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KPI思想在销售员绩效考核中的应用
叶棉金
（西南政法大学 管理学院企业管理研究生；重庆 401120）
[摘要]篇幅100～300字，4号楷体；首字缩进两格；摘要二字加粗。
销售部门是一个企业实现利润目标最直接最重要的部门，其效率的高低直接影响到企业的发展。因此，对于销售部门和特别是销售员工作绩效的考核就显得尤为重要。关键绩效指标（KPI）是一种科学的绩效考核方法，本文即通过对KPI思想与销售员绩效考核结合的探讨，指出两者结合需要注意的问题，并为销售员绩效考核的改进提供建议。
[关键词]可选3～8个关键词；首字缩进两格；关键词三字加粗。
KPI思想；企业战略目标；导向作用；基本原则

一、 KPI的基本涵义与导向作用
效绩是业绩和效率的统称，描述的是活动的结果和获得结果的效率，强调投人与产出的关系。关键效绩指标(Key Performance Indicators，以下简称KPI)评价是指在企业战略的基础上，提炼影响企业战略实现的关键性因素，定期以企业投人产出分析为内在核心， 对照企业战略目标和管理需求，分析关键性因素产生的价值，评判企业经营状况从而改善企业管理，引导和控制战略的实施，保证战略目标的实现，是企业管理控制系统的重要组成部分。KPI方法之所以行之有效，是它符合“8020原理”：员工80%的任务是由20%的关键行为完成的。因此，抓住了这20%的关键行为就抓住了绩效考核的重心。对于销售员工来说，由于其工作的特殊性如经常出差，工作时间和地点不固定等，导致了销售员个人绩效的考评比其它部门困难，因此应用KPI绩效考核一方面有利于抓住工作重点，另一方面也有利于降低销售员考核的成本。
从上文的涵义可以看出KPI的核心在于“关键”，原因是这些指标只占到所有考核指标的20%，但对销售员工绩效却起着80%的功效。因此，KPI对于销售员工的工作行为有着无可替代的导向作用。对于销售员工进行绩效评价的目的无外乎两个；一是评估销售员在一定工作周期内的工作状况，二是通过业绩结果有针对性地找出改善销售员工绩效的途径，并且后者对于企业的发展更加重要。因为企业更希望的是销售员不断改善工作而不是保持原状。因此，如何选择和制定对于销售员工作方向有着巨大导向作用的关键绩效指标就变成了应用KPI思想的关键步骤，其科学性直接影响到其对于销售员工作导向作用的大小。
二、 KPI思想与销售员绩效考核的结合
传统的销售人员考核的一级指标一般有工作业绩、工作态度和工作能力三方面，但这三方面太泛以至于难以量化和抓住具体的重点。因此，确定能进一步反映销售人员实绩的二级指标体系及各自的权重十分重要，因为权重的大小对销售员的工作方向起着直接的导向作用。本文尝试通过KPI法确定销售人员考核指标中关键指标工作业绩的二级指标，然后根据企业现时的战略目标讨论确定工作业绩二级指标的权重，再根据销售员个人工作能力和特点具体制定KPI，最终构建适合企业发展的能充分调动销售人员工作积极性的绩效考评指标体系。
（一）用KPI法确定销售员工作业绩考评的二级指标。KPI体系包括三个层面的指标：第一个层面是企业级的KPI，是通过基于战略的关键成功要素法分析得来的；第二个层面是部门级KPI，是根据企业级KPI、部门职责和业务流程分解而来的；第三个层面是个人的KPI，是根据部门KPI、员工个人能力特点、岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系。通过KPI体系的建立，把公司的总战略目标通过自上而下的层层分解落实为部门和销售员工个人的具体工作目标确保战略目标实现的同时有效激励销售员工。根据企业发展目标和销售部门职责，我们可以得到销售部门KPI；根据部门KPI、岗位职责和业务流程我们可以得到个人的KPI。
我们通过一个具体和简化的目标来理解这一过程：现在假设公司的战略目标是十年内占领华南市场80%的份额，这是企业级KPI；根据公司的现有市场份额和销售部门的实力，确定销售部门明年的总目标是提高华南区市场占有率10%，这是部门级的KPI；销售部门要完成这样一个年目标，每一个销售员都需要完成很多方面的工作，我们假设主要要完成以下五个方面的工作，则销售员工作业绩考评的二级指标可以确定为表1:
表1 销售部部门员工工作业绩KPI
KPI指标
KPI指标符号
目标值
权重（%）
销售计划完成率
A

销售增长率
B

贷款回收率
C

服务态度
D

客户拜访效率
E

总计
--

100
（二）根据企业现时的战略目标讨论确定工作业绩二级指标的权重。上文提到企业的战略目标是十年内占领华南市场80%的份额（企业级KPI），销售部门明年的总目标是提高华南区市场占有率10%（部门级KPI）。从这一、二级KPI中可以看出企业最核心的目标是提高市场占有率，因此对于销售员工来说其最应该做的工作就是如何促进企业市场占有率的提高。从上表中的可以看出前两个销售员个人KPI跟市场占有率的联系更加紧密。因此这两个KPI应该占有最大的比重，而后三个KPI则相对占有较低的权重。通过专家小组法我们可以确定这五个KPI的权重，现假设为表2：
表2 销售部部门员工工作业绩各KPI权重
KPI指标
KPI指标符号
目标值
权重（%）
销售计划完成率
A
100
40
销售增长率
B
100
30
贷款回收率
C
100
10
服务态度
D
100
10
客户拜访效率
E
100
10
总计
--
500
100
（三）根据销售员个人工作能力和特点具体制定KPI。在确定了各KPI指标的权重后，接下来要做的就是根据员工的特点确定具体的评分规则及标准。我们首先有一个基本的假设：有经验的老员工比新进员工开展工作更容易，所以对于他们的KPI要求要更高一些，新进员工则相反。同时，由于老员工的企业忠诚度其基本工资应该比新员工高。基于这个假设我们可以把上表进一步完善确定为表3：
表3 销售部新进员工工作业绩KPI
KPI指标
指标符号
目标值
权重（%）
评分规则及标准
销售计划完成率
A
100
40
1） 评分等于目标值得100分
2） 比目标值每提高5%加10分
3） 小于目标值75%，不得分
销售增长率
B
100
30
1） 等于目标值得100分
2） 每提高0.1%加10分
3 每减少0.1%扣10分
贷款回收率
C
100
10
1） 等于目标值得100分
2） 每提高0.5%加10分
3）每减少0.5%扣10分
服务态度
D
100
10

问卷调查
客户拜访效率
E
100
10
按工作具体情况定
总计
--
500
100

从上表我们可以简单地得出销售员个人绩效的计算方式：销售员个人绩效=A+B+C+D+E=目标值A×40%+目标值B×30%+目标值C×10%+目标值D×10%+目标值E×10%(各目标值可能大于或小于100)。
以上是将KPI思想与销售员绩效考核结合的简单流程，为了简单明了地说明问题各步骤都采取了简化和假设的方式。但其基本思想还是包含在这一过程中。从最终的销售员个人绩效KPI来看，销售计划完成率和销售增长率的权重最大，也就是说这两个指标对销售员的导向作用最明显。换句话说，这两个方面的业绩基本上决定了一个销售员的整个业绩。因此，作为销售员工其工作的倾向会明显不自觉地向扩大企业市场占有率这一方向靠拢。而事实上是，这正是公司的战略目标——十年内占领华南市场80%的份额（企业级KPI）和销售部门明年的总目标——提高华南区市场占有率10%(部门级的KPI)的一个综合反映。所以，从这一过程可以明显地看出KPI思想将企业三个层面的目标紧密地联系在一起；部门级KPI体现企业级KPI，销售员个人KPI体现部门级KPI，结果是销售员个人的具体工作直接与企业总的战略目标相联系。因此，KPI思想对于销售员绩效考核的作用显而易见。
三、KPI思想与销售员绩效考核结合的基本原则
从上文我们比较清楚地看到了KPI思想与销售员绩效考核结合的流程，但正如改变思维比改变行为困难的多一样，科学有效地执行这些绩效考核方案比制定这些KPI困难得多。因为在执行中会遇到许多新的情况，同时如何让这些KPI与时俱进跟上企业战略的发展变化也是一个很大的问题。因此，在KPI的设计和执行过程中我们应该注意许多方面的问题，同时应该遵循一些基本的原则。这些原则主要有以下几点：
（一）动态调整。这应该成为一种制度因为计划赶不上变化。以上文中的例子来说：企业的战略目标是十年内占领华南80%的市场，十年是一个相当长的时间段，在这期间可能因为企业实力的增强目标调整为90%或者是扩大到华东区，也可能因为经济不景气而缩减为70%。在这样的变化之后，明显地企业级的KPI发生了变化，而相应地销售部门的KPI和销售员个人KPI都应该随之变化。理论上我们都知道应该这么做，但实践上企业销售员个人绩效KPI的调整明显地滞后于企业战略目标的变化，这是一些企业特别是那些处于快速成长期的企业销售增长和考核面临的一个普遍和严重的问题。要避免这个问题就必须适时和快速对企业战略目标的变化作出反应。这里可以建立一种专门的沟通制度来规范这一要求；当企业高层作出调整企业战略目标的决策后，马上应该有一个副总把这一变化传达到各相关部门，人力资源部应该立刻与销售部门人员讨论确定调整后的各级KPI。只有这样，KPI才会始终保持其科学性和有效性，销售员绩效考核也才能够真正有效。
（二）反馈控制。这主要体现在三级KPI都制定后的执行过程中，因为制定一个KPI体系并不是为了一劳永逸地解决销售员绩效考核的问题，而是希望不断改进其工作，最终促进企业的不断发展。因此，每一轮考核完成之后都不应该简单地存档然后继续下一周期的考核。而是各级的负责人要一起根据上一考核周期的结果对员工的工作做一个评价，在这之中最重要的是提出员工工作改进意见和根据实际环境和员工个人的发展变化调整销售员个人KPI。同时，在考核执行过程中，销售部门或者其它监督部门要适时地对KPI绩效考核的执行情况进行检查，以便保证整个考核在控制之中。
（三）充分沟通。这是一个普遍存在却被普遍忽视的问题。因为沟通无时不在，它贯穿于整个KPI与销售员绩效考核过程中。之所以说它被普遍忽视，是它的作用非常巨大。在整个KPI制定的过程中主要有两种沟通方式：一是是同级之间的沟通，二是上级与下级之间的沟通。
在企业实际操作中前者的沟通做的比后者好，而且好很多。这说明一个问题：上下级的沟通存在很大的问题。上文提到的KPI与销售员绩效考核相结合要经过三个步骤，在每一个步骤中都存在着上下级的沟通也就是每一个步骤中都存在沟通的问题。首先，在由企业级KPI到部门级KPI过程中，往往企业高层要求的目标不能被销售部门理解和接受；高层认为销售部借口太多，销售部门认为高层只会说瞎话。这一过程中主要的是提前沟通的问题，即高层在决策前应该与销售部门沟通，了解销售部门的实际情况，同时把自己的决策草案和原因传达给销售部门，做到了这一提前沟通，这一过程中的沟通问题就基本解决。而在由部门级KPI到销售员个人KPI的过程中主要存在着诚意沟通的问题。在这一过程中员工经常抱怨的问题是很多时候的民主都是形式，即形式上确定员工KPI征询了员工的个人意见，而实际上是销售主管说了算。在整个员工素质日益提高的今天，尊重员工的意见是必然趋势。因此在确定销售员个人KPI过程中，企业和部门应该有一个诚意沟通的态度，尽量考虑员工的意见。只有这样，KPI的作用才能实际地发挥出来。整个企业的战略目标也才能够更好地实现。
KPI无疑是一种科学有效的考核方法，其与销售员绩效考核的结合可以给销售员的工作绩效带来更大的激励作用。在这之中，最关键的是在遵循动态调整、反馈控制和充分沟通的基本原则上科学有效地制定和执行KPI。做到了这一点，KPI与销售员绩效考核的结合也就落到了实处。当然，这一方法并不是万能的，销售员绩效考核还有许许多多的方式和方法，本文只是就其中一种作一些探讨，以期对企业销售员绩效的改善有一些参考性的建议。

参考文献：用[1][2][3] …标注；参考文献应为10个或以上；5号宋体；参考文献四字加粗。

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合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责