财务报表分析期末报告要求.doc

公司财务分析课程考核方式及要求
考核方式：考察
具体形式：每人选择一家典型的上市公司，对其财务报表进行分析，形成案例分析报告。尽量从不同行业中进行选择，避免重复。为此，由班长或学习委员负责协调。
选题范围：考核的具体形式为一篇案例分析报告，选题时其范围为上市公司，针对某一家上市公司的财务报表情况进行分析，逻辑架构按照“战略分析-会计分析-财务分析-前景分析”的思路进行。案例分析报告中必须包含：
一、公司介绍；
二、行业分析；
三、资产负债表、利润表和现金流量表的分析；
四、具体项目的分析（比如存货、主营业务收入等项目的分析）；
五、相关比率的分析（比如流动比率、销售收现率等）。
字数要求：不少于3000字。
上交日期：18周周一之前，由学习委员收齐，统一上交任课老师。
最终成绩构成：平时成绩( 40% )+期末案例分析报告(60% )

学 院 管理学院
班 级 14会计专8班
课程名称 公司财务分析
学生姓名 张三
学 号 13101399
任课教师 贺 欣
得 分
***公司财务报表分析
——来自UT斯达康的案例
一、公司简介
财务报表是“一个受董事会、管理层和其他人员影响的过程，该过程的设计是为了提供实现以下三类目标的合理保证：经营的效果和效率、财务报告的可靠性以及法律法规的遵循性”（COSO报告, 1992）。由于存在判断错误、决策失误、勾结串通或管理层越权以及成本限制等固有局限性，财务报表并不总是能有效地发挥作用，因此只能为上述目标提供合理保证而非绝对保证。当财务报表的设计或执行未能及时防止或发现错误或舞弊时，就构成了财务报表缺陷（包括设计缺陷和执行缺陷）。事实上，财务报表缺陷除取决于上述固有局限性以外，还受到公司的规模、生命周期、财务状况、经营多样性、成长速度以及公司治理质量等诸多因素的影响（Doyle et al., 2006）。具体来讲，不同的公司所处的环境不同，对财务报表的具体要求也不同；即使是同一个公司，所处的发展阶段不同，对财务报表的要求也不尽相同。因此，财务报表必须随着公司环境的变化及时调整，否则就产生控制缺陷，从而影响公司目标的实现。本文以UT斯达康国际通信有限公司为例，剖析财务报表缺陷的影响因素，为我国公司建立和完善财务报表体系提供借鉴。
二、行业分析
UT斯达康国际通信有限公司（由Unitech公司与斯达康公司合并而来，下简称UT斯达康）成立于1995年，是一家专门从事现代通信领域前沿技术及产品研究、开发、生产及销售的国际化高科技通信公司。2000年3月在美国纳斯达克成功上市；2003年因连续15个季度实现并超过华尔街预期荣获“最具发展潜力奖”，被《Finance Asia》、《商业周刊》、《财富》等杂志评为“中国管理最佳的十大企业”之一、“全球IT企业100强”、“全球成长最快企业”之一，并赢得“亚洲最佳雇主”、“中国通信业十大外资企业”等多项荣誉；2004年3月入选《财富》1000强企业。至此，上述种种荣誉为UT斯达康绘出了一道完美的成长曲线。然而，2004年第三季度利润锐减500万美元，第四季度开始出现亏损。从此，营业收入一路下滑，财务状况日趋恶化，接着裁员、易帅、摘牌警告、行贿事件、投资者诉讼、战略转型受挫、核心团队瓦解，……，一一在这家公司出现。一夜之间，UT斯达康从华尔街的明星公司坠落为资本市场的反面典型。这背后的原因究竟是什么？笔者认为，与UT斯达康在飞速发展与战略转型中财务报表缺陷有着直接的关系。
1．财务报表缺陷在飞速崛起中萌生
1997年的UT斯达康，年营业额仅0.76亿美元。当第一部PAS无线市话(俗称“小灵通”)在杭州余杭成功试用后，市场敏锐的UT斯达康抓住电信改革后固网运营商中国电信和中国网通进军移动通信市场的需求和机遇，大力发展小灵通业务，从此进入了“无竞争”的细分市场，成就了销售额在7年之内增长超过百倍的“神话”（如表1所示）。UT斯达康财务报表显示，公司在1998年年销售总额首次突破亿美元大关；1999年形成规模销售；2001年进军国际市场初见成效，销售总额达6.7亿美元，资产总额已近亿美元；2003年是收入增长最快的一年，曾一度在终端销售市场占有70%以上的份额，销售总额高达19.8亿美元，增长率达100%；2004年达到巅峰，完成销售业绩27亿美元，资产总额达到3316亿美元。从2001年到2004年，UT斯达康以近乎100%的速度增长，在国内超过了同行中兴通信和华为，即使在整个电信和IT领域，其人均销售收入也仅次于国际通信巨头诺基亚和思科。可以说，短短数年，UT斯达康“又做了”一个上市公司。
随业绩的爆发性增长，UT斯达康的员工数量也急剧膨胀。从1997年的500人增长到1999年的1100人，继而增长到2004年的8200人，相当于1997年的16.8倍和1999年的7.4倍！ 表1 UT斯达康近年全球销售总额
指标 年份
1997
1998
1999
2000

2001
2002
2003
2004
销售总额（亿美元）
0.76
1.05
1.87
3.69
6.27
9.82
19.8
27
员工总数（人）
500
800
1100
1600
2300
3310
5000
8200
资料来源：根据UT斯达康网站提供的有关数据整理。
UT斯达康的高速成长在为公司赢得丰厚利润的同时，也给公司的控制和管理带来了巨大挑战。UT斯达康的高层团队多为技术出身，“制度管理公司”的概念相对薄弱。他们认为，在企业相对较小的时候，强调制度会使其失去机会甚至垮掉。然而，UT斯达康近乎100%的年增长速度很快超出了现有财务报表的作用范围，导致了一系列财务报表缺陷。一方面，业务的飞速增长使公司来不及建立新的政策和程序，导致聘任的员工不具备充分的胜任能力。据UT斯达康2004年财务报表审计报告披露，该公司聘任的财务人员缺乏运用公认会计准则（GAAP）的会计知识，未受过充分的专业训练，因此不具备充分的胜任能力。这一控制缺陷导致该公司在收入确认、成本计量、存货流动、应计费用、期权计算、职责分工以及合并财务报表复核等多方面出现问题。另一方面，业绩的快速增长进一步导致管理层对业绩的过分追求，越权问题频频发生。如某地分支机构在未事先上报总部的情况下，与一家客户签订了本不应签订的附属协议，而这一客户本身是有义务免费为该公司提供这一服务的。又如，财务人员在未将交易合同中相关信息及时上报管理层的情况下，把与印度合同上2200万美元的收入和近100万美元的相关毛利提前确认入账，导致2003年—2005年间（11个季度）营业收入累计虚增4960万美元，净利润累计虚增1180万美元。
2．财务报表缺陷在战略转型中凸显
单一的小灵通业务在使UT斯达康保持了长达5之久的高速增长之后，2004年开始步入下滑道：小灵通的市场份额和毛利率分别由2003年的70%和31.7%下降为2004年的53%和22.2%，最终于2004年第四季度出现了第一次税前亏损6640万美元，为UT斯达康亮出了红牌。UT斯达康全球CEO陆弘亮在2005年发给全体员工的裁员通知信中这样陈述到：“我们管理层清楚地知道，曾经使公司成功的原有策略已经不能再支持公司未来的高增长。新兴产业的崛起使产品的生命周期变短，小灵通已经开始以远远超过我们预想的速度衰退”。可见，公司高层已经料到，“市场单一、产品单一和客户单一”的经营战略并不足以支持公司获得持续的竞争优势，必须迅速实现向多元化战略转型（包括业务领域多元化和区域市场多元化）。从此，UT斯达康开始了一系列的多元化扩张。一方面，2003年到2004年2年间，UT斯达康频频出手，先后收购了韩国现代旗下的CDMA设备供应商Hyundai Syscomm公司、3COM的CommWorks子公司、加拿大CDMA无线网络设备制造商TELOS公司和美国Audiovox通信公司（ACC）的CDMA手机终端业务，以期快速进入手机业务和CDMA2000领域，尤其是3G和IPTV业务。为了配合战略转型，UT斯达康相继以2400万美元的价格将芯片设计部门出售给迈威尔科技集团，以5690万美元的价格把在SBCH公司持有10%的股份出售给日本软银，并将50亿元人民币现金以及银行提供的80亿元融资额度全部投入“陌生”的IPTV业务。另一方面，UT斯达康积极向全球扩张，先后在美国、中国、印度、韩国和加拿大等国建立了10多个研发中心，在美洲、欧洲、日本、印度和东南亚等地区建立了广泛的分支机构。截至2006年3月，UT斯达康的产品和服务已经遍布全世界30多个国家和地区。
急速的扩张不可避免地使UT斯达康表现出如同许多国际大公司般的“巨人症”症状——公司在治理、整合和控制能力等各个方面，难以随着市场的高速发展而跃升。正如UT斯达康总裁兼CEO吴鹰所说：目前UT斯达康面临的最大压力和挑战就是高速增长之后带来的管理问题，而管理就需要制度。随着业务领域和市场区域的不断扩张以及外币交易的多样化，UT斯达康的财务报表也面临着巨大挑战。表现在：（1）2004年，由于未能按照美国公司的管理体制，对海外营业收入确认进行集中的检查、分析与控制，导致一笔190万美元的交易出现问题，因此不得不向证券交易委员会提出第二季季报的延期申请。（2）公司缺乏对所有重大关联方及其交易及时确认的有效控制，以至于没有按照美国公认会计原则（GAAP）的要求在合并财务报表中进行适当反映。（3）公司没有形成充分的、正式的和一贯的财务会计政策和程序，也不能及时发现违反现有政策和程序的事件。（4）公司没有对各地分支机构及客户处的存货余额进行详细的调查与核对，导致2005年合并报表中销售成本、相关存货及递延成本账户的报告错误。（5）公司缺乏对市场环境的充分认识以及对自身资源和能力的客观估计，大量处置投资和盲目下注恰恰反映了其战略控制的短板。
3．财务报表缺陷在财务呈报中暴光　
随着小灵通业务的急剧萎缩与战略转型的受挫，UT斯达康的销售业绩与财务状况不断下滑：2004年第三季度利润锐减500万美元，第四季度开始出现亏损，并在此后的一年内连续3次打破公司历史纪录，彻底告别了2002年至2004年第三季度高歌猛进的局面（如图1所示）。尽管UT斯达康高管们也曾集中公司上下管理和技术之精英，为实现多元化战略不惜斥巨资以发展3G和IPTV业务。然而，在小灵通市场急剧萎缩的大背景下，这些措施未能拯救UT斯达康。雪上加霜的是，UT斯达康因屡屡延期提交财报而面临NASDAQ一个又一个的摘牌警告：2004年7月28日，UT斯达康因晚一天发布财报引起投资者恐慌，当天股价下跌29.31%；2005年4月5日，同样因推迟发布财报，UT斯达康面临被摘牌的可能，并从4月7日起，其股票交易代码从原来的四个字母“UTSI”增至五个字母“UTSIE”，以提醒投资者注意；2006年3月20日，UT斯达康因同样的原因又一次收到纳斯达克的摘牌警告；在2007年的3月13日、5月16日和8月13日，UT斯达康又连续三次接到来自NASDAQ的摘牌警告。
图 1 UT斯达康历年营业收入

财务状况不佳与财报屡屡延期，充分暴露了UT斯达康的财务混乱与控制不力。Doyle et al.（2006）的研究表明，良好的财务报表需要充分的财力保证和管理投入，一个业绩表现不佳、疲于生存的企业是不可能保持良好控制的。这一观点得到了实践的论证：财务报告的错误与公司业绩负相关（DeFond and Jianmbalv, 1991），公司的亏损与审计师更换中所报告的财务报表问题正相关（Krishnan, 2005）。根据UT斯达康2004年年报的解释，之所以延期发布财务报告是因为公司财务报表和财务管理存在一些问题，其中涉及收入和预收收入账目、存货账目及流动账目等。但为了配合战略转型，公司高管们将主要的财力和管理资源集中于3G和IPTV业务的发展上（如2005年底公司将50亿元的现金以及银行提供的80亿元融资额度，全部下注IPTV业务，尽管事与愿违），对于财务报表的建设、维护与完善则无暇顾及，以至于普华永道在为2005年年度报告出具的审计师报告中，一针见血地指出了UT斯达康在控制环境、所属单位监控、关联交易、财务人员胜任能力等多个方面存在的十多项财务报表缺陷。
三、财务报表分析（或三、资产负债表分析/四、利润表分析/五、现金流量表分析）
1．重视财务报表的环境适应性。UT斯达康以近100%的年增长速度一跃成为华尔街的宠儿，为什么一夜之间会沦为资本圈的反面典型呢？重要原因之一是财务报表没有随着公司的发展变化而及时调整。Kinney and McDaniel(1989)的研究表明，公司成长过快可能会超出其财务报表作用的范围，因此公司需要花时间来建立新的政策和程序，并需要配备相应素质的人力资源在管理和技术等方面与之相匹配。权变理论也认为，环境（包括内部环境与外部环境）的变化会给现有的财务报表带来困难，从而使以前各种有效的财务报表所适用的范围十分有限，例外的情况越来越多。因此，公司要重视财务报表的环境适应性，根据成长速度、经营复杂程度等因素及时调整和完善财务报表控制。
2. 重视财务报表的战略目标。曾一度被称为“擅长战略定位和战略调整”的UT斯达康，为什么在后小灵通时代（即小灵通业务下滑以后）暴露出来的诸多问题恰恰又集中呈现在其战略定位和战略选择上呢？主要在于财务报表的战略短板。《企业风险管理——整体框架》（简称ERM框架）明确指出：战略目标是财务报表的最高层次目标；财务报表在应用于实现财务报告的可靠性、法律法规的遵循性以及经营的效率和效果三个目标的过程中，也应用于公司的战略制定，并从总体层面上实现对风险的识别与控制。因此，公司要重视财务报表的战略目标，从总体层面上实现对风险的识别与控制。
3．重视财务报表的“人格化”问题。与其他公司一样，UT斯达康也建有一整套财务报表制度，但为什么没有地起到有效的作用呢？一个重要的原因就是没有很好地解决财务报表制度的“人格化”问题。财务报表制度的“人格化”问题是指财务报表制度要明确各责任人的责权利关系，使他们积极主动地执行财务报表制度，充分地发挥财务报表制度的作用。按照机制设计理论，这是衡量一项财务报表制度是否完善的一个重要标志。任何一项财务报表制度都是靠“人”来执行的，如果在财务报表制度的设计中不能很好地解决“人格化”问题，即使设计再好的财务报表制度也难起到有效的作用。因此，只有实行财务报表制度的“人格化”，才能实现对“人”的有效控制，进而达到对“物”的有效控制。
四、前景预测(或：总结)
合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责