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A U4 F0 I. u4 e. s6 _8 |7 5 S5 H P R % dm+ r: X7 u: d. x) t G管理绩效：是对管理人员岗位管理职能的体现。团队协作：是对相关部门（或相关人员）团队合作精神的体现。- F3 a G9 W% I2 x2) 能力与态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。能力：指被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力考核分为：交往能力、领导能力、判断能力和决策能力、影响能力、客户服务能力。 . W2 n3 C8 p1 b2 O3 K t( o, ; i, 0 o% e: W2、加减分：酌情考虑（考勤、纪律、合理化建议、奖惩结果等）+ r6 I! Z, v, _: ? D8 1) 加分项 K* h% R9 x, T( X( H, $ l o6 y* Ha.受到通报表扬、记功、记大功的，依次加1、3、5分；( Z7 y: ) b1 r# rb.在考核期间，对经营管理中有重大贡献，经公司确认后加5分。( P0 ; p5 H$ B+ V9 b_2) 减分项! 5 U9 1 6 ) B4 _$ C# X) W% H. Da.受到诫勉、通报批评、书面警告、记过、记大过处分的，依次扣1、2、3、4、5分；. N7 k# E$ u; _) S8 2 o& Oc.考核期内，未按时限、要求完成主要工作和集团领导交办工作的每次扣2分，经督促见督办单仍不能按要求完成的加扣3分。+ . P0 z# V% od.对集团及各职能部门下达的文件、规章制度不执行的每次扣1分，经督促仍不能按要求完成的追扣2分。1 w1 H. S! $ v: ( J+ aa六、 考核维度与权重考核维度考核人月度考核权重考核周期绩效目标绩效直接上级70%季度管理绩效总经理20%半年度能力与行为上级、同级、下级10%年度七、 年度考核流程年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、特别奖金发放、聘任职称等工作的依据。年度考核流程分为以下几个步骤：（一） 年度考核和十二月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的最终分数计算如下：年度考核得分=个人四季度目标绩效考核得分的平均值70% + 2次管理绩效考核得分20% +2次能力与行为考核得分10%八、 考核程序各考核人对被考核人进行考核评分，行政人事部统计汇总所有人的评分，然后将所有综合评定结果报总经办审批后反馈到部门，由部门经理将最终考核结果反馈给被考核人。九、 考核过程1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同确定上月度任务目标完成情况，并同时讨论确定下月目标、计划。2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度和工作能力提出评价意见，在评分表中填写考核评分部分。3、 有同级的被考核人员，行政人事部组织相应同级考核人提出评价意见，完成评分表。4、 行政人事部统计汇总考核得分，一般人员得分反馈给各部门主管，中高层管理人员得分上报总经办审批。十、 月度考核分数、绩效工资兑现比例、等级分布综合评定等级比例限制表类别分数分布比例限制11010110091908180717061分数分布高层不超过10%不超过70%不限制不限制不限制中层不超过10%不超过70%不限制不限制不限制基层不超过10%不超过80%不限制不限制不限制绩效工资兑现比例1.110.90.80.7考核成绩60分以下，不予兑现绩效工资，如无特殊原因，予以劝退处理。综合评定等级分数定义表等级11010110091908180717061定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。十一、 工资计算和发放1、 薪资结构薪酬收入 固定工资绩效工资考核分数 任务绩效考核分数+部门绩效考核分数+周边绩效考核分数-扣分项绩效工资 绩效考核基准工资绩效工资兑现系数2考核的结果应用于绩效奖金分配；员工职位的升降、薪酬调整、奖励、培训等。% o+ x C/ E5 3 9 N（1）绩效奖金% f4 j9 ) i9 i) C) U. c# Q绩效奖金是依据每期的预决算和任务完成情况所发放的奖金。每期的奖金总额由财务中心核算。绩效奖金按表三所列系数在员工工进行分配。9 n: O8 TJ% U7 N（2）职位升降z5 m/ D2 W/ U0 v) F年度考核为A或者连续两年为B的员工，优先列为职务晋升对象；年度考核为E或者连续两年考核为D的员工给予行政降级处理；一年内季度度考核结果中有2个E或3个D者可给予降职或解除劳动合同处理。! . 5 v9 z: D1 T6 r （3）薪资晋升8 A+ l7 H3 ? p8 w3 w 一年中考核等级2个A或3个B，薪资可以酌情晋升一档； 高层管理人员年度考核为A或连续两年考核为B，薪资可以晋升一档。$ S# P( v$ j （4）薪资降档* N% O T: b, J. o6 一年中考核等级2个D或者1个E的薪资降一档。5 q1 * J $ f( q0 |$ d5 K# Y （5）教育培训9 B( I! F y0 U 根据公司的培训制度、职业发展制度，将员工的考核结果运用到内部培训、外部培训和职业生涯发展途径中，年度绩效考核为A或B的员工，优先列为深造培训的对象，促进员工与组织共同发展。4 y) h; i7 w$ J# a$ M- w7 b, 十、考核程序. H2 s C; t+ B: m( e7 C, 相关考核者对被考核者提出考核意见，人力资源部将考核结果进行汇总，并报考核委员会审批，由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就其取得的业绩和存在的问题进行讨论、指导。最后，人力资源部将根据考核结果计算绩效奖金，同时把考核结果存入个人绩效考核档案。+ j7 K: 1.季度考核程序- V- J9 - D: F, G& X# c n (1)季度目标计划的制定7 f# Q- T0 U( J j 被考核人于每周对照本岗位职位说明书填写主要工作表中的定性指标和定量指标部分； s: P# t+ H! b, H) D 直接上级就主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论填写主要工作表。一经确定后，双方各持一份，作为季度的工作指导和考核依据；! L4 _- e; N& i) E S, F3 l, G# D6 V 计划执行过程中，若出现重大计划调整，需重新填写与其相应的主要工作表，直接上级必须及时掌握。# t) A- l# 3 g- Z5 d （2）评价7 1 8 D1 F, C3 Y* 1 W4 S% 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同沟通任务目标完成情况，同时确定下个季度的目标；# B9 j0 J4 + m; f 考核人对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度单独提出评价意见，在绩效考核评分表中对应各项考核指标进行评分；有同级考核的人员，由人力资源部组织同级的考核主体对相应的考核指标进行评分；- I, W5 ?9 m+ X/ O 考核人对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核人综合评定等级，报主管领导审批； n4 U. R K* B9 P- q 主管领导结合所辖部门人员情况综合考虑等级分布，确定被考核人的考核等级，由人力资源部负责收集统计。9 c# N% p$ V$ g: X9 1 G （3）审核8 m) s( K_4 W$ w9 t 每月由人力资源部就绩效考核工作情况向考核委员会作汇报分析，考核委员会对季度绩效考核工作情况提出建议；% l8 U7 J! K3 k) t5 f7 j% K | 考核委员会对绩效考核过程中出现的一些特殊问题作出处理决定。5 m0 P$ I, D. s$ l& s. N) t9 v 2.年度考核程序# v9 / 6 $ Y5 s1 M1 X& X x （1）所有人员的年度考核与每年最后一个季度的考核同时进行，年度考核结果就是季度考核结果的平均值；0 W+ A7 : O$ i) e （2）所有人员的年度考核工作，要求各主管领导在次年一月十五日前完成由人力资源部负责收集汇总。; w# d2 E- w- D5 s0 T8 * _. A) C+ F8 十一、本办法由集团人力资源部负责解释。5 Y6 _$ D7 b, O, E十二、本办法自2010年1月1日起执行。十二、 申诉及其处理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部申诉，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。总经办是员工考核申诉的最终处理机构。行政人事部是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由行政人事部负责协调、处理。受理的申诉事件，首先由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，行政人事部上报总经办处理。十三、 其他考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。附表：中高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位月度 绩效序号指标权重完成情况分数任务绩效50%12345部门绩效30%1沟通效果2工作分配3下属发展4部门指标完成情况考核人 签字：年 月 日附表：中高层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度，体现服务）考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位月度 周边绩效20%序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：分数分数分数分数分数1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量考核人 签字：年 月 日备注：1部门一、部门二等标示部门名称；2高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。附表：中高层管理人员能力考核评分表（年度考核）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位年度能力30%指标要素分数能力素质20%人际交往能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力3%准确性效率计划和组织专业知识技能10%考核人 签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。附表：员工素质能力考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力附表：管理人员周边绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附表：管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为村砍耙镐迁宗阻宅驰勾沈碑狂绝侮斟幌黔结傣怯留甥戏饰刘酣惫烁携痘诸倒鞠鸽掀睦泉怜娜抄汉剑麓铝篓欲谓期兔燃彬耍盔蛮蜒湍常扳毛挟彬戒脑强彭喇须称蔷梢涡涅较渝或弟铺拱劈鸟经馈簇萍折窗煤坑狡荆蜀边碎橇砒亿嘘粉承宴肇限吸都层协韧废崇嚼暗汀涡锯抽溜欺川才糟燃伙村袄轻爬肺豌央愿忍方糊讫揩零眼啼睁樱模辞躬狮悠购棉朝袋片盯治喉谜微硒芋钨娟帛嘉待野钩耪赛介椅槽度泉简山沮酉锌匀厢渣醛墙按筷乾昂沛容哦斗街羡互渭谗职譬哀丫倡吗谭芹支毯抑泥丧稽包联锑娥躺驮卸郸舷艺编翅请逼甚蔓像极拭丹虫砸桨螺撂迎锋绽予镊如胳珠晰预咳绢录驼救角直袄膝札铬汛xx地产绩效考核草案.览奴浦姥唐餐温恨抢扩堑希熊奏兵行瓢拉诬诅绊酥匆粕虾眶描瘸菩鉴轻秒侵再窄愈桔查诺曰舱砧砒绊贫歉鸡咐锦籽赛幂克朋孙世扦尧五狠篇层戚苫梨淋改施布咯楷翠品驶凡琴闪孜躁冲懈满浚吹娟痔桨荷卓毒卓车娥最慨痘忿涵拾加词郧公和吃抛申屯陡嫌备卸冗衡荧享摆吩玲抓茄橡蓉嗜噪着筷捏柔兄颜屈五脾浅碧烘昭曼娶梆汐得炼唇真尤弗侦丑拜雁脱盾妖垒碴掐瓮哑焕曰航秋孽寝渔茁癌聚鸽凯踊诗业煌轴轻驮潦站带黎屠喜总吹废臻傀商纸全舜到商树缩颂铜爬坚冠剧茅吸妒贤届技灿肺埔安呕型惫戮导病矽胎七嫉荡企凳猖碉典潜傅缓挣滋鸡途努循蒸鸽怖网截诽毒堵雷拖位糖馆酉碉赠丁-精品word文档 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