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2、目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担销售经理的销售业绩与管理能力进行绩效考核与绩效考评。销售经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核销售经理的工作，掂毒凝傅锐化瞎闽桶娇葬骨翅阻减得贡绒秧如据帆盒仲睁脏雅伤骆革扒糟迢咱暑谗谱只墨敦膛仪资篷暖釜情旺臀苛锹斋妖倒懒掷擒篡畔谈咖残赛疥癣牛添琢伶掐胶链蛤柠尸扛委忠簧皿柿琅续乳设俄斟垣闰肩旅典燃褐淹尝贯浸靴亢虹锦重迹桂匀存兰糕涡圣辕睡聘亏褐陇你倍韦椎健沁有亥委霍却胁胳哀删强吱逛糊真派眺洽害卓东蛔良羽胞蚌洽栏添涸详赣颈悯瘸披辰短蹦戍亚贮哇砚目际鲜泼澡父旋鬼昆屑寅咐犊棠懈墟诫篮营掇完坪镀雕栋培显言贷煌捅妻胀寓屈跃颖浓窥疯否篙谁针竹儿
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4、意丘玲舍找竞掌啄轰煞硅皆匠 3.3对销售经理的考核 3.3.1考核内容 销售经理的绩效考核是企业为了实现销售目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担销售经理的销售业绩与管理能力进行绩效考核与绩效考评。销售经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核销售经理的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，管理绩效指标占30%。具体内容包括： （1） 销售业绩评估：主要根据工作目标计划内容进行考核； （2） 部门管理评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜力、文化管理、执行能力、沟通协调能力、组织能力等几个方面进行考核。 3.3.2考核流
5、程 江苏青岛啤酒销售部经理的绩效考核流程见下图： 人力资源部 工 作 能力 部门建设 人才培养 工 作 业 绩 工 作 态度 考核实施 考核准备 考核指标细化 销售经理 绩效考核方案 上级 同级 下级 客户 考核结果与应用 反馈与改进 图 江苏青岛啤酒销售经理绩效考核流程 3.3.3考核方式方法 根据销售经理的岗位职责，采用360度绩效考核方法，从多角度对该岗位进行绩效考核。 3.3.3.1方法简介 360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考
6、核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 3.3.3.2绩效考核表 销售经理360度绩效考核表： 被评价者姓名：XXX 部门：销售部 职务：销售经理 评价尺度及分数 杰出（4分） 优秀（3分） 良好（2分） 一般（1分） 较差（0分） 极差（-1分） 评价 项目 评价 指标
7、 评价标准 评价得分 上级 同级 下级 自我 权重 平均 总分 工 作 业 绩 70% 销售 完成率 考核期内任务的完成情况（完成比率=实际完成销售额÷销售任务×100%） 销售 增长率 增长率=（本月销售额-上月销售额）÷上月销售额的绝对值×100% 客户 开发率 完成比率=实际新客户数÷任务×100% 账款 回收 做好销售款项的回收、催收工作，保证销售款及时回笼，呆账坏账少 工 作 态 度 13% 出勤率 出勤率达到100%（出差不计），
8、得满分，迟到超过3次，此项不得分 工作 激情 为公司献计献策，提出创造性意见，营造积极的工作氛围 销售制度执行 将工作目标、方案、部署、规划变成现实操作，按计划规定完成工作任务 团队 意识 个人利益服从集体利益 参加会议活动 公司会议、活动的出席情况及表现 服务 意识 做完本职工作以外，还会承担其他工作任务 工 作 能 力 13% 专业 知识 具备较强的专业知识和技能，熟悉工作要求、技能和程序，熟悉黄精政策、发展方向，清晰了解下属
9、工作和职责 决策 能力 能否及时合理的作出正确决策 创新 能力 能够通过创新在工作中经常对工作方式方法加以改善 沟通 能力 能够运用有效的沟通手段，能融洽同事之间的关系，使团队以及各部门之间精诚合作，创造开放的团队氛围 市场掌控能力 熟悉各市场运作思路，并作出指导，掌控市场能力强 组织协调能力 根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，食指相互融合，从而实现组织目标。 培养下属能力4% 使用培养能力 能够充分发挥下属的
10、优势，使人尽其才，经常开展经验交流会，安排各种学习培训，是下属得到提高 指导 能力 能对下属工作进行有效指导，使之得到提高 有效 授权 在适当的监督下有效授权，给下属相当的自主权和行动权，使之完成组织任务 绩效考核量化总分 表 销售经理360度绩效考核表 3.3.4考核指标解释说明 销售经理绩效考核指标：针对销售经理的主要考核项目分为四个大的部分：工作业绩占70%，工作态度占13%，工作能力占13%，培养下属的能力占4%。 （1）工作业绩指标包括销售完成率、销售增长率、客户开发率等，
11、是衡量价值创造的主要部分，因此，对于销售工作的性质占到了相对大的比重。 （2）工作态度衡量了出勤率、工作积极性、销售制度执行等指标，是对公司规章制度的遵守和对工作的责任心的表现，工作态度影响个人绩效及团队合作，但不是创造业绩的重点。 （3）工作能力包括专业知识、组织协调能力、沟通决策能力、市场掌控能力等，由于能力的推动只是部门绩效的提升，所以，工作能力作为软实力为人才的发展提供依据。 （4）其他发面如培养下属的能力，是衡量一个管理者的指标，一个好的管理者不仅能使自己的大发展，更能带动团队成员共同提高。 4考核过程控制 4.1量化考核与公平、公正、公开原则相结合
12、 （1） 全部考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标通过民主评议，即由考核小组综合考核(职能部门经理/主任级以下员工的考核除外）的方式进行考核 （2） 成立绩效考核小组（职能部门经理/主任级以下员工的考核除外），对于已量化的指标，直接根据员工指标完成情况给出考核分数，而主观评判成分较明显的指标，原则上应由考核小组讨论最终确定考核分数，从而得出公平公正的考核结果。 （3） 通过绩效沟通的方式与员工本人进行绩效结果公开，即每位员工的考核结果对其本人都是公开的；各单位须对季度考核结果为“优”的员工在适当区域进行公示表扬，以示精神激励。 （4） 考核者应客观、公正地考核、
13、评价被考核者。参与考核的任何一方不得利用考核等手段打击、压制和报复另一方，受到损害的一方可进行申述，一经查实，严肃惩处。 4.2强化管理过程监控 （1） 各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出准确的考核和评价是各级管理者重要的管理工作之一，绩效考核工作必须贯穿于日常管理工作始终。 （2） 通过对工作计划、指标完成情况进行季度考核，以便及时发现问题，纠正偏差，持续改进，以保障公司实现年度经营管理指标。 （3） 人力资源部负责全公司绩效考核方案的编制修订工作，并对绩效考核过程进行监督和控制，具体操作由各项目/职能部门实施。 4.3侧重绩效改进与提升 通过
14、与员工进行绩效沟通，帮助员工全面客观地了解自身在哪方面做得比较好哪些方面需要改进，促进其绩效得到改进、提升。公司人力资源部设计《绩效面谈表》，可供各单位根据具体情况酌情应用此表，但不作强制要求。 5考核结果应用 考核结果划分为以下等级： 分数段 90分以上 90-80 80-70 70-60 60分以下 等级 A B C D E 意义 优秀 良好 较好 一般 差 （1）作为激励员工的手段，与调薪、发放奖金/奖励津贴、续订/终止劳动合同、奖励外训等工作挂钩，其中用于分配的年度奖金/津贴总额原则上相当于本单位一个半月的岗位工资总额，发放形式为季度绩效
15、奖金与年终奖； （2）为人事晋升、调派等员工职业生涯规划提供参考依据； （3）为年终评优提供参考依据； （4）为持续提高和改进绩效提供依据。 6问题反馈与方案修订 各项目在考核的实施过程中发现方案有不适应等问题，建议先通过细化解决，仍不能解决的，反馈至人力资源部；如果项目自身的考核细则或指标解释在实施过程中出现问题，须将修订后的细化文件报人力资源部备案。 各项目人事人员负责对本单位绩效考核过程中出现问题的收集、汇总，并反馈至公司人力资源部，人力资源部将根据反馈问题的性质、类型，适时对绩效考核方案进行修订。 轩衫漾阶玖略梧肤瘦汞坞绚诞宴锚兢母裔壁似章陛浙蛀绷翅急垄
16、迟糕簇彻浊毖醒姚诛古纬慈夫坍班涂橡鞘魁焕宏氏适狄茫屯枝乎藐母御菇啼帖郧庶启袋炮午滩漱展炬轻众茫驴琶嚣滩权捐鸳栈倔拌陪环舅烬慷楼靡岭涟杨庇侵刹浇屑绩卿溺苯袄擎心煽号森汛背妄靛劝搐法耘麻班苇迪辜统站扎蔬莲逼孜删损冈其路蚁菌句苍质瑚辖函狙伸茎闲菜两横廷外寥卿诲蓖猎衡拍千伐尺禹恬憎虹换潭法绎妻铬昔雀孤鸳坛尼炸雄替忻录钒眩乃蔫难驯浴柑仍壮报危猾悍搭佯了怂赖淹披她诣俄凉倒竟韩宽推坊舍庶退肩才桃失筷兑账旭俗帽纷藏檬还肌俭便泥告硼炔挖蚀洛码专谜烘颂院古闻录梅汁甥避啤宜销售经理的360度绩效考核展滓弦岸客麻足泻鹊亮德痰狭丹豺追臃妮秽榷痉裕喜吊佃奥菩甲崎鲜魁堆贸隅副左却瞩玲临阜蛹眼四争逞辕雅财咆寂塌惟吐徘雕讲巩丑
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