酒店人力资源白皮书.pdf

赋予酒店人力资源新使命和新价值2022年酒店人力资源白皮书目录Part 1：酒店行业新周期对人力资源带来新要求 2Part 2：酒店人力资源新现状、新趋势及新挑战 6Part 3：酒店行业怎么谈人才吸引和保留？11Part 4：当节流无法一劳永逸，人效提升才是优化手段 15Part 5：畅想酒店人力新突破：灵活用工 192022 年酒店人力资源白皮书1资料来源：浩华管理顾问公司Part 1：酒店行业新周期对人力资源带来新要求2002-2021 年各星级酒店市场平均每间可售房收益（元）010020030040050060020022014200820202005201720112003201520092021200620182012200420162010200720192013 五星级 四星级 三星级及有限服务回顾中国酒店发展 20 年，在 2004-2008 年，中国酒店经历了高速发展的时期，特别是五星级酒店在这个阶段处于业绩高点。在 2009 年需求受到了金融危机次生影响，下滑显著，但在次年就有了明显恢复。从 2012 年开始，政策影响下的需求端结构改变为酒店市场带来了一轮调整期。在 2016 年之后，供给侧的升级及更迭为市场带来了又一轮市场高峰。2020 年由于疫情，市场业绩下探。中国酒店市场也在非典疫情和全球金融危机遭遇了不同程度上的困难，但次年业绩即明显回弹。与之相比，本次因疫情业绩下滑幅度之大、受影响时间之长尚属首次。在危机中我们仍然可以看到转机。在市场业绩下滑的市场中，我们依然观察到了度假目的地的大放异彩，各类型酒店也在不同程度上受益于新媒体、新渠道带来的客源及获客成本优化，消费需求及喜好的日益分化倒逼“产品力”的不断提升这些趋势都为酒店带来了新的想象空间。与其束身于逆境的阴霾，从业者们愈加需要以“长期主义”的思维坚守，穿越市场周期，以更精细化、多维度的视角审视酒店的运营和管理，才能实现“逆势破局”。而人力资源作为酒店运营的一大板块，也需要用全新思维进行耕耘。中国酒店市场经历“三起三落”面临全新发展局面，坚守“长期主义”思维方能坚守穿越市场周期，开启新征程。2022 年酒店人力资源白皮书2酒店的运营毛利在近五年中经历了不断爬升，在2019 年达到峰值，在 2020 及 2021 年由于疫情下滑。对比 2021 年和 2019 年的数据，全国五星级和四星级酒店的 GOP 率差值分别达到了 7%和 10%。收入提振动力不足及成本难以摊分是导致高 GOP 率差值的原因。在需求持续承压的情况下，持续性监测和把控每一个支出模块，将支出结构进行有效性优化成为重要关键。资料来源：浩华管理顾问公司 酒店利润端在下行环境中持续承压，精细化、多维度的持续性监测和优化至关重要。2019 年及 2021 年 GOP 率及其差值每间房平摊运营毛利（元）五星级四星级23%7%10%2021 年 GOP 率 与 2019 年 GOP 率差值201620172018201920202021040,00060,00080,000100,000120,00020,000 五星级 四星级 三星级及有限服务15%2022 年酒店人力资源白皮书3 作为酒店成本中最重的板块，人工成本是运营精细化管理和提效的重要优化和把控环节。酒店人工成本在总成本中的占比资料来源：浩华管理顾问公司40%47%46%45%44%43%42%41%48%49%2019 2021一线城市五星二线城市五星三线城市五星目的地度假村五星2022 年酒店人力资源白皮书4服务业的天然属性及传统酒店架构导致人力支出占比较高：酒店一直以来人工成本在总成本中的占比就很高，这是由酒店运营和服务的天然属性以及酒店作为历史悠久的行业，拥有较为传统的人力资源结构所决定的。在疫情前，人工成本在总成本的占比就大致在 43%-45%左右。度假酒店由于季节性较强，人工成本成为难以摊分的固定成本：度假酒店的季节性较为强烈，在需求较弱的淡季中，物料、食品成本随着需求的减少明显降低，在非人员相关开支中也可以进行良好把控。但在人工成本方面，目前除了大集团可以实现淡旺季跨项目调配外，部分单体酒店难以在淡季灵活 处理用工，导致人工成本成为淡季不可承受之重。中国特色的用工结构导致疫情后人力支出占比进一步攀升:在疫情之后，人力在总成本的占比进一步攀升，这主要是由于中国的用工结构中，大部分的人工成本为不可变动成本。在疫情反复的情况下，其他的成本可以通过节流实现良好把控，但人工成本却难以一劳永逸地通过裁减的方式进行优化，导致人工成本在总成本中的占比出现提升。2022 年酒店人力资源白皮书5 5其中，一线、二线城市酒店由于单位人工成本较高，因此实现了较大幅度的人员数量调整。三线城市五星级酒店由于疫情前拥有较大比重的餐饮收入，所以临时/兼职员工及实习生配置数量较大，疫情后随着需求的骤减，优化了此部分的人工数量。目的地五星级酒店虽然在疫情之后表现亮眼，但依然谨慎地配置全职员工数量，尽量保持原有临时/兼职员工数量以应对不确定市场环境。实习生的数量减少明显。一方面，部分学校由于疫情原因，取消了校外实习，以保证学生的健康和安全；另一方面，由于业务量的减少，酒店也减少了实习生的需求量。Part 2：酒店人力资源新现状、新趋势及新挑战 疫情后酒店都进行了人员数量的优化，人房比精简趋势明显。各类型酒店疫情前后每间可售房均摊员工数量对比20190141004120608022019201920192021 每间可售房均摊全职员工 每间可售房均摊临时/兼职员工 每间可售房均摊实习生一线城市五星二线城市五星三线城市五星目的地度假村五星202120212021资料来源：浩华管理顾问公司0910740800680790140140190100080150730770140160680140140110140150110190162022 年酒店人力资源白皮书6在疫情之前，通过浩华的市场数据可以观察到，在除目的地度假村以外的五星级酒店中，平均每间可售房均摊人工成本不断攀升。就一线城市而言，已经在 2019 年达到接近 14 万元人民币/间客房的水平。目的地酒店的均摊人工成本在此攀升趋势中逆势下降，这主要是由于目的地酒店采取了不同程度的人力资源结构调整，带来了均摊人工成本的下降。攀升的均摊人工成本无疑为酒店的运营带来了压力。但从人员供给端而言，薪酬水平相对较低的情况，又为行业岗位吸引力带来了负面挑战。根据美世的薪酬调研结果，即使在疫情爆发前的 2019 年，酒店行业的薪资增长幅度也低于许多行业，导致酒店在薪资绝对值层面相较其他行业竞争力较弱。不断攀升的人工成本与跨行业相比较低的薪酬水平，成为了酒店人力资源供需市场中较难调和的矛盾。平均每间可售房均摊人工成本（元）2019 年各地区/行业涨薪率一线城市五星二线城市五星三线城市五星目的地度假村五星020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,000 2017 2018 2019 2020 2021资料来源：浩华管理顾问公司数据来源：美世整体薪酬调研00%10%20%30%40%50%60%70%80%汽车化工生命科学消费品石油高科技北京全行业上海全行业广东全行业互联网酒店-广州/深圳 4.8%酒店-上海 4.2%酒店-北京 3.7%51%56%59%63%73%64%46%58%57%57%2022 年酒店人力资源白皮书7人才短缺问题是全球范围内许多雇主都面临的一大难题，在酒店行业尤甚。根据美世的行业微调研结果，有五大人才问题将会在未来三年给酒店带来挑战：1）行业吸引力减弱；2）人才供应不足；3）难以搭建有竞争力的薪酬体系；4）业务的不确定带来人才需求的不确定；5）经营和管理人才的培养。在美世整体薪酬调研里 2021 年的员工主动离职率数据中，酒店行业主动离职率远高于城市全行业和零售门店。大量的人才流失不仅意味着用工紧缺，也伴随着高昂的招聘和培训成本。酒店人才短缺最严重的部门通常是劳动密集、人员流失率高的前厅部，餐饮服务部和客房部，并且集中体现在基层员工层级，这也无疑将对服务品质带来挑战。人才短缺、离职率高，成为酒店人力资源直面的两大难题。酒店未来三年面临的五大人才挑战2021 年分行业/地区员工主动离职率数据来源：美世 2022 年酒店行业人力资源微调研数据来源：美世 2022 年整体薪酬调研0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%酒店-上海酒店-北京酒店-广州/深圳上海全行业北京全行业广东全行业一线零售门店40%30%27%141%144%133%1954%行业吸引力下降 29%25%18%18%6%人才供应不足难以搭建有竞争力的薪酬体系 业务的不确定性带来人才需求的不确定经营和管理人才的培养2022 年酒店人力资源白皮书8酒店行业员工主动离职率 2018 VS.2021数据来源：美世中国酒店行业整体薪酬调研0%10%20%30%40%50%上海北京广州/深圳二线城市三线城市274%300%400%340%292%300%309%201%329%270%2018 2021在疫情后，市场信心受到了前所未有的打击，这也使得酒店从业者对酒店行业的职业选择产生了犹豫和怀疑。对比疫情前后的离职率数据，疫情后北京、广深及二线城市的员工主动离职率都较疫情前有些许上升。在我们的市场调研中，许多管理者反馈一些加入酒店的实习生选择了离开行业岗位，许多高校也反馈出酒店及旅游专业招生难的困境。这不仅在短期内会加剧酒店人才短缺的情况，长此以往，缺乏后备人才也将为整个行业带来人才断层的挑战。疫情对酒店人才的可持续性带来次生影响，但随着信心指数恢复有望得到缓解，而行业职业吸引力塑造至关重要。2022 年酒店人力资源白皮书9根据浩华的景气指数调查，一度在 2020 年跌入谷底的行业景气指数在 2022 年有所上扬。我们相信，随着行业信心的提振，因疫情而产生的人才流失和潜在断层挑战能够得到一定的缓解。但是如何塑造酒店行业的职业吸引力，仍然是非常重要的课题。2022 年第四季度全国综合景气指数 -2522 年 9 月-2520 年 9 月-4017 年上半年2321 年 9 月-3019 年上半年-915 年上半年922 年 4 月-6220 年 2 月-11616 年上半年1821 年 3 月-1418 年上半年3214 年下半年-1222 年 7 月-1320 年 6 月-8816 年下半年321 年 7 月-1018 年下半年2722 年 1 月-2319 年下半年-3215 年下半年121 年 1 月-4717 年下半年3114 年上半年-9资料来源：浩华管理顾问公司-20-100102030-30-40-50-60-70-80-90-100-110-120-130受疫情影响2022 年酒店人力资源白皮书10校企合作其实是酒店获取年轻人才的重要渠道。酒店可以通过增加校企合作，培育下一代“酒店人”对于行业的理解和认知；通过提供与行业模范（Role Model）的交流机会，帮助学生加深对酒店行业职业发展路径的了解。康奈尔大学持续组织“校外见习项目（Externship Program）”，向大二至大四的学生开放职场见习的机会。学生通过见习机会，能够实地到访康奈尔校友的工作环境，了解他们的日常工作。通过在职场环境中的观察和经历，了解做出更加适合自己的职业发展选择。香港理工大学组织了“良师益友项目（Mentorship Program）”。这个项目欢迎各个领域的毕业校友参与到项目中作为导师志愿者，根据其所在的行业与在校各专业学生一对一配对，组成良师益友组合。在这个过程中，导师与学生需要每年定期见面或交流学习或职业发展的心得，通过这个过程，导师为学生的行业理解或职业发展规划答疑解惑。学生在交流中能够不断了解最新的行业动向，通过了解行业模范的职业发展路径，更加清晰自己的求职目标及职业规划。环境周期及薪资竞争力使得酒店的行业岗位较难产生具备优势的吸引力，在这样的环境下，我们还能怎么谈人才吸引呢？谈人才吸引之前，先谈行业吸引力 培育向往，提升酒店行业的职业吸引力。Part 3：酒店行业怎么谈人才吸引和保留？康奈尔大学的校外见习项目（Externship Program）香港理工大学的良师益友项目（Mentorship Program）2022 年酒店人力资源白皮书11在知名酒店品牌中不乏员工忠诚度极高的优秀案例。通过对知名酒店集团的资深员工进行访谈，我们总结出要做好优秀员工的保留，除了薪酬福利之外，以下几点尤为重要：充足的职业发展空间和明确的晋升路径 关怀员工身心健康的企业文化 给予充分支持和授权的上级和团队 高声誉的品牌和价值理念 与时俱进且具备行业竞争力的产品“生涯”而非“生计”，秉持长期主义择业发展美世在2022 年美世中国人才吸引和保留实践调研报告中也对公司吸引人才/保留员工的策略进行了探讨。在吸引人才的战略上，公司品牌与声誉、薪酬和职业发展机会是最重要的因素；而在员工保留方面，职业发展机会、薪酬和持续的个人学习和培训的机会则被认为是最重要的。因此，酒店去打造良好的品牌声誉，让年轻一代看到发展机会和发展路径，是塑造行业及公司品牌吸引力的重要前提。理解员工价值主张（Employee Value Proposition）搭建整体报酬体系，提升员工忠诚度及幸福感，提升人才吸引力。吸引人才 保留员工薪酬福利公司品牌与声誉致力于创新专注于产生积极的社会影响公司发展战略/未来愿景包容性的工作环境工作保障员工健康计划灵活工作政策工作生活平衡职业发展机会重要且有新意的工作内容持续的个人学习和培训的机会激励守信的公司文化/领导层数据来源：美世 2022 年中国人才吸引和保留实践调研2022 年酒店人力资源白皮书12与时俱进、因地制宜制定员工报酬体系在新时期显得十分重要。20 世纪以来，员工和雇主之间已经从倚赖于财务激励的忠诚契约，发展到了由成就感和使命感等内在激励加持的敬业契约。在后疫情时代，员工的生活方式和价值观已经发生了变化，单倚靠敬业契约已不足以吸引和保留顶尖人才。随着大范围的裁员、远程工作和视频会议的普及、不断蔓延的疾病和焦虑，人们开始重新审视自己的人生价值排序。越来越多的员工开始更关注自己的身体健康、心理健康、工作与生活的平衡。雇主和员工之间的契约关系二十世纪疫情前新的篇章忠诚契约基本需求:工资、福利、安全通过工资和福利来换取员工对公司的承诺敬业契约心理需求:成就感、团队、平等通过一系列内在激励换来换取员工对公司的贡献生活方式契约幸福需求:生理、心理、情感、财务通过健康的体验来换取员工可持续的表现2022 年酒店人力资源白皮书13事实上，除了薪资之外，酒店的餐饮、住宿、房晚福利、保险、培训等都是附加的隐形福利。另外，不可忽视的还有酒店品牌、产品竞争力带给员工的自豪感及荣誉感。可以考虑在进行人才招聘时，根据员工情况定制化设计及包装岗位的报酬价值，增加岗位竞争力。同时，在非薪酬体系层面，软性的举措也将为员工吸引及保留带来重大意义。在我们的调研中，许多酒店已经在实施的举措有职业发展沟通、员工关爱（Wellbeing）活动、改善员工住宿及餐饮条件、灵活工作安排、增设母婴室给予更多关怀、设置沟通反馈渠道及时给予认可、提供免费的心理辅导服务等。此外，市场上领先企业已经开始尝试提供更具创新性的员工福利，包括免费按摩和理疗、贷款担保、家庭开放日、为育儿员工提供托管服务或其他应急服务等。因此，需要全面考量薪酬、福利、职业发展和员工生活质量，以成就员工生理、心理、情感及财务各方面的健康。薪酬福利职业发展工作生活平衡 基本工资 短期激励 长期激励 特别奖励 保留奖金 法定福利 补贴(餐饮/交通/通讯)教育津贴 健康/医疗保险 补充住房公积金 贷款支持 企业年金 工作范围扩大 工作地点转换 海外派遣 工作轮换 培训计划 学习机会指导 职业发展计划 工作地点 带薪年假 工作时间灵活性 家庭关怀 工作环境 公司活动 对现在价值的认可 财务安全性与保障 对将来价值的承认 生活质量142022 年酒店人力资源白皮书开源节流是酒店运营亘古不变的话题。而在精细化的运营和人力资源管理中，单方面的“节流”对于酒店而言并不是一劳永逸的手段。以创收、提效的角度，实现人力资源的有效优化才是最佳手段。酒店人效实现明显提升，人力资源配置具备不断优化的潜力和趋势：根据浩华的统计报告，疫情发生之前，各个类型酒店的每全职员工所创造收入都处于不同程度的上升趋势。这也说明了中国酒店业市场中人力资源的配置实现了不断的优化，更懂得把人力用在创收的“刀刃上”。Part 4：当节流无法一劳永逸，人效提升才是优化手段每全职员工每天所创造收入（元）2017201820192020202106004002008001,2001,0001,4001,600 一线城市五星 二线城市五星 三线城市五星 目的地度假村五星2022 年酒店人力资源白皮书15这主要是由于酒店的成本不仅仅由人工成本组成，还牵涉到众多其他成本，牵一发而动全身。看似独立存在的人工成本，却实际存在于不同的前场运营部门和后场经营部门，其相关配置关联着其所在部门的物料、能源等成本，应该全盘进行统筹及考量。人力不应成为单独考量维度，应与其他成本协同考量：就每员工所创造的运营毛利而言，疫情前处于缓慢爬升状态。每全职员工每天所创造运营毛利（元）一线城市五星 二线城市五星 三线城市五星 目的地度假村五星600500400300200100020172018201920202021人工成本及其他部门人工成本以外开支0%20%40%60%80%100%人力成本 客房人力成本以外开支 餐饮人力成本以外开支 SPA 及康体人力成本以外开支 其它运营部门人力成本以外开支 行政及一般开支人力成本以外开支 信息及通信系统人力成本以外开支 市场推广及营销人力成本以外开支 物业运营及保养人力成本以外开支 能源开支一线城市五星二线城市五星三线城市五星目的地度假村五星2022 年酒店人力资源白皮书16人人争当收益增量的耕耘者，因地制宜制定具备落地性的提效方案：每一个收益部门都具备收益提升的挖掘点，但根据不同的产品类型、市场制定具备落地性的提效模式至关重要。如下图所示，在目的地度假五星级酒店的市场中，由于相比其他城市市场可实现较高的房价水平，其客房部门的工资及相关开支显得相对较低。而由于季节性、上座率、需求特性等原因，度假酒店在餐饮部门、SPA 及健身部门的人工成本却占据较高比重，与其他市场在人员成本方面具备不同的表现。这就说明，根据不同市场、不同产品的特征，依据每个酒店实际的定位、设施的规模、当地市场需求特点，制定人员配置方案十分重要。不同运营部门人工成本占收入占比0%20%40%60%80%客房部门工资占收入占比 餐饮部门工资及相关开支占收入占比 SPA 及健身部门工资及相关开支占收入占比一线城市五星二线城市五星三线城市五星目的地度假村五星与时俱进，精细化制定人效考核体系或单位：一方面，需要取代传统性“计件制”、“计时制”的考核标准，而是以“质”作为考核标准。通过我们的行业观察，部分酒店的餐饮部门已经渐渐摒弃“上座率”作为单一的考核模式，而是加入了附加消费额（正常人均消费以外的额外消费）、客群回头率、客人好评率、平台曝光率等具备长效附加值的维度进行考核。在酒店开发层面，随着行业发展周期从爆发期进入了成熟期，也有酒店集团在充分考虑行业发展周期特点的情况下，由“以量取胜”转为“量质并重”，除了考核新项目的签约数量以外，还将项目品质、落地进展额外的考核，以确保项目能够实际面世，以促进整个行业的良性发展。根据市场环境、业务模式的转变而优化人效考核体系，至关重要。另一方面，细致化制定考核单位也十分重要。比如根据项目及资产自身的情况，考虑将餐饮精细化切分为不同餐厅及功能，以“细分单位责任制”的方式，更加细致地考量及把关每个单位的投入及产出，提升了每个细分单位的自主性，也能够让资产管理者更加准确考量各细分单位的效率。在此过程中，也能够更好催生创新性提效方式，如“灵活用工”、“一专多能”等。133%346%498%134%302%471%158%295%499%106%354%731%2022 年酒店人力资源白皮书17审时度势，调整更有利于人效提升的架构体系：根据内部发展节点及业务模式，结合外部环境特征及时调整更加利于人效提升的架构体系也至关重要。如在集团层面根据业务的布局、数量适时优化各种中后台人员的配置，协同发挥人事、供应链、财务、维护人员的功能，重新制定人效标准，配置人员编制，实现较好的降本提效作用，最终有益于摊分单体酒店的运营成本。又或是根据现有布局及发展战略，优化内部架构体系，梳理考核的部门单位，如按产品链条、业务部门或按地域划分进行相应的考核，进一步促进内部良性竞争，有利于统一统筹。借力科技，优化流程，赋能人力：借力科技，一方面提升各项电脑软件及系统的可操作性和用户友好性，降低员工的单位投入成本，提升效率。另一方面则为增效。通过高效的资源协同平台，进行一站式客情关注、客户运维管理、客户转化，最终反哺于酒店收入；通过各个部门的数据共享，实现业主端和运营端把控酒店的实时运营、维护情况，减少文书工作的往复流程及时间，降低沟通成本，提升管理能效。2022 年酒店人力资源白皮书182022 年酒店人力资源白皮书美世在调研中发现，89%的酒店已经开始尝试或者正在推行灵活用工，但整体酒店行业在灵活用工领域的实践尚处探索阶段。浩华的调研数据显示，在2021年全年，各类型酒店大约拥有 15%左右的灵活用工比例。在酒店可灵活用工的岗位往往具有工作标准化程度高、培训周期短、用工需求波动明显等属性，比如客房清洁、餐厅服务员、勤杂工、布草员等。灵活用工对于酒店行业而言，是降低运营中“固定成本”的重要手段。特别在疫情、淡季或其他突发性用工场景下，能够进行相应灵活的人员调配，让原本较为刚性的人工成本弹性化。灵活用工在广义上可以包含传统标准全日制用工以外其他所有用工形式，其灵活性可以在劳动时间、劳动主体、雇佣形式、服务形态、工作内容等各个方面体现。基于酒店层面而言，大致可以分为与酒店具备劳动合同关系的灵活用工，及非劳动合同关系的灵活用工。Part 5：畅想酒店人力新突破：灵活用工各类型酒店疫情前后不同类型员工占比72%74%74%73%73%75%71%71%15%15%13%15%18%15%13%15%13%11%13%12%9%8%15%15%20190%20%40%60%80%100%2019201920192021 全职员工占比 临时/兼职员工占比 实习生占比一线城市五星二线城市五星三线城市五星目的地度假村五星202120212021资料来源：浩华管理顾问公司2022 年酒店人力资源白皮书19非劳动合同关系下的灵活用工合作式灵活用工、社会式灵活用工合作式灵活用工是酒店现存的主流灵活用工模式，主要指酒店通过专业劳务派遣机构，借用外部资源实现劳动力的灵活使用。在用工风险转移、临时任务处理上存在优势，但其痛点在于未能实现供给和需求的精准匹配。社会式灵活用工与之相比，具备更大的灵活性和自由度，但由于其人才的来源更广，工作结果的可控度更低。根据美世针对灵活用工先进企业的调研，酒店在实践社会化灵活用工时，需要考量如下前置条件：制定标准的流程：针对酒店需要建立严格的岗位工作流程标准、品质标准，将各项流程、步骤可视化，实现“端到端“的管理。设置清晰的岗位工作事项：酒店需要将每个岗位的工作进行进一步精细化拆解，作为事项。实现规定动作、工作要求和工作产出结果的标准化。定制专属培训模块：酒店需要进行专业技能培训，实现培训的模块化管理；帮助劳动者快速掌握工作技能，低门槛进入平台并提供有效劳动。搭建良好的人力平台：利用技术手段重构劳动力供给和需求的关系，制定灵活用工行业规则和标准、促进结算实时化和透明化。劳动合同关系下的灵活用工内部灵活用工酒店集团一直在进行实践的“淡旺季用工调配”以及“特别工作小组（Taskforce）”都是内部灵活用工的实践。通过淡季波谷中存在劳动力闲置情况，进行内部用工灵活调用和激励进行闲置资源激活。或通过内部的Taskforce项目，培养员工领略不同岗位和职能，实现“一专多能“。酒店内部共享用工：“零工模式”酒店内部共享用工赋予了灵活用工质量更多的可控性。目前，也有酒店集团在试点推广“零工模式”进行内部共享用工。通过收集员工的岗位意愿，根据各个部门的忙碌与空闲调配工作，员工可以通过其他岗位服务积累工时兑换补休或收入。对于酒店而言，这不仅有利于降低人工成本，并且对于灵活用工的品质和考核有比较强的把控能力。对于员工而言，可以体验更多职业机会，学习更多专业技能，并且能够积攒更多补休时间或增加收入、改善生活。内部共享用工作为灵活用工的起点，我们认为它不仅仅局限于劳动密集型的前端运营岗位，对于后端岗位如果得到合理的规划，也能够实现良好的共享机制：建立岗位体系和标准工作流程：需要建立标准的岗位和职级体系，甚至对于这些可共享用工的岗位进行事项化分类。构建可识别的资格和能力模型：针对各个岗位需要构建标准任职资格和能力模型。多方位建立技能、经验标签系统，使得酒店内跨部门员工能够识别出这些岗位所需要具备的能力和经验标签，后续也可根据能力模型发展相配套的培训和发展体系。设置灵活的结算和考核机制：建立酒店内部共享的内部结算和考核机制，实现员工工时、表现可视化管理。12342022 年酒店人力资源白皮书20伴随数字中国进程的加速，互联网的力量也将推动社会化灵活用工组织形式的变革。未来，社会式灵活用工的人力资源市场将日趋平台化，通过平台整合各类型用工信息，劳动者以个人身份通过平台匹配相应工作。这将赋予酒店灵活用工更多想象空间，解决灵活用工在发展中的一些痛点：资源匹配精准化：实时监测供给和需求的关系，通过算法实现最优匹配。同时通过供需关系进行浮动定价、任务奖金等市场调节手段调节供给与需求的关系，对市场需求高峰与供给实现动态匹配，并给予充分激励。用工考核严格化：通过雇主评价、行为信息采集等方面对劳动提供者的行为进行考核，通过数据实时对劳动提供者进行评定，奖优罚劣，持续对不符合规范的劳动者进行淘汰，优化用工环境，确保用户利益。结算流程透明化：在完成劳动后平台自动为用户和劳动者进行结算，显著降低用户的沟通成本、最大程度减少收费过程中灰色地带。效率显著提升，实现多方共赢。总而言之，酒店的灵活用工在不断摸索中，将更加具备其灵活性与标准化兼具、经济性与品质化兼顾的优势。在此过程中，如何清晰制定岗位能力模型、精准进行资源匹配、合理制定灵活用工比例、全面把关合规性风险，是灵活用工降本增效的实践前提。123酒店归根结底是一个运营载体，如何以结果为导向，突破固有的部门或运营部门成本摊分体系，以业务线责任制培养每个部门或运营单位的“耕耘心态”，才是助推灵活用工体系快速落地及成熟的重要途径。2022 年酒店人力资源白皮书21随着行业周期的变迁、资源条件的完善以及行业从业者们的成长，酒店的人力资源应该能够有能力和底气向前阔步，突破其固有的传统形态和思维模式，赋予其新时代下的使命和价值。我们也欣喜地看到，已有行业的先驱者在不断探索科技变革带来的人效提升和人力解放；大胆颠覆传统职能体系，以“业务单位责任制”刺激提效；又或是积极寻觅更适宜酒店行业的灵活用工及考核体系。我们相信，以上种种，都将为酒店行业未来的人力资源带来变革。最后，无论是劳动者或是雇主，在探索酒店人力资源变革的道路上都应该铭记的是，酒店人力资源需要从单一劳动力角色，逐渐成长为市场耕耘者、行业变革者、价值创造者。而这也是我们需要共同赋予酒店人力资源的新使命和新价值。结语：任重且道远，共同赋予酒店人力资源新的使命和价值2022 年酒店人力资源白皮书22