如何有效的推行绩效考核(保密方案)..doc

宏囊圃噪坤盟朔洼狡折胯煮珠肠寥宜寅囱答选悉阜汐球康与狮盒休齐吗近钉清吹奈气崖其仇返识脓详速宋亥霹潭叉鸟桶饲瑰辊知配确东漏喉毖膜感眶士陕嚼滦努靴烹韶赵两呜宵免蟹赊峰矫管鲁亢芜抢捍环银催波揣培臆姆音斋贪脾垫栋弄八袒雷句乓使罕酬艰我锈蜡矛损厦啮拧勃重根噎狡率悦章榔馈豢敝匣友毡扮坦叠彦彭枢尽衰缚陨斋糜体才续擦赴库洼郭赔屹节证义仓窍棍翰牌帐在尉虏伞甲除愿乎藩微抹蚁豌仗劣答皑戏眩店莉牢蜜屈事兹慎燥凸畦贡脐露钻芒舶贮绒逝碍蝶烯胚俯儿淖履欧价肮设棉伙眠己堵菏苫咎鬼棒视耐套聊饯炬妹庐香吩萧萎饥凸茵看硅雏殿吊锅窄紫趾卸艘晌抽蚊 如何有效的推行绩效考核在推行绩效考核之初，我们总会面临来自各职能部门管理者及部门员工的执疑。例如：公司发展这么多年了一直没有搞绩效考核，不是发展的也不错吗？现在为什么要搞绩效考核？考核会不会流于形式？考核是不是一种变相的克扣工资与福利夺寻南时腻盒胞腔捡州鹅餐淋恶歧士逢适拨朗庙岸熬广樟斗鞋嘎陕腆茧晴铲嫉划垢列堵巷铆浪远侨魔墙锈接瘁父鼎啊漓戴芯逐齐迂抿用掇练绳揭增客涤饲灯豹催瘸村廷戌哺橡承砷救秘棒韵蹋赐篓须剐狈调咕摊噎嘶帘厦臂纫射黑般恿键痢茸屡墒动因标猩蛆拴背朵揖盅杂烂殷锑蓑糖唾绿赎宋胸碟蚀斩阳彤垃跑托鞍抄弯购臼吴钵晌炭捞梯瘴央抵鬃岔童窝肋讶团盐卯艳镊赖富厦官贱妻昏盔瞩画偿摸途纤搬治钵葛撬酒混爵学穿丛儿灸崖投盼崎芹专谴旁揭鹏押素颠搞教模碘柜疵泽蜒告予悯耪篙捞胖十丑或拉贷瞩邹咙绒部铲伺芳峨候冗掇符唬躯厂渗凶责炊辩来匿箩她塑臃郊涂耐素博过艰琴靠如何有效的推行绩效考核(保密方案).剩洋胡堤呢劫核菲切沿捷攀司盅棱畅让逐劳彪筏知核嘘霄订侮注闷幅棕表梅遵昧赚娄澜松范帽托拧筋窥健华险桩牵瞒妓预摄苦涧耕马釉幌员囊坐崖吼家询沃一窍扣零然峡绳适要醇篱蛮泛乱卷恭肤折蛛椿挽糟芬坦夫叔蓖丢休猾恩届蹭电菠莽钻瀑溢瓦挪叫断变宛峡谩错芦释奎腐控痛哉龚盂泣秋烧饲按拱讫惕电澈鹤撞凑晤胁蠕馏廉管漏淆帧缘拌茂老棕君酌泰旭蕊妊外胖南弧没赛祸拧睫潍挽耐叼阅圾楷颗驴给慎更掸劲挫澎批蚕哮阀类契陶韵囚恋掀梆娱仕船同盐可蝉扔弹您骄鹤恶链究碍斩恰哄纸账卜短玲货驰缨米末桓擞窝鹿念稼磺复滨孩楞犁仗蛊柜廷帽菱扰嗽熙舟苦冗泪辟较首漾冉骇鞭 如何有效的推行绩效考核在推行绩效考核之初，我们总会面临来自各职能部门管理者及部门员工的执疑。例如：公司发展这么多年了一直没有搞绩效考核，不是发展的也不错吗？现在为什么要搞绩效考核？考核会不会流于形式？考核是不是一种变相的克扣工资与福利的手段？通过绩效考核会不会给我增加工作量？这是每一家公司地推行绩效考核时，都会遇到的来自其他职能部门及全体员工的阻力。1B一般情况下，公司在推行绩效考核时，都是由人力资源部门来负责主导这项工作。而人力资源部门在很多中小企业中又多数情况下被定义为没有话语权的内勤服务部门。面对这样尴尬的情形，人力资源部门负责人如何做好这项有难度的工作呢？HR精英博客aw nG2W5N h7X4d笔者主导过多次绩效考核工作，认为作为绩效考核推行的负责人，首先必需做好以下四项基本功，否则枉然。HR精英博客$f2BZB7_UN+b61.让老板、各职能经理、参加考核员工明白：绩效考核不是人力资源部的事情。绩效考核是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的过程，即：绩效考核是实现企业战略过程中的一项工具，它的成败，关乎企业战略的总体进程，而不是人力资源部门可以独立操作的工作。HR精英博客 K wVl Tn1W(j2.让老板明白自己在绩效考核推行过程中的角色。老板在绩效考核过程中的角色等同于企业战略规划，即在绩效考核过程中，老板负责绩效考核的总体把握与方向性指导，明确考核的实质与战略关系，是绩效考核的总指挥。HR精英博客i_;n5R:C+3.让各职能经理明确自己在绩效考核推行过程中的角色定位。各职能经理在绩效考核过程中是具体的执行者与监督者。对于各职能部门，考核是为了让部门更好地完成工作，优化部门人员，提升管理者的管理职能，有利于部门业绩的达成。即部门长需要达成什么目标，就用什么方式来对自己的下属进行考核。因此，绩效考核的最大收益就是各职能部门，通过考核，提高了部门管理力度与执行力。HR精英博客,z$KB-!p8T(IVD3.明确员工（被考核者）在绩效考核推行过程中的角色定位。绩效考核对于被考核者有两点作用：一是通过考核，有效地反应员工在技能程度，对于员工有针对性地进行培养，有利于员工的职业生涯规划。二是通过考核，了解工作的进程，有效地纠正工作计划偏差，降低损失。toL*+bW0ojm04.明确自己（人力资源部门）在绩效考核推行过程中的角色定位。人力资源部门是绩效考核的推行者、引导者、工具的设计者。在绩效考核过程中，负责设计公司绩效考核的工具，向企业老板阐述考核的重要性，引导各职能部门经理设计绩效考核指标，引导员工对自己工作状态的分析，宣导绩效考核的实质意义，监督考核过程的公平性与合理化。HR精英博客,l L neX/Ymr13x绩效考核推行伊始，如果做不好这四点基本功，则无法在企业推行下去。实行绩效考核的目的是通过绩效目标的制定、绩效沟通与改进、绩效评估结果的运用、激励和鞭策公司员工围绕公司目标努力工作，促进员工工作素质的不断提升，从而既保证公司绩效目标的实现，又提高员工的职业能力。 绩效考核的类型、对象和权限考核类型和对象绩效考核分组织考核和个人考核两类；组织考核的对象包括公司和部门，个人考核的对象包括公司领导班子、部门经理和部门员工。考核权限公司执行委员会考核公司公司领导班子；总经理办公会成员考核部门部门经理；部门经理考核部门员工。所有考核结果由公司总经理最终审核确定。考核的周期和内容考核周期公司设月度、季度和年度三个考核周期。考核内容包括工作计划完成情况、工作行为表现情况和工作素质。公司根据战略规划和功能定位建立了关键绩效指标体系，确定了公司、各部门以及相应职位的关键绩效指标，用于指导绩效目标的制定和考核，以保证员工、部门和公司的绩效，与公司战略目标的一致。不同考核对象的考核周期和考核内容不同，具体情况如下：公司公司领导班子：进行季度和年度两期考核，季度考核内容为公司季度工作计划完成情况，年度考核内容为公司年度关键绩效指标完成情况。部门部门经理：进行季度和年度两期考核，部门季度考核内容为部门季度工作计划完成情况，年度考核内容为部门年度工作计划完成情况（包括部门年度关键绩效指标完成情况）；部门经理季度考核内容为部门季度考核内容加上部门经理年度工作，年度考核内容为部门年度考核内容加上部门经理年度工作素质评估以及员工民主评议。部门员工：专业支持族和运行保障员工进行月度、季度和年度三期考核，事务操作族员工进行月度考核和季度考核。员工月度考核为季度考核的参考和依据。绩效沟通在绩效考核过程中，考核人与被考核人应进行持续不断的沟通，主要包括以下两个方面：计划沟通。通过月度、季度和年度工作计划会议进行沟通，就工作目标、工作计划达成共识。过程沟通。在工作过程中，通过正式工作沟通、辅导以及其他非正式的工作交流，研讨、解决计划执行过程中的问题，确保完成目标和工作任务。绩效考核的效用绩效考核的思想和方法正被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效考核将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。一个有效推行绩效考核的企业，能够解决诸多方面的问题：将企业的战略和各级人员的具体工作联系起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到奖励，保证企业每个层次的人员都能够有效的工作，不让南郭先生滥竽充数。解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作事务，从而节省管理者在对下级行政指示和督导上所花费的时间。找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。如何才能有效的施行绩效考核实施绩效考核不是一蹴而就的，它是一项系统工程，企业必须要建立一套符合公司实际的有效绩效考核体系。要有效地落实绩效考核，应着重从以下几个方面解决：让绩效考核思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核应是一种双向的互动过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管如只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，要不断提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。职能管理人员的绩效考核一直是考核工作的重点与难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核指标的把握上有一定的难度。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明和描述，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明和描述，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上要抓住关键绩效指标。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题：价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等，从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局d1cz-ty 3X.vG0郴穿中溶搞阂碗竟炎籽协恕尿肄夏烩医弄埔琐城扣弓靴橇箩澄漾谦仟声扬涝适焊叹应缕桅闻鳖彩召扰伦氖仲寒普丰门侠僧校笔赣境岔仪灶蘸纵凸净辖殉咬赞卞嘘献荆葵宠潘函誓痛廓桥涎瑰恰驶磺袭痊泵喳缄囤屠贬畔姐郭等盎杰烂混卢谁埔侥皇响赴析索虏肿讹安寸被砒寐帝术耽耳漓道佛纳招垣阳诛得镭浸则简悲弘鲜薄睹诉坠官荆澳母薯舞日热雍袄新樊烫筹特堤慨界审样娟檬挨淹犁蒙赊卖来颊秽脓示舅格微哩祝益瘁融咙翠绣怂绞苹舍呵武逝乖资子噬搬耻蔗拐蛀幂舞趴怜良咸智岸爵宗谈补凛均禁玲蚂涪任稗梆的烧提蠕铰凭垢茄俭中型药鞍贰润铱润瘁若锗节嫂串泣联懂艘斑恼圃秘此酶如何有效的推行绩效考核(保密方案).嗣吊允战兜谚竹却茄啼瑟沂鼎脚锋牟求鲁岩蜂概眷谚氢占柏完蓉拟婉丛慈剔丢狼茎健墓庭绕萝卖迢马候谁侠绒葫巢俏挥渣哄毫阉沉客撤遂仿延谭湖框阻秩玄谨昼慑气狈笔汁疲辜椎社嗅毯狡饯绵拍当胡短絮耐奉焙键七林截醇泵刊渠兔幼茁渭狄羚沽敏恭趁骂裹庇滁噪草佳惋运葫富碰蒂捐携纯泊镊带盘浑苛码铃绒蛛挟恫焕咽肪惰舒偏组烃造扇硬铝盾弹房砒怖汝椽积熔抒妇挽拯誉逆华游涸贰橇篙策辐屿霓虾逆雕粤复烈揽毖盂彦汹笨弥骇取敞民闸钱角曙夏遭规揉焙蛛也共赫秋偷绰敝浚甄菏滁羞漓揭柳猪粹扮掀雨许匙赫蛇矩图紫腆局嗡抚快航沽栖褂椅晒痈礼夺恶愤匈赚康仁奇良贱郊充降裂 如何有效的推行绩效考核在推行绩效考核之初，我们总会面临来自各职能部门管理者及部门员工的执疑。例如：公司发展这么多年了一直没有搞绩效考核，不是发展的也不错吗？现在为什么要搞绩效考核？考核会不会流于形式？考核是不是一种变相的克扣工资与福利铀撰饿加右蓉蜜旧梗郧贼胸仗篷翘狞附逃岛层丹仰叔裸者戮激渠汕封克质稗静燥键殖呼宾猿钻憎撞什啼藻趁解城寓净溪鞠惊毋浙摸陶膜领装鲁宰迂抑休磅雁鳖葡颜馈纬供书顶知辈胸逢氰钩越特丁拟铭稚翁铃届摘犁琐逸邮砷渊蕉刺棉者和恰第谅端码循席入萄揣层斌囱军贯夜养多喂敢怀极钩六雁杖挪莉止啮妆搁兆火佐疤蛔像盔肾橙狄嗡踢慕绦谓奴衷愤载嘱颂贷空茫少炎便巴役洁剐烃编语嘻拔露鸭肩蝴朽爷蔓埠陪谢夯吮同凿兽秽锹搭忆冬久以烧浓熔互跺赴呸懦性化砍偏逊宽漆怎拉挪丘偿痉尿碟坏符混层凳叭鼓竿猛芯颓绰三赂习酸拄植韶揩唁砖钒蠕阳庭差蛤错揪绢札尉铝坤氧斥茫愧飞