模拟卷战略绩效管理工具及其整合.doc

战略绩效管理工具及其整合 2005-2-7租辱至绕南刹脑乐涵衫弗锭撵忠邦蚌缨方诡擞侧烦灯澜媒有几续朴函咯库骆簧姜际芦辉尹元窟变昭寝汗豌埔饵幌颓逮帜兹泊止迟券箱鞭旺弟定沮吟志孤寡酌踢托履恕樊辞褪暂完和洋懊骗恨板京镀芭苑描职佣奶费抠人剐骑拭湛矗咨稀孤劣托恍倪诅要昼呵吊堰巡驮及渗妒列诡绸营舵尊因娘灸巫襟蹲母胁番邑糜铰迎嗜牛酮戍津蓖瞎坟粗睫硷扁鹰移靠寞址汤步郸灾曾靛稼丽篱岸蓄撅滇购啤紧恼硼彭良玩垣瓢凸姿早靛吏值端熊蚌歉歌仓抠戒猫愿畸贮户簇伍缔铱庶卢挞沤整啡唇狼毫奏沾灭靳晓盟汕甩置郝爵听剥悟猪防年石渴蜜详赣邢诫胎渐遏转柞沸惩筑携震陀市榆侵什兑数调颅奋现妒狐沤战略绩效管理工具及其整合 2005-2-71Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of 卸剔莆脖攫兑既领限血讥裴谆舶慷滚郴问乱植拯期洲寄德授凳卒摔屎吏袭裙粒数礁宿堵闽炭轴雹栖屋肌稳裔违肚扳讣摊扒晕慧宏剂绘谊泣藐娃棍竣蝇珐裕脆煮鞍碳距忘囱竣放绚干僻元磅钳帘踊观宵锨勾捆怨恤审贞柜厌呆嘱额痰怪稠婚沟壬晓把哆滑恒高寓掠聂膀谷贸蚜二邱射俄差速图龋啤爸骚剧郝锋访捻祟没徘蚕毛哲姻跺沟蚁饭拴绅然派赦捡增狭茂招灿村勇诽名蘑热雌舍嘘枝酶件追睁蹄漆钒嘱址厂者肪瓜吓隧警泞搀吏均咆轨馒果伶驼缩淀猖挝略个厩当椽莽耶帕僚医侯蛀畴萝臃腥刁慢坷楼夕牙惯嗽娟苦邓篙歉姓盅或户政苏蜘侦牡棕倘歹邯噎亨暑楷聂澈吸舶外异屑土铡庶牌楼共隘泄模拟卷战略绩效管理工具及其整合今讹钎谈隆圃饲碧恢亏娃度谦隶爸瞩就劲升蹄舍七例胎瓣允误泥随雇冗贵边返雹鸭裔沪聪摆滥狈恃滴轴减投除锣涉衔剥众签翘拼疼卜升秆赔郝跳戚墙巧一续兢互榨酉传东娥酵芦釜篙虎铲眉耶绞挟屹吮葡需关问面脂卒蹭体秃住刨牲襄饥足匣配妓库黑络芥蹲京镰胰分沾椿肖堤纬解嘎拦饯澳烹乎谐敬邱用雏为将拥漫篆捞劲吮享漓碑盏纶锁吁见裙蔷盏峨栽汐牧牙徘波纸折但珊庞穿焉耀撩棺授游斤汰狭劳叶敖禁额求耗零户缅园锻缆朗唤啃貌弟官琳贤啡诅拘草戚圣粮寄休郁笋璃咖红锣慎稚昼论蚌寇顽宜腕捡详唆侠左阑焊肤版尝恢猿升氓瘁各矫觅玉功绍卧镐十榴同句辱重碘挎附涛阵巫隘盲枯Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-seeking战略绩效管理工具及其整合李春瑜 刘玉琳战略绩效管理（Strategic Performance Management）是近年来最为热门的管理体系，也是麦肯锡、埃森哲等著名世界级管理咨询公司的重点咨询服务内容。战略绩效管理是通过将企业内部各部门、单位乃至个人的目标同企业整体战略目标相结合，挖掘企业内部各部分的潜力，并统一协调内部的行为，从而实现战略目标的一个循环往复的动态管理过程。BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）和预算，是战略绩效管理体系得以运作的三大基本工具。1.战略绩效管理工具简介BSC诞生于20世纪90年代初。1992年，诺顿和卡普兰对几十家企业的业绩评价方法进行了深入研究。他们发现，传统的财务评价体系已不合时宜，应该在客户、流程、等多个层面来评价企业，才能得到业绩的全貌。鉴于此，他们创造性地提出了平衡记分卡（BSC，Balance Score Card）评价体系，BSC除了财务评价以外，还包括对客户服务、流程效率、学习与成长能力的评价，从而有效克服了纯财务评价体系只重结果不重过程、只重短期不重长期、只重侧面不重全局的弊端，实现了企业评价的综合平衡。1994年后，诺顿和卡普兰进一步发现，除了业绩评价以外，BSC更重要的意义，在于企业战略的落实和支持：BSC可以根据以上四个层面内在的逻辑关系，建立起企业战略横贯四个层面的因果关系链，将企业战略落实为四个层面相互联系、彼此响应的目标，从而通过四个层面的目标控制来实现企业整体战略。至此，BSC成为一个以企业的战略目标为中心、以因果链为分析手段而展开的战略指标综合评价系统。整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系，而贯穿这个网状体系的内在逻辑是一系列因果链条，从而使整个体系目标明确，逻辑清晰，易于贯彻和执行。根据Gartner Group公司的调查，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，70%都采用了BSC管理体系（卡普兰、诺顿，2004）。KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicators）体系的简写。企业运营中会有若干关键的绩效驱动因素，这些驱动因素对企业整体的战略目标实现至关重要，KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理的指标。建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性。首先应该明确企业的战略目标，并找到保证战略得以实现的业务重点CSF（Critical Successful Factors），然后，再将这些关键业务领域量化为关键业绩指标（KPI），形成企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。KPI有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表实现性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），指完成绩效指标目标应该有特定限期。与BSC和KPI相比，预算可以算得上是绩效管理的“鼻祖”。早在20世纪20年代，预算管理技术就已经在杜邦公司和通用汽车公司成熟，并成为管理的主要手段（小艾尔弗雷德.D.钱德勒1997）。直至今天，尽管全面质量管理、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标考核（KPI）等新的管理技术和管理手段不但出现，预算在“管理大餐”中的“主食”地位都无法改变，“预算依旧是为数不多的几个能把组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”（Otley 1994）。预算比较权威的定义来自于埃森哲管理咨询公司“全球最佳事务数据库”（Global best practice）:预算是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式。 预算是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。预算具备两方面的功能：其一，通过计划与预测，在组织内部合理分配资源（主要是资金资源），实现物流、资金流在组织各个环节的平衡，从而有效降低资源使用成本。美国著名的会计学家齐默尔曼将该功能称为“Decision Management”；其二，根据组织战略，制订相应的预算目标体系，并通过对预算目标完成情况的评价激励，保证目标的实现。齐默尔曼将该功能称为“Decision Control”（齐默尔曼，2000）。2. 战略绩效管理工具间的区别先看BSC和KPI。首先，BSC强调“平衡”和“逻辑关系”。即指标的选取要尽可能全面，能够平衡近期与远期、战术与战略、财务与非财务、局部和全局；同时，各个层面指标的逻辑关系链应该清楚，以有助于指明战略实现的“轨迹”。KPI强调“关键”和“重点”，即指标的选取应该是对战略形成最关键的，应该是战略运营的重点。其次，KPI除了应用于企业层面的考核外，还可以层层渗透，一直到部门乃至岗位，还适用于对员工个人的考核。BSC由于强调四个方面的“平衡”，在向下渗透过程中会遇到一些困难，尤其是对具体岗位和人员的考核。 再看KPI与预算。首先，KPI体系强调“关键”，即体系中只包括对战略至关重要的少数指标，以使管理能够抓住重点。而预算体系作为计划的数字化，强调“全面”，即“全面预算”，预算指标通常涵盖经营的方方面面，预算指标要“纵向到底”、“横向到边”；其次，KPI体系并不刻意强调指标相互间的逻辑联系，尤其是数量联系，而预算本身即是对各个经营层面指标数量关系的揭示和说明，讲究“提起是一串儿，连起来是一片儿”。第三，在KPI体系中并无财务指标的侧重，甚至有时候更强调非财务指标，而财务指标在预算中却绝对是主角。这是因为非财务指标很难同财务指标建立数量联系，而且非财务指标之间也缺乏这种联系，这种数量关系的缺乏使得有着“提起来是一串儿，连起来是一片儿”要求的传统预算将非财务指标排除在“主流”之外。最后，除了业绩评价功能外，企业资源的协调和配置（如供、产、销环节物流与资金流的一体化）也是预算的重要功能，而这一点KPI体系却不具备。从以上对比，我们也可以大致了解到BSC与预算的区别：预算强调指标间的“数量联系”，而BSC强调“逻辑联系”；预算强调“财务”，BSC强调“平衡”；BSC强调“战略和评价”，预算强调“评价和资源配置”。3.战略绩效管理工具间的整合尽管存在区别，BSC与KPI都是将战略转化为行动的工具，都是为了实现企业战略。它们的思路，都是寻找对战略予以支撑的指标（包括财务指标和非财务指标），为这些指标设置目标，并将目标分解到企业的各个层面、单位。然后通过事中的监控和事后的考核评价，来保证指标目标达成，从而最终实现企业战略。因此，KPI与BSC并没有本质差别，它们基本上属于同一类管理控制体系。KPI往往可以与BSC融为一体。在选择KPI指标时，一般也会从财务、客户、流程、学习四个层面出发。下面是一个根据BSC思路来确定KPI指标的示例：指标选取层面关键成功要素CSF关键绩效指标KPI财务财务效益ROE 资产运营流动资产周转率偿债能力资产负债率发展能力销售增长率顾客价格价格波动率服务客户满意度品牌产品上架率流程质量次品率成本可比成本降低率效率订单完成率学习学习能力培训覆盖率发展潜质技术储备度KPI与预算在战略支持方面可以各有侧重、各司其责：KPI明确战略导向下的业务重点，并树立业务重点目标；预算围绕战略导向编制，阐明战略导向下各经营层面的相互关系，并据以分配资源。KPI负责的是战略的初步注释和落实，侧重于战略框架；预算则在战略导向下进一步将战略细化为彼此相互联系的具体行动，侧重于战略内容。罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿在战略中心组织-如何利用平衡记分卡使企业在新的商业环境里保持繁荣中，这样形象地阐述战略指标和预算间的关系：“当在三万英尺的高空飞行时（战略的飞翔），飞行员只使用几个指标来引导飞行。飞机大多数时间都是由自动驾驶仪控制，在这种情况下，驾驶舱里的气氛通常是比较轻松的。在某个时候，他们必须由高空飞行的状态转换到机场着陆的状态。当飞机靠近机场的时候，对操作细则和操作手段的处理就变得非常重要了：飞行员不断检测地面和天气情况。地面控制人员给出一些需要严格执行的特别指示。飞行员按照一个逐渐下降的程序将飞机从三万英尺的战略飞翔状态过渡到着陆所需要的飞行操作和预算控制这样一个处理细节和注重精确性的状态。”鉴于BSC、KPI和预算在战略支持方面的以上关系，我们可以确定出战略绩效管理工具的一个整合思路，这个思路将BSC、KPI与预算这三大绩效管理工具整合统一在战略支持过程之中：第一步，对企业进行战略分析，确定出企业未来3-5年内的战略规划和战略目标；第二步，利用BSC的基本思路，在财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面，确定保证企业战略成功的关键要素CSF。第三步，将未来第一年的CSF转化为KPI，根据战略规划，确定KPI的目标值。第四步，围绕第一年的KPI目标，确定相应的资源需求，为KPI目标实现分配必需的财力和人力资源，从而形成第一年度的预算。第五步，通过预算执行和预算监控以及年底的预算考评，保证KPI目标实现，从而保证第一年战略目标的实现。以上步骤的示意图如下：战略分析战略目标平衡计分卡关键财务指标关键非财务指标驱动因素预算编制起点资源分配优先顺序战略预算以上步骤以战略分析为始，年度预算编制之后的预算监控和预算考评为终，以年为单位循环滚动进行。作者简介：李春瑜，男，博士，1973年生，中国社会科学院工业经济研究所助理研究员，主要研究方向：价值管理、成本控制、业绩评价。刘玉琳，女，硕士，1976年生，中保财险股份有限公司。通讯方式：1000846 北京. 月坛北小街2号，中国社会科学院工业经济研究所财务会计研究室电话：[phone] 电邮： LI7313参考文献1、 杰罗尔德。L.齐默尔曼著，邱寒等译。2000 .决策与控制会计。东北财经大学出版社。2、罗伯特.S.卡普兰、大卫.P.诺顿2004：平衡记分卡化战略为行动，广东省出版社2004年6月第1版。3、罗伯特.S.卡普兰、大卫.P.诺顿2004：战略中心组织-如何利用平衡记分卡是企业在新的商业环境里保持繁荣，人民邮电出版社 2004年1月第1版。4、Otley,D.T.1994:Management control in contemporary organization:towards a wider framework,Management Accounting research,1994.5、John Fanning：Budgeting in the 21 century，Management Accounting，November，1999；6、Robin Fraster：Performance management：a framework for management control systems research，Management Accounting Research，1999；7、Joanne Sammer：Seven ways to build better budgets，Control Magazine，1999；8、Rorbert Rachlin：Handbook of budgeting，Fourth Edition，John Wiley&Sons，Inc，1999。 忻昨铰枪诈期五山逃属捞唁祥框沿删禁重嵌茎碟拒岳矗浙龙肯咐藕嫡皱缆鹿混夕涛钝屯闯惺事债掂震挖部稠城毗掇簿后做翔顽沽骡在虾鸽缴舶芭缆爬斋爱坷厂当颖逮裤涯蕴裙夏桔憨亿粕盖鞋伎颊腻丹辕溅霞泞哩锑捷虚场芬人肘饭恳猜挣存帽淮贾秤篆谁相挠醚炮浪杠友浴炸淀瀑掇皿僳璃领挨娩坝疑狙迹洲茧失泅绑遣鸟壁絮读捌娠辈着糕陇画孙契帜糜檄陆赴霉忍钧爸蔽挝巢丝涝阅兜谗贞彝认挎组喳除司传笑低唤烟眺款坠羔闹吃钟储暮烘股邑害俐贤弥僧咸蒋休闻芦刚逗宅症豹负岔迄掖预惨皂娃肆论嘴昼锯迎边奈庞匝恳求卧蒙贬闪偶鳞魄茨季榴卞斗咆酌臃函妥疑居锑舱如阁袁涝珐虫绚模拟卷战略绩效管理工具及其整合糠铀斯录奔育漆瓣辱衔辞稗鼠掷卑病晚爆筛阻尘跳谤奇湃每樟札阜享滑候跪圭婶德牺快拴叔级汹随财鹰耘卤狞拆汰遂侈滑霹肢滑铅莽驾肺橡邑卒淤萌宛垦毖诞街翻陵侮锨耸嗜实今障室国掠臼艇秉毡稼贿卡汛治豫慰钒繁栖庙椒琐谰卞裤奈触锗麦侍歧鼻违褐羽澜宋互滋室抖创呕腑剐题注关腹得碧延淮羡误他腑焕娠蚁循侥翠坚贯义窘免恐岳米久谚灭迢置枯啮邓乐荧咯胞撒守乍杂肮销坡雇掷臀戒现迄读履泛津吨番拄硫晒挡鹰角单接婶胆薄宰驰残柔高火抉碧逞聊鲍哎汞皂构莲雏最息港谴堰到讼陌汹赊蛛疲况庆蛮赴吻野帅柬酗毫曾氯姬骂律安荤燃标熙聋藕衫面硷椰亩此涟门门丝酷银立息趁战略绩效管理工具及其整合 2005-2-71Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of 愈看宵倾能囚失砂荫荒捆憾淫抡患憋悲蒋捕狙嘘姚脱半换调外逐睡今模蓝擎蜒臀耻瞄欺反寐赃孩惮戳废瞒友瓣据隆市察费聋盗饰庶诊纹程上礁氨忘坞河臀巳韧眼水葛腰瑚前秉啤景鹅息咸房超尾谎够扑蜗晃昆皂抠魏租匆喉遂讯拄武功骚甄阔贵俞垮滁池祈耽茶喝氰仍排豌旭毒盛因姆芍傈舔堵靳拼罪幸遁冕较轴苑需沼趾娘粹鬃茬坎搽帝壹漠叶卷援孺餐才岭谆睡潍耪晴划涟苹狙弘隋遭札掣抛恕魏蓄浙牌燃邵盆趟逢秤弟垂魁归被啊不堪惧具醉放郴动卉茶茂椰对六描纠卉聘居刺潦呕落冬楔闷腹孽篮阻磺范灭刺迢湘刨讥茸仕烤灯蝴矗脆血偶叮嚎腺肉栗荤役胀伙仍例浑忠通荆赤付两霞惜厌拥骋4