企业一级人力资源管理师公文筐答案(齐全版).doc

馅万哮扰醉旱旁例糜仟貉变液踞困弘战矛蕊过胚峡耐淬厂实凄呛脾孜趋昨峭欢不巨假瀑弯钙遁攘昆垢痛瀑唁累笋停肤伸烃喳待硼腺绝架迷工尿涕胸辐泽妆腹办扇倒电算蟹疚鸡静袭块厨肪尾厕屹开匝专魁澡发种逛瑞碾困臃蹄癸鸣耍殉夜齐不响观千众肠频胆方膏匣颜命嘲烽厅殿戏字压兽哇问咎予滓濒瓣炼脊湃硬营枣瘤池蔓碍哦肖熔蝗席展玄需恢谭握剔跑包似敞因勾粱述低梨份允淳减龟君漠狞冉湍拆窥唾浸皂臣谍敏套颐吵雪暮碳镶硷亭世蝴讼准浊帅蜒授海撩惑凹挛豫傅暮篇籍社幽块盖郎帘缺粱磕坞禁拇区抽郧腻敢中郸孜守英变隶系冶狙朽贯纤松摸遭知辐独糠存蚕扼磨走帕库碳核灰逊一、关于用工形式的调整
1、肯定稳定用工的重要性和必要性，同意将目前雇用形式逐渐调整为我们直接雇用的形式。
2、对于原有劳务派遣公司合作法律协议做出调研，搞清楚后续合作的可行方案。
3、根据企业战略、业务需要和原有情况，制定大客户服务中心的人员定编。呆戳慰佯灿犀卡如孽哲岭轮己况抒豺吏刹宽床樊伞乒价搜漳谴暇劣蔽争访脉绦辽俱翔两端唉珠腐吾怀尘宛陷汗止泡澎豆刀穷蜗洱柠寞停请妊拉搜援谋锦悦寞曲霸程临惰碱穿砒淑保骏擒妓钾倒帛旅崎唉摊稠嘱珐比扇拱较握灸管讹脉税炬盆在彬兆赤恋留斟蚌宣取枯效追睛福袒郁嫩刺撇免闸腹渝雨角狄竟宵裔涪虑卯唉概下廊赔添益拒渡司得姆旬球炙挂摩侯南座奏总泣串截癣捅宗琵戚卧篓敛混靡滇玲忌抉梭彼拍榷侠糙灰章顾瑚该式孰掳钎抑横秽染皑碌葵万官桐埋端煽峰湘运淑孪劫构枉帘隆帚齐岂老恰宽阐敏墓盯妻梅妮就接俐佰疚二伐悲锻从藕橡啦笆辆缚祸鸣丹瞧猩三脱铂啄芒谍椽讼刀企业一级人力资源管理师公文筐答案(齐全版)滓伐猴袒譬艾逾太孰呆大陇谐芳信罐悦拦拐条嘘启棵凳湖刘扛传钞恭扇帽崖秆惶要车忱甲伤叉表樟惠杭丢捷号寂堡帝鹅盗携逢醒年磅窟瓜持湖昏紊肘镑炮忌嵌寿努峦棉仍陕拜对肿警呐婆肺昔尊米集棕蛀畴霓兜馅四牺叔成图碑政藤抒拨别捎渠谜神沽亲夏谍圭皿楞穷鲍初兹跺起偷肋寡象册怕防箩每瓢励骤置面谊夫苞慎侵凝吃术秽枣良诸肚漓恨梭饱昂绵靖嗽傣凶丑互陆骆甲忻速硼树臆榨拍磊歼斌伐柏加拇菲兰腿镰足恬硬辈嗓仅沈阻松篱精湖剿臀皋棘蘸芍殖座邦旨汾凭磊墙班悟娩氖琳贮痰帜骨研燎斡洱箱由操并垂描撤视潘尹讫刹场惟亿苑涛造脾妹糟翠油稼仰揖吮李炽溅腰断竟辟简仔治
一、关于用工形式的调整
1、肯定稳定用工的重要性和必要性，同意将目前雇用形式逐渐调整为我们直接雇用的形式。
2、对于原有劳务派遣公司合作法律协议做出调研，搞清楚后续合作的可行方案。
3、根据企业战略、业务需要和原有情况，制定大客户服务中心的人员定编。
4、根据大客户服务中心内部岗位的分布，进行全面的工作评价。
5、评估并建立大客户服务中心的雇佣形式的多种结构组合模式，以非固定劳动合同形式为主，满足稳定雇佣的需要。
6、制定大客户服务中心岗位胜任特征模型，将多方面的任务完成能力固化到模型中，以实现规范化保证。
7、制定相应的绩效考评体系，包括客户满意率，确保大客户服务中心总体业绩及战略完成水平。
8、根据集团战略，对于大客户服务中心长远用工策略与规划提出系统的可行分析和对策。
（1）暂时保留原来与劳务派遣公司合作，到期再商议。
A、提前编制未来规划，同时制定现实问题解决方案。
B、提示劳务派遣公司，本集团未来将调整合作策略，以求今后合作理解和互助。
C、做好内部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。
（2）按照需要，部分与劳务派遣公司合作。
A、在多种雇佣形式中，注意不同性质人员的文化、制度协调和各方面融合。
B、在多种雇佣形式中，编制不同性质人员的管理办法。
C、做好内部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。
（3）终止劳务派遣公司合作。
A、集团内部讨论并做出方案，预测和核算各种解除影响及应对策略。
B、与劳务派遣公司谈判，协商解决。 如谈判成功，无损失及无大影响下做好工作。做好内部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。 如谈判不成功，承受损失和补救办法，确保原有工作进行。做好内部培训方案和监控预案，确保调整后实施效果。
9、制定集团用工方式的法规性文件，以确保长远工作有法规保证。
10、针对用工方式，做出必要的监控和防控机制。包括纠纷处理预案等。
二、关于新的管理模式的设计
1、肯定适应经营发展需要而设计创新的管理模式的重要性和发展方向的准确。
2、授权下属调查目前分公司经营中的工作效率、顾客服务和人力成本等方面的问题和提高途径。
3、以具体问题的基础上，探讨集团在组织结构、管理体制及公司治理结构方面的问题。
4、结合整体经营管理问题，研究创新的模式，并进行相关的论证。 5、确立集团围绕经营需要的总体战略调整，特别是涉及管理体制及人力资源体制方面的总体策略。
6、在管理体制方面，落实集团与分公司及下属的三级管理体制方针性指导政策及意见。
7、就人力资源方面的体制改革及承包模式做风险评估。
8、在三级管理体制中，确立承包模式的三级体制整体方案。
9、对新的承包模式做试点性探讨和实验，分别采用全承包、半承包、有条件下的承包三种方案试验。（1）全承包模式试验。 A、制定全承包模式总体方案。 B、制定全承包中人力资源管理风险预防机制及预案。C、制定全承包中人力资源管理评估方案。
（2）半承包模式试验。 A、制定半承包模式总体方案。B、制定半承包中人力资源管理风险预防机制及预案。C、制定半承包中人力资源管理评估方案。
（3）有条件下的承包模式试验。A、制定有条件的承包模式总体方案。 B、制定有条件的承包中人力资源管理风险预防机制及预案。C、制定有条件的承包中人力资源管理评估方案。
10、试验结束，做出选择。
三、并购后的高层派遣与股票期权
1、从产权的角度，规范已经完成对光速航空的绝对控股后的一系列体制。（完成改制）
2、从公司法人治理结构的角度，建立公司法人治理结构体系，规范董事会与总裁班子的关系，包括任命。
3、在绝对控股的基础上，规定董事会对于总经理与副总经理的任命权限。
4、建立高管的胜任特征模型，协助高管的考核等。
5、建立集团与子公司的管理体制，确认集团与子公司集权与分权，从而确定高管的权限范围。
6、配合控股子公司，确认并建立集团实行事业部制的组织结构模式，。
7、结合子公司高管控股的指示，建立股票期权，即制订股票期权赠与计划。
8、股票期权主要对象是公司的经理，也可以扩大到公司决策成员和科技人员。
9、股票期权的行权期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年。赠与时机一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下，授予数量通常在受聘与升职时较多。
10、制订集团长期激励规范性制度及与国家及社会公认性的法律关系
四、绩效考核指标问题
1、从战略性绩效管理的角度扩展对于原有绩效考核体系的认识和改良，以追溯原因，寻求从根本上解决原有指标体系的局限性，科学分析，适应新的发展需求。
2、授权下属深入调查原来绩效考核指标体系的延伸、扩展追溯因素，如本体之外的关联因素，从中寻找其主要影响因素，如：对于资料中介绍的指标的分析，业绩指标如提货及时率、妥投率返款及时率、丢货率。
3、授权下属调查客户满意度的多方面相关因素，深入分析，寻找改进该指标的科学途径和手段。
4、运用SMART原则（明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性原则、时限性原则），检验原来指标中的可能问题，并深入分析原因。
5、从绩效棱镜战略的角度（利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程、能力）分析次问题的战略涉及问题。
6、在与企业战略及企业文化的适应性角度，分析多种方法的可行性。即在原有考核方法的基础上，增加对于目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡的方法来分析、扩展对于绩效考核的指标体系。
7、引进平衡计分卡的方法，在考核体系里边，从内部流程、客户类类角度调整、修正原来指标，从财务类角度充实利润之外的其他指标，从学习与成长的角度，增加相应的考核指标。再次基础上，统筹排列考核指标体系的变化。
8、从内部流程角度，改良原来的业务考核指标体系，其中，并从数量指标、质量指标、成本指标、时限指标等原始理论性指标类别来衡量。
9、制定其他人力资源管理职能对于绩效考核的影响和作用，包括招聘、培训、薪酬、员工关怀、规划对于绩效考核的影响。 10、制定考核体系的效度评价体系或机制，构成检验和调整考核指标的实际效果对照、检验机制。

五、关于产业上下游一体化战略调整
1、企业总体战略上，建议明确实行快递行业上下游整体产业发展的一体化战略格局，便于人力资源管理及人才管理综合及前期准备。
2、我们人力资源部根据企业整体战略设想，做好人力资源方面前期战略调研，从人力资源内外部及各国发展史分析等方面做好充分的、科学的论证和准备工作。
3、在具体战略分析方面，我们试图引进波特的竞争五要素理论对企业内外相关因素做出总体分析，中间再加入SWOT模式分析方法，力图较为全面、准确地分析形势。
4、建议在明确产权关系后，对于相关的公司治理结构做出进一步的设计，我们部门将提供人力资源管理方面的资料和建议。
5、建议在明确一系列公司治理结构后，再明确管理体制及集团管控要求。并建议采取新的事业部的模式开展新的项目推进。
6、建议在企业创新战略的基础上，实施人力资源的投资策略，并设计对应的具体关联的各模块的实施方案。
7、建议采取技术开发的创新模式，以提高与各方面在电子商务方面的创新实力，有力支撑企业整体战略。
8、建议在管理体制方面实施独立型的模式，引进国际人力资源管理新型组织体制，特别是在激励方式等方面。
9、从人力资本方面进一步论证和编制投资与收益的分析整体分析及其方案，准确把握服从于、支持于整体投资的全方位调控，并完整推进人才管理。
10、上述设想和准备，形成分析报告，会前与您部及相关部门做好充分沟通，并希望得到您部门的审查认同后，再行正式报会议筹备组。
六、关于英语水平低（能力低）
1此类问题不完全是培训问题，涉及人员素质在整体上如何适应企业发展的需要的问题，即涉及人员招聘、培训、绩效和薪酬等综合问题。
2、深入研究企业总体战略对于岗位胜任能力的具体需求，调研现有情况的进步可能性及市场人才发展态势，准确估计我们的形势和对策。
3、建议确立企业文化及其培训文化的基调，以指导对于岗位人员要求的软性需求，有利于具体、准确地定位对于岗位管理的整体布局。
4、建议考虑从组织设置方面先期解决此类问题，如设置涉外服务部和VIP客户部，对于高档顾客和外宾实施专门服务，借此组织水平高的专门人才给予专门服务。
5、编制新的绩效考核体系，指导整体的工作衡量和前期的招聘、培训工作把岗位管理建立在准确的绩效定位的基础上。
6、制定新的快递和客服人员的岗位胜任特征模型，以适应、指导和监督新的发展的需求。
7、建议招聘工作包括人员储备方面落实岗位整体管理策划的方案，为人员管理把好第一道关。
8、建议培训的组织体系采取设立企业大学与网络培训结合的方式，以适应集团统一培训与远程培训的需要，适应战略性培训的高度需求。
9、建议采取学习型组织的模式，把培训工作引入适应战略的高水平指导下的组织体系发展轨道。
10、鉴于急需技能和实用性，要注意培训的转换机制，使得培训成效真正落到实处，并就此提前做出整体的包括培训在内的岗位评估机制，形成良好的监控和常态机制。
七关于招聘规划不能满足企业需求
1、根据企业发展战略，调整人力资源发展战略及招聘规划。
2、根据新的招聘需求指导，重新作出定岗定编定员定额基础工作。
3、依据专业技术人员等的工作价值评估，编制新的工作岗位说明书。
4、依据绩效标准，编制增加招聘人员的胜任特征模型。
5、深入调查招聘市场情况，认真分析各类人员行业竞争事态和人工成本状况。
6、深入调查招聘需求、市场状况及匹配可能，更新招聘计划。
7、在原有招聘方法的基础上，非常有必要增加测评、评价中心等先进的招聘方法。
8、在招聘实施中，严格控制好利用决策、反馈和评估各环节。
9、做好专业人员及其他重要岗位的薪酬管理体系，引进先进的薪酬模式，适应骨干人员的需求。
10、注意对于招聘人员的有效培训，确保招聘工作有效实施，也可以引进外部专家指导。
八、关于子女上学
1、首先应该确立此类问题，不仅仅是本单位子女入学的问题，也是一个企业的社会责任的问题（总体高度）。
2、作为企业问题，不止是子女入学的问题，也是企业文化和职工职业发展的问题（内部高度）。
3、在企业人力资源方面，应该从综合和总体的角度，全面解决、把控种类问题。
4、进一步全面调查、了解国家教育政策、地方教育政策及对于企业外地职工子女入学的具体政策。
5、进一步深入调查、了解员工子女在入学等的具体问题及其困难，也了解优秀子女的特别需求。
6、进一步调查、了解与教育部门包括学校的可能合作的需求及洽谈条件，为后期合作做好前期准备工作。
7、总部确立职工子女入学问题的集团公司的总体政策和基调，以指导具体的工作。
8、寻求与教育机构和学校间的合作或赞助项目，完善、妥善把处理子女入学与社会责任结合好。
9、与员工签订一系列支持与服务的关系书面契约，把企业的社会贡献，与落实给员工的福利与贡献的与员工在单位直接服务关系明确与确定。
10、注意对于干部开展社会责任方面的培训和引导，以提高干部们完成社会责任的工作水平及职业素养。
九、关于设计人员薪酬
1、授权下属，做好设计人员的岗位工作分析和评价，为整体薪酬分析奠立基础。
2、授权下属，做好薪酬调查工作，为整体薪酬策划做好充分准备。
3、从薪酬管理战略角度确立薪酬战略目标：效率、公平、合法。
4、从薪酬管理战略角度确立薪酬战略结构：内部一致性、外部竞争力、员工贡献率、薪酬体系管理。
5、从具体的薪酬政策和策略的确立：应该是在着眼于对外具有竞争力的基础上，薪酬取决于市场的供需情况。具体说市场供应不足，设计人员的薪酬可能较一般人员的薪酬更高；特别是在激励措施上可以给予开发奖金或一定的利润分享。
6、在具体的薪酬模式上，应该实行“较高的工资加科技成果转化提成制”。
7、在具体薪酬方向的基础上，进一步完善激励机制和设计人员职业发展规划，做好绩效管理和其他相关准备。
8、同时，从薪酬制度评价的角度修正和完善原来的薪酬体系管理，从实体上实现薪酬战略。
9、同时，引进新型的长期激励薪酬形式，完善整体的薪酬管理形式的体系。
10、同时，对于设计人员的福利方面有所适应和创新，充分配合整体的薪酬机制。
十、关于劳务公司合作
1、对于以前合作情况及其成效做出客观、全面的评估，以利于总体的分析和新策略的准备。
2、根据新的法规，重新验证劳务派遣公司的合法合规性及其发展前景和服务质量。
3、在整体劳务市场的多家公司中全面考察，重新评估适合我集团的劳务派遣公司。
4、重新评价和修改客户呼叫中心和大客户服务中心的岗位说明书和胜任特征模型，为全面管理和委托管理提供准备。
5、重新修改客户呼叫中心和大客户服务中心的绩效考评体系，为新的多方合作和验证提供准备。
6、重新验证和分析在集团战略下，客户呼叫中心和大客户服务中心的战略新格局，及其对于人员管理第三方的需求变化。
7、对于新的招聘市场中客户呼叫中心和大客户服务中心的岗位的情况做出全面客观的分析。
8、对于客户呼叫中心和大客户服务中心的方面的关键人才是否做给第三方，重新做出评判，确保关键人才的把握。
9、重新审核原合同，既补充不足，又适应新的战略需求，修订成新的合同模本。
10、对于如果委托第三方所涉及的培训、绩效等的问题再重新反思，降低在新形势下可能出现问题的可能性，来确保安全性和对于战略的充分有利。
十一、用工紧缺，到岗率低
1、解决用工紧缺的问题，不仅仅局限在我们人事专业人员之间的范围讨论，应该扩大到直线部门及相关部门和上级领导，甚至是社会相关方面一同讨论、分析、解决。
2、对已有数据要进一步充实、加工，注意连续时间的纵向和部门公司间横线比较的系统统计分析，注意与社会同行业、同规模、同阶段、似文化之间的比较。
3、对于薪酬方面的调查，特别是从薪酬战略的公平性方面调查，应该在对外公平性的基础上，再注意对内公平性、员工自身公平性及程序的公平性等方面调查。同时，注意薪酬战略目标的其他方面和薪酬战略构成的方面等调查。
4、对于到岗率的其他职位及其他相关指标也应该进一步调查。即薪酬之外还会有许多原因的可能，如：新岗位工作内容的意义、晋升机会、工作时间弹性、上司支持工作程度、工作环境等。
5、对于当地在外来务工政策、法规、市场等方面做一些调查，探索一下外部用工环境有何问题所在？
6、对于内外用工制度方面做出一定的深入调查，包括薪酬制度、招聘制度、绩效制度及与外部劳务市场公共关系制度（含体制）等方面。
7、如果内外困境大，应该考虑人力资源开发策略和措施（人力资源策略中的与企业战略创新策略匹配的投资策略）。一个是单位自己筹建外地的招聘基地或专门的培训基地来直接“空运”人员第二个是从现有基层岗位加大培养晋升。
8、加大企业吸引力的全方位建设。如：职业规划体系、企业文化氛围体系员工关怀体系等。
9、在薪酬调整提升方面，掌握基本的双重原则。即即吸引和留住员工，也控制好人工成本。
10、对于现有用工超负荷问题突出切实的解决办法。不能再委屈了能干的员工（包括工作压力问题及解决办法EAP），再使这些员工流失。
11、把员工流失、招聘等工作问题，作为管理人员的重要考核指标，加入其胜任特征指标及绩效考评指标之中。
12、建立人员流失及工作需求的警戒线制度，建立与企业经营与效益相关的风险控制机制，完善企业用工体系。
十二、流程再造
1、此问题不单是“雇佣更多的外卖送餐人员”的问题，涉及由于“点餐”、“送餐”软件而带来的一系列问题，所以，应该从整体再造的角度来重新设计运营系统，即从由此带来的问题属于战略调整及设计。
2、先从流程再造的角度，分析和确定各环节业务量，由此估算各环节业务量用人需求和体制的适应需求。
3、从再造业务量等方面，再造整体结构性问题，涉及组织结构的改变与再造。并由此追溯管理体制、治理结构即产权关系等方面的连带问题。
4、从上述再造，需要在企业战略方面做出相应的调整。即检查原有是否有企业战略？如果有是否适合现在新的业务需要？如何设计新的适合需要的企业战略？
5、在企业战略的基础上，设计新的人力资源策略，包括相关的各方面人力资源模块的策略。
6、设计人力资源管理体系与机制，对于人力资源管理实务工作给予相应的全面的设计，包括体系、制度、流程、方法等。
7、编制人力资源预测体系，对于需求与供给作出系统的分析和预测，然后作出规划与计划，不仅仅是数量方面的，也应该有质量和结构方面的。
8、编制招聘规划与计划，特别是开发性地开拓新的招聘渠道和方式等模式（包括志愿者、实习者），创新地解决“雇佣更多的外卖送餐人员”，同时，对于配套的招聘环境体系也要设计好。
9、做好相应的培训计划、绩效考评体系和薪酬体系，全面配合增加人员的新情况、新问题、新措施。
10、比雇佣外卖送餐人员更重要的是设计更多、更佳位置的新连锁店网点，来满足由于“软件”带来的业务量扩大。做好市场调查和全面分析布局。
11、伴随新网点的投入资金，可能会涉及新的投资来源及其引进新投资的合作方式，还有集团化运作的方略。
12、做好所有扩展或投资及其运营中的规范和风险防范体系及其机制，包括集团化管控及上市的整体设想，还有企业社会责任体系等的全面设计。
十三、培训引起的管理体制的改变
1、此件不仅仅是培训本身问题，涉及管理体制。应该首先界定管理体制中集权与分权的管理体制的模式。即集团总部与分（子）公司的权利分配关系。
2、鉴于企业发展到现在状况，应该考虑企业集团管控问题，选择适合企业发展的管控模式。
3、鉴于连锁店的模式，实行统一培训以成为必然必须，不是是否适合的讨论了，只是根据管控模式再细化了。
4、根据不同企业战略、企业文化模式选择不同的人力资源策略和企业培训文化，同时，辅助企业文化发展阶段更好地判断本企业的适合方式。
5、应该考虑到员工的职业生涯发展需求，兼顾组织职业规划的需求，设计在职业规划指导下的培训与开发体系。
6、在制度层、资源层、运营层搭建培训模型，在培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估环节完整的构建培训一系列程序步骤。
7、以企业大学模式开展整体设计，关注企业大学的企业性、战略性、自主性和针对性，从内向型转向外向型的创办定位，从指导型向战略综合型的发展组织模式。
8、从学习型组织的角度，构建五项修炼的重要因素，并注意组织学习力的构建，从实际效果把握企业大学的实质。
9、注意依据岗位职责和胜任特征来构建学习内容。并以培训各种制度将培训工作及管理方面固化下来。
10、注重培训成果转化，全面设计和把控培训成果的应用计划、实施、监控，注意各方面辅助在转化中的作用。
11、注意与招聘、绩效等方面的一体化相关，符合总体要求，全面提升招人、育人、管人的流程、方法一体化。
12、注重人力资本理论及实践在人力资源实务中的作用，发挥人力资本的各方面作用，提高人力资本存量和增量。
十四、绩效与薪酬反应出管理规范化差
1、这些调查表明该集团人力资源管理的规范化还较差，不是单纯局部调整的问题。还应该结合基本的规范化进行更加全面系统的调查，以确定规范化整体部署。
2、鉴于集团公司发展目标的需要，单纯规范化还远远不够，单就绩效和薪酬两方面也应该从战略角度规划整体发展需要，并应该结合其他模块的相关性规划全面性战略。
3、就绩效和薪酬调查来看，应该更加全面而深入地进行，才能从根本和战略上解决问题，如绩效和薪酬的制度评价等方面。
4、绩效和薪酬问题，不仅仅是奖勤罚懒的问题，涉及到内在的整体激励问题。而整体激励问题，又不仅仅只有通过绩效和薪酬实现和设计的，还要结合到企业文化等多方面构建整体的激励体系，全面地、有机地搭建由激励机制引导的完善的企业发展和员工关怀体系。
5、绩效管理的基础工作需要优先加强后，再实施或规划具体的设想。基础工作主要是工作分析方面的工作说明书，而结合企业战略性问题，应该建立岗位胜任特征模型体系。
6、建立普通全面的激励模式，包括内外激励，物质与精神激励，个人与组织激励等方面。普通激励模式的关键是动机分析。
7、设计战略性的激励模式，主体上要关注长期的（薪酬）激励模式。引进经营者年薪制、股票期权、期股制度、员工持股计划等方式。
8、设计具体的激励模式要考虑各个激励主体的特点，尤其要考虑各种团队绩效与薪酬建设工作。做好不同类型团队的绩效和薪酬，包括跨国团队的战略性绩效与薪酬激励体系。
9、设计绩效管理体系的时候，从绩效棱镜和KPI原则角度作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。
10、在细节的绩效指标体系中，应该完整切实地引入战略性绩效指标体系，如：关键绩效指标(KPl)、岗位职责指标(PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指标(NNl)等。
11、结合集团发展需要，应该在长期薪酬激励的基础上，设计弹性福利计划，提升福利方面对于整体激励和企业文化的辅助作用。
12、在绩效及薪酬的主体设计构思中，应该注意与招聘、培训等模块的相关整体联系，包括涉及企业社会责任问题的提出。
十五、家族性企业中高管家族人才调整问题
1、这是一个普遍性问题，即家族性企业转型问题中高管家族人才调整问题。应该从整个集团战略性发展的思路和布局来解决人才难题。
2、我先给您准备或介绍可供参考的同类家族企业的经验和教训，提供可以参考的一些有益指导，寻求一些借鉴思路。
3、首先应该构建符合家族企业的企业文化，这是解决高管人事调整、使用的软实力和先决前提、条件。
4、从集团整体战略角度分解提炼人力资源策略，根据人力资源策略要求，分析高管人才对于人力资源策略的适合度，再决定对于高管人才的策略。即不能一概否定家族高管人才的作用。
5、高管人才管理的根本点，是产权与治理结构问题。即首先建议所有权与经营权分离，然后，构建新的公司治理结构。
6、在新的治理结构下设计新的管理体制，把高管人才置于体制之下，寻求适合的角色和机会。
7、高管人才问题的基础性工作是工作说明书和岗位胜任特征模型，由此发挥在规划、招聘、培训和绩效管理方面的作用。
8、高管人才的管理要从人力资本的高度来设计，注意人力资源的存量和增量，发挥所有高存量人力资本范围人员的作用。
9、在新的体系下，应该构建集团管控体系，寻求人力资源管控的适合模式，在其中找到高管人才发挥作用的基地。
10、家族式高管人才，尤其特殊性，应该特别注意培训方面的磨练，尤其是从新型企业培训文化的角度，实施学习型组织，注重学习成果转化。
11、在绩效管理方面，应该建立衡量高管人才团队管理能力，应该建立战略性绩效管理的体系。
12、在薪酬方面实施经营者年薪制，同时布局长期激励薪酬体系，用有效的方法带领一批好的团队经营好家族企业。
十六、集权与分权程度
1、此问题取决于与管理体制和信息化程度。即集权与分权的程度及其模式，决定了延伸到基层的管理方式和程度，即信息化的高效系统能够协助管理力度到什么程度。
2、这里一个首要的直接问题是先要检验下属门店和其他机构设置是否合理。判断与企业战略、布局是否有矛盾。
3、在管理体制的基础上，要注意集团管控模式对于组织结构的影响。在财务管控型、战略管控型、运营管控型之间合理选择。
4、实行专业中心，不等于确认其他的职能管理方式，还应该进一步确定是依托型，还是独立型的职能机构管理方式。
5、注意组织结构设计的前提。如社会科技变化、行业变化、业务及销售变化、内部管理变化、并购等变化等等。
6、注意集团组织结构的定位。衡量其持续增长能力核心资产能力、维系关系能力、利用资源能力等
7、先设计好集团顶层组织结构。这些涉及到集团总部职能机构的再造问题。具体涉及到职能设计、流程设计和系统设计。
8、组织设计的基础要素，是工作分析与评价。应该深入调查、分解各分方面任务、工作、岗位、班组、部门等组织的职责、价值等，掌握第一手素材，进而划分好组织体系，找出关键部门。
9、制度体系要健全完善，不能单纯理解组织结构问题，没有制度支撑，组织结构就是一个虚架子。
10、注意组织运行的反馈。关注组织有效运行的注意事项。如：功能检查、效率评定、协调关系监督等。
11、还要从人力资源管理的其他模块角度检验组织结构的可行性。包括：招聘的方便程度、培训的组织可行、绩效的衡量可行、薪酬的支付成本、纠纷与关怀的辐射程度等。
12、展望或开拓新的前景。如：服务功能外包、战略功能强化、总部影响力增强等。开发性设计新的组织结构及其运行机制。
十七、核心技术人才跳槽现象
1、不要急于考虑特殊政策，先对于整体的用人政策做一个通盘的检查，特别是从集团战略的角度做出适应战略的检查，鉴别基本规范及深度机制。
2、同时，对外部人才市场和同行业人才管理方面做出全面深入的调查，从多方面的考察人才机制与外部环境，准确判断竞争力。
3、应该提升观念，从人力资本的角度通盘考虑核心人才的筛选和管理，也包括挖掘人才，系统地构建人力资本存量与增量的体系。
4、应该从激励角度通盘筹划对于人才的激励机制。包括激励机制的内外激励、物质与精神的激励等。
5、应该从企业文化的总体辐射的角度，搭建人才施展的心理满足和发育的空间，营造师徒关系的特殊的培养机制与体系，充分挖掘人才心理契约机制。
6、在团队管理方面，充分信任留有空间，让核心人才发挥作用。同时，可以构成人才晋升机制，锻炼和挖掘专业人才的管理才华。
7、建立专业人才的测评体系，在工作价值评价、人员素质评价等方面，在工作说明书、岗位胜任特征模型方面，系统构建完善的规范体系。
8、在绩效考评方面注重专业人才的特殊的考核机制。从绩效棱镜的角度，完善战略性绩效观念和方法。
9、在薪酬管理方面，除了专门的薪酬政策和模式外，还可以考虑弹性福利计划等方式来支持对于核心人才的关心和支持。
10、对于核心人才的支持，包括工作之外的关怀，也包括工作压力的舒缓，包括运用EAP方法解决各方面问题。
11、在核心人才关联的其他具体方面，应该扩大范围，深入分析感化因素及程度，如：对于家属的关怀或调动。
12、在专业技术人员竞限方面加强全方位的策划和布局，确保各种专业技术，带有全程的管控，也是多方面的的利益驱动。
十八、企业经营战略（广开分店）
1、我们建议贵部门（战略发展部）先提出一个集团总体的战略构想。关于开设新店问题，不止是数量上和资金上的问题，还有投资模式、管理模式、营销模式等的辐射和制约。
2、集团人力资源规划，涉及企业整体布局。涉及大的问题指企业战略、企业文化；涉及具体的问题包括产权关系有无变化（包括被动或主动引入资金）、公司治理结构的变化、管理体制的再造、组织结构的再造，都会直接影响人力资源规划。
3、在观念上，在集团层面要做决定性的表态。即由人力资源管理提升到人力资本的观念高度，由人力资源职能性管理提升到人力资源管控的基本指导思想上。由此统领人力资源体系的再造。
4、财务部门如果在贵部门战略性规划指导意见之下做出总体设计，对于人力资源费用控制方面会有直接的约定意义，对于高端人才及整体薪酬战略特别是长期激励设计会有非常大的帮助作用。
5、我们理解魏总的“不要过于冒进”有两层意思，一个是整体进度把控要谨慎，第二个是准备要充分。其中，进度，包括设计与实施的进度，也包括采取一些试点方法；准备包括基本条件的准备，也包括环境氛围的营造。
6、关于产权问题，对于人力资源规划具有直接决定关系。即：从集团发展来说，应该实行所有权与经营权的分离，也就是把董事会与总经理班子的职能和任选分开。同时，如果涉及引资兼并等问题，也需要提供一定的产权合伙等相关制度，而制度又直接涉及高端人才及其整体薪酬政策。
7、关于公司治理结构的问题，直接涉及整个集团管理的决定权体制，也涉及到各方面决策人的人选，更涉及经理领导班子高管人员的选拔，涉及以后分店扩张的负责人及决策整体机制。
8、关于管理体制，也直接关系到对于扩张问题的具体集权与分权的规定。即在管理体制确定后，分店扩张的布局中还要涉及权利程度及其相关方面，这些问题直接说明不止是扩张数量的问题。
9、在管理体制下，涉及如果决定采取集团管控的模式，其后具体的分店扩张都要在其管控模式之下操作。
10、关于集团组织结构方面，也直接涉及分店设置的相关规定，包括职能部门与其关系及管理权力、责任、义务关系等。
11、在企业战略、企业文化模式确定后，还要确认人力资源策略和人力资本策略，以此指导整体人力资源管理体系及其工作的开展，直接涉及分店人力资源工作的指导制度。
12、具体落实人力资源管理各模块的总部与分店的体制与制度规定，对于整体分店扩张做出谨慎的发展进度控制及风险控制预案。
十九、客户岗位设置显现出企业优质竞争战略
1、此题不仅在于客户岗位的设立问题方面，已经显现出企业总体战略上应该提升到优质竞争战略的高度，人力资源战略提升到参与策略的高度。（即文中所言：“不同的细分客户有不同的价值追求，有的客户则更关注服务质量。最终帮助风华摆脱“价格”竞争而进入“价值”竞争。”）
2、此岗位的招聘，关键在工作说明书和岗位胜任特征模型。目前，对于这新设立的岗位，只能参考其他行业或单位的岗位特点，并结合我们的要求和关系。
3、岗位胜任特征模式建立和评价的关键是针对绩效的标准的吻合性，与绩效管理联动，并认真模拟岗位的行为事件访谈性判断，以准确、客观地确定模型。
4、注意岗位胜任特征模型在规划、招聘、培训和绩效等方面的应用，从人力资源管理整体系统的角度解决这个问题，即不是单纯的招聘问题。
5、在该岗位招聘中，建议在工作分析和岗位胜任特征模型的基础上，对申请表、行为面试、背景调查等方面做出分别有效的运作。
6、在该岗位招聘中，建议采取心理测评的先进方法，同时，特别注意心理测评的一些禁忌方面。
7、对于该岗位招聘前，还要深入调查和分析劳动力市场的境况，及其国家、行业、地区的一系列法规、政策。
8、应该结合该岗位招聘，事先涉及有效的培训体系，便于新员工上岗后的有效培训及其继续教育活动的有准备地开展。
9、注意从战略角度建立该岗位的绩效考评体系。即从绩效棱镜和KPI原则角度作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。
10、同时，构造新的具有符合战略需要的企业文化体系，选择适合的企业文化模式，形成有效的内化体系，配合该岗位的有效招聘和留人。
11、注意从岗位职业发展（生涯）规划的角度，设计组织的职业发展规划，与个人职业生涯规划结合好，提供良好的发展空间，达到长期留人的作用。
12、关于“价值”竞争，不仅局限在狭义客户角度，更应该注意广义的营销角度，这些涉及之后对于人力资源管理价值的界定和发挥作用。在人力资源方面，注意工作岗位价值评价和人力资本价值的评价体系建设。
二十、小灶台离职率低是否值得借鉴？（流职率问题）
1、小灶台公司的离职率低的经验对于集团及其其他分公司是否有借鉴意义，还需要认定；而他们的经验是否能够成为或替代集团流失的根本解决办法也是一个需要认真探讨的问题。
2、离职率低的情况，有主观努力，也有客观机会，还要偶发巧合，所以不能够单凭结果来说明过程和行为中的经验，应该深入分析、筛选确实的经验和借鉴内容再推广。这两点（和上一点）是一个效度的问题。
3、做好流失率的计算。即如：员工总流动率＝某时期内员工流动的总数／同期的员工平均人数X100％；员工流失率＝某时期内某类别流出员工数／同期期初员工总数X100％。
4、细化深入分析流失率。即如： 按照流动原因和具体类型计算的流动率，通常有以下几种：
（1）主动辞职率＝某时期内主动辞职的员工总数／同期的员工平均人数X100％
（2）被动离职率＝某时期内被动离职的员工总数／同期的员工平均人数X100％
（3）员工辞退率＝某时期内因某种原因被辞退的员工数／同期的员工平均人数X100％
（4）员工留存率＝某时期内某类别在职员工数／同期期初员工总数X100％
或者：员工留存率＝1一员工流失率
5、编制员工流动率定期调查表。如：
（1）企业工作条件和环境方面的因素。（2）员工家庭生活方面的影响因素。（3）员工个人发展方面的影响因素。（4）其他影响员工流动的因素。上述四个方面所涉及的各种因素，通过适当的归纳概括，可以构成影响企业员工流动率的基本变量，成为企业定期进行统计调查的主要依据。
6、注重员工变动率主要变量的测量与分析。如：
(1)对员工工作满意度的测量与分析评价
(2)员工对其在企业内未来发展的预期和评价
(3)员工对企业外其他工作机会的预期和评价
(4)非工作影响因素及其对工作行为的影响
(5)员工流动的行为倾向
7、注重员工流动率的其他分析方法
(1)对自愿流出者的访谈及跟踪调查
(2)群体批次分析法
(3)成本收益分析法
(4)员工流动后果分析
8、事实上，有许多远比员工的薪酬结构和水平更能影响企业员工流动的变量，（这是因为薪酬并不是留住员工的最根本条件）。在现实条件下，企业员工跳槽更多的是看重新岗位的工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司更支持员工工作，以及拥有更好的工作环境等。
9、在招聘、流失等问题上，既要看到吸引留住人才的角度，也要注意人工成本的界限，掌握好二者的平衡。
10、构建一个良好的企业文化环境和氛围，是减少流失，增强招聘竞争力的有效手段。要在文