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完善内控制度之浅见
杜秋兵
内部控制是企业为了保证实现经营管理目标，在分工负责的前提下，组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施，用以明确单位内部各职能部门的职责和权限，形成一个完整、严密的相互联系、相互协调、相互制约的控制系统的总称。
    内部控制作为一种先进行内部管理制度已被中国企业广泛应用，并发挥着越来越重要的作用。伴随着企业的发展和内控制度的执行，内控环境发生了变化，内控要素的具体内容与特征也发生了改变，执行内部控制体系面临着新的挑战也存在着诸多问题。笔者从这些年来执行内控制度中发展的问题出发，提出完善内控制度的浅显意见，希望能抛砖引玉，得到专家及同行们的指正，促使内控工作向更好、更有效的方向发展。
    一、现有内控制度存在问题及原因剖析
　　１、执行主体间责任不明，造成推委扯皮、内控失效
　　当下，国内知名企业，对于公司战略、人力资源、流程体系等方面能做到层次清晰、责任明确、无缝联接，使得管理对象不存在死角，管理过程中做到不重不漏。一般来说，公司战略方面可按实施主体、时间、内容、功能等进行若干分类，针对实施方式而言，笔者认为可分为战略管控型、财务管控型和矩阵型三类，对不同类型的公司或业务类型应该采取不同的战略管控模式。
    而企业分公司本身战略模糊，上面无明晰战略，下级战略更无从谈起。作为公司管理金字塔顶端的战略缺失，造成没有可遵循战略，会使得人力资源、流程体系等具体执行层面也会目标混乱。
    人力资源方面，虽然员工薪酬有严格的确定、晋升机制，但没有职位说明书，或者在类似职位说明书的文件中，没有将岗位职责与流程体系建立一一对应关系，流程体系，更多体现为纵横交错，你做你的，我做我的。内控制度与其他制度之缺少无缝联接，控制点与控制点时时出现推诿扯皮现象，碰到一些事情时，大家都踢皮球，没有人愿意承担责任，谁都管，谁也都不管；谁都干，谁也都不干；真正能干的什么都干，什么责任也担，鞭打快牛；不能干的干得少，责任也小，光起反作用；这样，严重影响职工工作的积极性。造成内控执行主体间权责任不明推委扯皮，内控失效且无效率，企业效益也就可想而知。
    ２、控制节点呈直线性分布，流程周期较长
　　众多流程图中，不同控制点间呈直线性分布，上一个节点完成后，才能是下一个节点的起点，下一节点开始的前提是上一个节点的完成。如下图某公司地面工程建设节点控制图所示：

    图一
　　在上图中，工程项目可研报告编制是以项目建议书已批准为前提条件，投资计划下达，以工程项目可研报告编制完成为前提条件，这样一步一步以直线性向下一环节发展，环节与环节之间形成一种独立的互不相干的状态，这种直线性运作模式，会使下一个环节占用时间过长，不利于流程效率的提高，比如工程项目可研报告，报告内容与格式上讲，与项目建议书相似度一般在90%以上，如果再安排本环节30天的工作时间，那就太浪费时间了。假如采用放射性的处理方式，相关联的环节之间形成叠加，各环节间信息无处不在，时时有那效果就会完全不一样了。比如在项目建议书环节就提示下一环节，我在这儿针对什么项目编制项目建议书了，其他部门其他环节可以提前了解到什么情况，需要做哪些提前准备，这样就大大节省时间，提高效率。
    ３、制度制定不科学、不合理
　　有些企业经过近些年的管理的创新，形成了复杂多样的制度及体系，比如内控制度、HSE体系、ISO质量体系等。
    众多制度或体系因缺少科学合理的规划，彼此间存在交叉、重叠，甚至矛盾，企业上下一盘棋，针对基层单位也没有考虑板块的区别、单位性质的特殊等实际情况，上级单位也不允许基层单位灵活运用制度，这样基层单位直接套用上级的制度规定，管理幅度一样宽，使得管理成本越来越大，管理效率越来越差。
    制度制定方面的其他问题还有：制度缺乏解决问题的针对性和实操性；制度过于笼统、原则，不具有实际操作性；制度过于细致、理想化，实现难度太大；制度滞后现象严重，甚至与现行法律法规相冲突；制度缺乏预见性、全面性和长期性，制度出台不久就落后于发展；制度漏洞百出、朝令夕改；有的制度十几年不变，不与时俱进，不及时修改完善等；制度间矛盾，控制内容重复，造成时间与财力的浪费，影响执行人的积极性。
    ４、欠缺有效奖惩机制
　　英国哲学家培根曾说过，“制度不执行，比没有制度危害还要大”，现在普遍存在着，重制定轻执行的问题，也存在着制度执行意识不强，制度执行不力的现象。
    制度的作用体现在规范性、可预见性和强制性，而规范性与可预见性通过制度的设计与制定体现出来了，制度的强制性则通过执行体现出来。
    执行是内控制度本身的根本属性，好的内控制度的执行，在内控体系中具有重要的地位，处于核心环节。不严格执行内控制度的表现主要有：①执行者原则性不强，缺乏制度执行的刚性意识。更有甚者有私利在里面，以个人利益和小集体利益为中心，对相关内控制度选择性执行，对自己有利的就执行，不利的就不执行，对执行有难度的，就找理由抵制执行。上行下效，领导拿回家一根针，下属向家牵头牛，这样说虽然夸张一些，但不能说不存在，也不能说仅是个别现象。②执行人没有认真学习好内控制度，不同员工之间理解同一内控存在偏差，执行时出现不同的方式和结果，出了问题不注重积累案例经验，也不知道怎么解决，要么直接将问题与矛盾转移到下一环节，要么直接推给领导以摆脱责任。③执行内控制度的好与坏，没有与绩效挂钩，没有奖惩机制，现在更多是依赖于局监控中心来事后监督，而在事件发生前与发生过程中，没有明确出责任主体，事前或事中的控制均不利。
    制度执行不力问题的原因是多方面的，从制度本身看，制度存在缺陷，不规范、不科学会出现这种情况；执行者的意识淡薄，做老好人的思想也会造成这种结果；监督与责任追究不到位也会形成这种现象。
    二、完善内控制度意见说明
 　　１、明确责任主体及权责
　　将内控制度等相关制度与现在岗位职责建立对应关系，形成约束执行者的完整的职位说明书，说明书的内容格式，现借鉴国内知名公司的职位说明书，用财务人员中在建工程核算岗位说明如图二所示：职位说明书WORD文档中文件名称，可解释为：ABC即公司的简称，JOB即英语工作、职位的简称，CW即财务资产部的简称，０３表明是在财务资产部中是第三个职位说明，后面括号再简要说一下职位的名称。

　　图二
　　图中，将职位说明书分成五个部分，即基本资料、职位关系图、基本目标、职责权限和任职要求。
    基本资料中主要说明了岗位或职位名称，职位编号、所属部门、编制人、审核人和审批人等信息。
    职位关系图中以图表的形式，说明上下级的职位关系，并说明直接下级人数与间接下级人数，不同岗位间的关系一目了然。
    基本目标中将职位承担工作所要达成目标总结一下，这一目标是公司目标、部门目标的进一步细化，进一步的落实到职位上的一种表现。
    职责权限结合职位的职责、内控授权体系等文件对职位的责任义务进行详细说明。
    任职要求可在学历及专业背景要求、经验要求、技能要求等方面进行详细解释说明。
    ２、优化控制环节，控制节点呈放射性分布
　　针对图一即“ABC公司地面工程建设节点控制流程图”中，流程图过于简单的情况，笔者进行了优化。
    优化结果如下图（图三）所示：优化后，不同部门职责是什么，是起主导作用还是辅助作用，完成时间的限制要求是多少，有哪些支持性文件等，更直观地体现出来。

    图三
　　因篇幅限制，本文中，仅对项目建议书阶段和可行性研究报告阶段进行了细化，其他环节以及每个部门内部不同职位间的关系，也可根据图三进行细化，细化后整个流程更直观，更具有操作性，从上图可看出，原来二个环节需要５０天，这样优化后仅需要１７天便能完成，大大提高了工作效率，并特别突出了项目建议书编制这一关键节点。
    ３、强化培训，使对制度的理解趋于一致
　　制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性的特点。制度一旦形成，就具有很强的权威性，权威性的形成，需要执行力，也需要强化培训，这样才能使制度的执行者对制度的理解趋于一致，制度出台以后，要开展多层次的制度教学培训，使广大职工群众能够知晓制度，确保制度落到实处。
    内部控制制度设计得再完善，若没有称职的员工来执行，也不能发挥作用。公司应充分利用有效方法开展对职工的思想政治教育工作，增加企业员工防止自身犯错能力。完善职工培训制度，建立良好绩效评价机制、激励机制及约束机制。
    培训中需要对制度订立的目的、关键控制环节、注意事项等进行详细讲解。这样才能培训人们的“制度畏惧感”，形成人人敬畏制度、个个严守制度的良好氛围，自觉地按照制度办事，按照制度要求运用手中的权力。
    要强化制度平等意识。在制度面前人人平等，不管什么人，都必须自觉遵守制度；不管什么人，只要违犯了制度，就要受到制度的处罚。尤其是领导干部，更应该增强制度平等意识，在任何时候都自觉地遵守各种规章制度，强化制度对权力的监督制约力。还要强化各级领导干部以身作则、带头执行制度，在执行制度中发挥表率作用的意识。
    ４、持续地完善内控制度
　　要持续完善内控制度，需要建立健全各种制度的科学建设机制，提高制度建设的质量，努力使出台的各项制度科学合理切实可行。要针对工作中出现的新情况、新问题，不断修订和完善有关制度。要加强制度建设的系统性，形成一个比较完善的制度体系，其中的各个法规、各项制度、各种规定要做到相互统一、相互衔接、相互照应，形成有机整体。制度要尽量具体，不要太抽象、太原则，要注重制度的可操作性，在简明、实用上多做文章。要注重制度的刚性，明确制度执行的主体、途径和违反制度所承担的责任；要重视制度的程序建设，形成科学、规范的操作程序；要提高制度的稳定性，不能朝令夕改，让执行者无所适从。在制度建设上，要克服跟风跟形势，上面怎么做下面就怎么套的行为。要广泛听取各方面的意见建议，使制度制定的过程成为了解民情、反映民意、集中民智的过程，使制度得到群众的拥护和支持。
    ５、强化奖惩、监督
　　要强化制度的执行与监督，提升制度的执行力。在健全制度的基础上，我们要更加重视制度的执行和落实。工作中不少问题往往出在实际执行中，出在执行力不足上。制度必须得到不折不扣、认真严格地执行。有足够的执行力，才能及时有效解决问题；才能树立制度的尊严和权威；才能扬正气、压邪气，确保各项工作正常有序地进行。要积极营造执行制度的浓厚氛围，提高广大职工执行制度的自觉性。对违反制度人和事，要加大惩处力度，严肃查处不认真执行制度、不及时执行制度和拒不执行制度的行为，坚决纠正有令不行、有禁不止的行为，切实维护制度的严肃性和权威性。
    建立健全监督检查和考核问责机制，是提高制度执行力的关键。制度的落实执行，在很大程度上取决于对制度执行情况进行的监督检查。要加强对制度落实情况的督促检查，经常了解和掌握各项制度的执行情况。制度要公开透明，让员工知道，使广大员工不仅是制度的执行者，同时也是制度执行的监督者。要加大对制度执行情况的考核力度，将制度执行情况同责任人的利益挂钩。要加强对制度执行情况的评估，建立制度执行评价体系，通过客观的评价指标和主观的民意调查对制度执行情况进行科学合理的考核评价，及时有效地发现和解决制度执行中存在的问题，不断提高制度的执行力。要以问责作为提升制度执行力的有力抓手，问责既要对事，更要对人，问责要严肃认真，问到具体人的头上，这是提高制度的执行力，确保各项制度真正落到实处的重要措施。
    ６、更多借助于计算机信息化系统
　　随着公司规模的不断扩大，管理边界的不断延伸，管理深度的不断加深，现有内控制度过于注重制度的文字编写而忽视制度执行和信息反馈的机制建设等系统性问题越来越突出，将内控流程集合在公司内部信息化平台上显得尤为急迫与重要。
    信息技术的迅速发展，拓宽了内控管理的范围与内容，改变着企业的管理环境与管理理念，流程实施过度到计算机上实现是当今内控执行的趋势，通过计算机管理的电子化流程，能实现知识积淀、共享、传递、利用，从而达到清晰了解员工在内控流程中不同节点的工作状态，实现事件找人的推送作用，更有助于企业文化的提升。
    在计算机环境下，便于进一步强化企业的内部控制，对提高企业经营管理水平、防范内部舞弊行为能够起到积极的作用，也是增强企业核心竞争能力的必然选择。
    计算机内控环境中，应积极提倡采用实时审计技术。实时探测信息系统中发生的大额、异常的交易或者某个重要环节，对系统处理的业务进行实时跟踪，并把跟踪过程的特殊事件记录在审计日志中，系统将收集的数据实时处理并及时反馈，达到强化事前预防和事中控制的目的，保证企业各项经营活动都在严格内部控制程序下进行。
    总之，大量实践提示我们，无控则乱、失控则弱、有控则强，因此内控制度是否健全有效，是公司效益的保证，也是衡量公司企业管理成功与否的标志，只有从实际出发，实事求是，梳理分析，更改创新，整理提高，这样才能完善现有内控制度，才能促进公司的企业管理工作更上一个新台阶。
合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用文件
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责
合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责