期、更具指导性更具指导性计划计划 图6：组织生命周期与计划关系第17页3.3.环境不确定性与计划环境不确定性与计划天地彼己用户普通环境行业环境竞争对手企业本身目标市场知利危识长短扬长避短趋利避害满足用户第18页（1 1）行业环境分析）行业环境分析潜在入侵者买方行业竞争对手现有企业间竞争供给商替换品生产商新进入者威胁替换产品或替换服务威胁买方讨价还价能力供方讨价还价能力第19页（2 2）竞争对手分析）竞争对手分析未来目标未来目标企业各层级和各方面什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能做什么？能力能力实力与不足假设假设关于本身和行业现行战略现行战略对手现在是怎样竞争竞争对手反应竞争对手反应竞争对手对当前地位满意吗？竞争对手将可能作何种行动或战略转变？竞争对手易攻击处于哪里？什么行动将会引发竞争对手最强烈和最有效报复？第20页（3 3）企业本身分析）企业本身分析企业基础设施人力资源管理技术开发采购利 润 利润内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务辅辅助助活活动动基本活动基本活动第21页（4 4）用户（目标市场）用户（目标市场）总体市场分析总体市场分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析 市场细分市场细分3.确定细分变量并细分市场4.细分结果描述 目标市场确定目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场 产品定位产品定位7.为细分市场确定可能定位概念8.产品定位选择第22页4 4.组织文化组织文化与计划与计划v组织文化是组织在长久实践活动中所形成，而且为组织组员普遍认可和遵照含有本组织特色价值观念、团体意识、行为规范和思维模式总和。v关键是组织价值观；v中心是以人为主体人本文化；v管理方式是以柔性管理为主；v主要任务是增强群体凝聚力。第23页组织文化要素组织文化要素组织文化组织文化表层文化表层文化中介文化中介文化深层文化深层文化结构结构层次层次物化文化物化文化工作场所办公设备建筑设计造型布局小区环境生活环境1.1.制度文化制度文化 规章制度 组织机构2.2.管理文化管理文化 管理机制 管理水平3.3.生活文化生活文化 教育培训 娱乐活动观念文化观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识表现表现形态形态组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象组成组成要素要素图 7：组织文化复合网络图第24页第三节第三节 目标管理（目标管理（MBOMBO）彼得彼得德鲁克管理实践德鲁克管理实践v目标管理：上级和下级一起制订共同目标，（各层管理者和员工均参加目标设定，从组织整体目标到各经营单位目标，再到部门目标，最终到个人目标，组成一个层级结构。）用预期结果来明确个人主要责任领域，并用这些方法协调各部门活动和评价每个组员贡献过程。既自上而下，又自下而上；互动，参加式。第25页一、目标管理基本思想一、目标管理基本思想v任务 目标；v程序：制订共同目标 确定责任、衡量贡献；v总目标 分目标；v“自我控制”；v分目标：考评、奖惩依据。第26页二、目标设定二、目标设定传统目标设定方法传统目标设定方法(自上而下自上而下)目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织各个层次上。我们我们需要改进需要改进企业绩效企业绩效我们希望看到我们希望看到事业部利润显著增加事业部利润显著增加增加利润，不论用什么方法增加利润，不论用什么方法无须担心质量，只管快干无须担心质量，只管快干最高管理最高管理当局目标当局目标事业部经理事业部经理目标目标部门管理者部门管理者目标目标雇员个人雇员个人目标目标第27页目标管理层级结构目标管理层级结构组织组织组织组织整体目标整体目标整体目标整体目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标 XYZ XYZ XYZ XYZ 企业企业企业企业消费品事业部消费品事业部消费品事业部消费品事业部工业产品事业部工业产品事业部工业产品事业部工业产品事业部生产部生产部生产部生产部销售部销售部销售部销售部客户客户客户客户服务部服务部服务部服务部 市场部市场部市场部市场部 研究部研究部研究部研究部 开发部开发部开发部开发部第28页三、目标管理过程三、目标管理过程制订组织整体目标和战略制订组织整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要目标在经营单位和部门之间分配主要目标各单位管理者和他们上级一起设定本部门详细目标各单位管理者和他们上级一起设定本部门详细目标部门全部组员参加设定自己详细目标部门全部组员参加设定自己详细目标管理者与下级共同约定怎样实现目标行动计划管理者与下级共同约定怎样实现目标行动计划实施行动计划实施行动计划定时检验实现目标进展情况，并向相关单位和个人反馈定时检验实现目标进展情况，并向相关单位和个人反馈基于绩效进行奖励，促进目标成功实现基于绩效进行奖励，促进目标成功实现第29页四、目标管理不足四、目标管理不足 目标管理目标管理目标管理目标管理不足不足不足不足增加管理成本增加管理成本偏重操作而忽略原理管理办法不合理偏重操作而忽略原理管理办法不合理 目标普通是短期目标普通是短期缺乏灵活性缺乏灵活性目标难以确定目标难以确定第30页第四节第四节 计划制订方法计划制订方法v一、滚动计划法一、滚动计划法 依据计划执行情况和环境改变情况定时修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。“近细远粗近细远粗”第31页详细计划详细计划 比较详细计划比较详细计划 比较粗略计划比较粗略计划绩效分析绩效分析计划本身原因计划本身原因实际完成情况实际执行中实际执行中经验经验五年计划调整五年计划调整办法方案选择办法方案选择详细计划详细计划比较详细计划比较详细计划比较粗略计划比较粗略计划加强或加强或改进办法改进办法绩效分析绩效分析实际执行情况图：五年期滚动计划法第32页二、网络计划技术二、网络计划技术v把一项工作或项目分成各种作业，然后依据作业次序进行排列，经过网络形式对整个工作或项目进行统筹规划和控制，方便用最少人力、物力和财力资源，用最快速度完成任务。第33页确定目标进行计划准备工作确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间估算各项作业所需作业时间绘制网络画草图绘制网络画草图计算各作业最早开始时间计算各作业最早开始时间和最迟结束时间和最迟结束时间综合平衡综合平衡依据平衡结果依据平衡结果修改作业时间修改作业时间绘制正式网络图绘制正式网络图重新考虑个重新考虑个作业之间关系作业之间关系图：绘制网络图基本步骤第34页ABCDEFGHLMIJK2121235322111（1）“”“”代表工序。箭线下数字代表完成该项工作所需时间。虚箭线虚箭线代表该工序既不占用时间也不消耗资源；（2）代表事项，是两个工序间连接点。事项既不占用时间也不消耗资源；（3）路线路线。由始点事项出发，沿箭线方向出发，连续不停抵达终点事项为止一条通道。网络图绘制标准：网络图绘制标准：有向性有向性、无回路无回路、两点一线两点一线、从左到右从左到右网络图第35页三、甘特图法三、甘特图法v甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图。它是在第一次世界大战时期由亨利L甘特创造，并以其名字命名，他制订了一个完整地用条形图表进度标志系统。v甘特图基本是一条线条图，横轴横轴表示时间，纵轴纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求对比。管理者由此极为便利地搞清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评定工作进度。第36页活动活动1234汇报日期汇报日期设计封面印刷校样打印长条校样制图月份月份设计版式编辑加工目标目标实际进度实际进度第37页单位工程施工计划横道图单位工程施工计划横道图年年单位工程项目数量（万元）723456189 1011 121231.路基工程233492.路面工程342963.交通工程及设施170234.环境保护绿化工程7225.工程扫尾及验收第38页v战略分析方法战略分析方法 企业业务组合矩阵企业业务组合矩阵企业业务组合矩阵企业业务组合矩阵（70年代初，波士顿咨询集团）主要用于企业层战略分析 将组织每一个战略事业单位标在矩阵中对应位置上。这里战略事业单位能够指企业产品,也能够指一个集团下面各个企业。业业务务增增长长率率市场份额市场份额市场份额市场份额明星明星 幼童幼童金牛金牛瘦狗瘦狗转变放弃清算高高低低高高低低第39页v矩阵解释矩阵解释金牛:市场拥有率较高，业务增加率较低.较高市场占有 率能够给组织带来较多利润和现金,但增加前景有限；明星:市场拥有率和业务增加率都较高。“明星”经营单位代表 着最高利润增加率和最正确投资机会，企业应投入必要 资金，增加生产规模；幼童:业务增加率较高，但市场拥有率较低。可能是企业刚才 开发很有前途领域；投机性产品,风险较大,利润率可能很高（要么扩大，向 “明星转变；要么放弃”）瘦狗:市场拥有率和业务增加率都较低。不景气 对于每一个业务组合,应该采取什么战略？第40页 研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额组织,将产生最高长久利润。金牛:从他身上挤出尽可能多奶,把新投资限制在最必 要水平上,利用它产生大量现金投到“明星”业务,来获取高额利润。幼童:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“明星”；瘦狗:出售、清理得到现金,投入“幼童”。明星:尽可能保持和扩展。业务组合矩阵为管理者提供了一个工具，帮助人们理清企业各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。但它并不是一个绝正确依据，还有很多不足。比如有时侯极难界定一项业务确切地属于哪个位置。第41页道斯矩阵（道斯矩阵（SWOTSWOT分析法）分析法）主要用于事业层战略分析 在某一事业领域，该怎样发展和竞争，以取得领先优势？企业成功在于选择正确战略，正确战略应与组织所处环境，组织内部结构和管理过程相适应。第42页SWOTSWOT分析内容分析内容优点（优点（Strengthes Strengthes）处于有利竞争态势充分财政起源良好企业形象精通技术奥秘到达了规模经济成本优势广告攻势强 外部机遇外部机遇（OpportunitiesOpportunities）打入新市场扩大产品范围满足用户需要含有吸引力外国市场壁垒下降对手自满市场增加速度快 弱点（弱点（WeaknessesWeaknesses）设备老化管理混乱缺乏关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金 外在威胁（外在威胁（ThreatsThreats）低成本外国竞争着进入市场替换品产量上升，价格下降市场增加迟缓用户偏好改变经济衰退 第43页战略选择战略选择 战略需要在企业层、事业层和职能层分别设置。但不论哪个层次战略，应能够最正确地利用组织资源和充分利用环境和机会。1.1.企业层战略企业层战略 回答我们应该从事什么样事业v战略类型:v稳定性战略稳定性战略(stability strategy)(stability strategy)表现:连续地向同类型用户提供一样产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯投资酬劳率统计，极少有重大改变。适用情况:当组织绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。第44页例子：WD-40企业，经过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己细分市场，极少有强有力竞争对手，所以，管理当局极少有兴趣改变这种情况，而乐于维持现实状况。第45页v增加战略增加战略(Growth strategy)(Growth strategy)表现：追求增加，如更高销售额、更多雇员和更大市 场份额。经过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。例子：70到80年代，西方及一些发展中国家采取很多。跨地域跨国连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛 我国：华为、中兴、海尔、春兰.第46页v收缩战略收缩战略(Retrenchment strategy)(Retrenchment strategy)表现：减小经营规模或多元化经营范围例子:通用汽车从80年代开始实施多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等很多领域,因为业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。v组合战略组合战略(Combination Strategy)(Combination Strategy)同时实施前述两种和各种战略，在不一样事业领域。第47页2.2.事业层战略事业层战略 我们在某一事业领域该怎样竞争？波特竞争战略框架 认为管理者能够从三种普通战略中进行选择，成功取决于选择战略类型应与组织和产业形式相适应。v三种战略类型:v总成本事先战略总成本事先战略 以低成本取得行业中领先地位v差异化战略差异化战略 使企业在产业中别具一格，含有独特征v专一化战略专一化战略 主攻某个特殊细分市场或某一个特殊产品第48页v产业分析：产业分析：认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确战略。任何产业中都有五种力量控制着产业竞争规则：进入障碍进入障碍替换威胁替换威胁购置者影响力购置者影响力供给商影响力供给商影响力现有竞争者之间竞争现有竞争者之间竞争 这五种力量从整体上决定了产业盈利性，管理者应该认这五种力量从整体上决定了产业盈利性，管理者应该认真评定这五种力量，来评价某个产业吸引力，而且这种评定真评定这五种力量，来评价某个产业吸引力，而且这种评定应动态进行。应动态进行。第49页战略实施与反馈战略实施与反馈不论战略计划制订得多么有效，假如不能恰当地实施仍不会成功。第50页练习练习 用SWOT分析法对当前中国电信或中国联通或其它组织或自己在班委组员竞选中所处竞争态势进行分析，并尝试提出其发展战略。第51页