供应链管理自学资料.doc

第一讲 公司供应链基本知识（上）本课程的题目是“物料管理和库存控制实务”，而这个内容则恰恰是公司（特别是制造业）的经营管理者经常碰到且十分头疼的问题。下面一方面从与公司物料需求管理和库存控制密切相关的供应链入手，系统、全面地展开相关的探讨和阐述。供应链的概念供应链是近几年来备受公司家关注的一个管理概念和内容，正是由于理论界和公司界的热切关注和研究讨论，使得大家普遍认为它是一个很抽象的、学术性的课题。而事实上，供应链所指向的内容是我们天天都也许要碰到的，下面这个生活中的经常性活动就体现了供应链的内容。【案例】生活中的供应链买菜的学问到菜市场买菜是我们每个人经常会有的生活经历，仔细地体味可以发现其中体现着深刻的供应链思想和程序，只是通常没有人去挖掘和梳理罢了。当我们跨出家门，走向菜市场的时候，一方面在脑海里会有一个非常感性的采购计划，这个计划来源于对家庭成员饮食习惯的把握而形成的购买需求；通常这个计划是模糊、不拟定的，除非有具体的类似宴请的活动安排。接下来，到达菜场后所处的环境会迅速地使我们这种模糊的需求转变为一个个具体的采购对象购买的品种和数量。在这个过程中，有两个内容主导了我们的购买行为：“市场中有什么可以购买？”“购买对象的价格如何？”。最后，开始与商贩进行购买的洽谈，基于洽谈的通过做出是否购买的决策，从而结束我们买菜的过程。（一）供应链的基本含义以上是生活经历中供应链环节和活动的体现，扩展到公司层面，在我国国家标准物流术语中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供应最终用户活动的上游与下游公司所形成的网链结构。其基本含义如下： 供应链中既涉及制造商和上游的零件/原材料供应商，也涉及下游的批发/分销商、零售商和终端客户自身； 供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动； 在供应链活动中，反映了不同经营主体间合作、竞争和利益关系； 体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。（二）供应链中采购环节的基本要素将以上生活体验的过程映射到公司运营的层面，可以发掘出供应链的组成部分采购环节的基本要素如下：1.采购计划 采购计划在采购环节中的位置从理论上分析，采购是在了解公司生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合理的供应商，并就价格和服务等相关条款进行谈判和实行，以保证需求满足的活动过程。在这个过程中，一方面就是形成采购计划的环节。 需求存在不拟定性正如在以上“买菜”案例中提及的同样，公司一开始形成的采购计划必然是很笼统和模糊的，其根源就在于公司随生产经营，物资的需求存在极大的不拟定性，并且这种不拟定性是始终存在的。2.采购流程对照以上“买菜”的实际过程，可以推表演公司采购的完整流程，如图1-1所示。图1-1公司采购的基本流程示意图【图解】将“买菜”过程中的活动与图1-1中的环节相相应，对市场供应品种的观测和对价格的询问相称于“开展市场调查”；基于市场环境审阅结果而明确购买对象的过程相称于“供应商开发和评估”；与商贩商讨价格并做出购买决策相称于“进行采购洽谈”。3.采购模式公司的采购模式即实行公司采购的组织管理形式。根据供应链的表现形态的差异，采购模式可以重要分为以下两种。 随行就市的交易行为这种方式是指公司根据市场环境的具体情况来挑选所采购的具体材料及其供应商，重要考虑的因素是所提供的材料的性价比。以这种采购方式为特性的供应链是非常有效的，它非常机动灵活，并且不需要公司投入额外的精力对供应商进行管理。 基于时间成本的应对选择以上随行就市的交易行为在公司规模不大以及环境相对稳定的情况下是可行的，但随着市场变化的加剧，公司对时间成本的规定会越来越高，时间对于任何一个公司而言都是紧迫的。在如此的情形下，公司会在以下三种方式中进行选择来拟定其采购模式：追加劳动投资，类似家庭买菜活动时聘请保姆来进行采购；库存，这意味着公司生产运作管理的开始；供应商送货。【自检1-1】基于本讲中提到的两种采购模式，在公司中尚有对采购模式更加具体的划分，请根据您自身的实际经验，罗列出贵公司现在采用的是哪一种或者哪几种采购模式，并阐述各种采购模式所具有的优点。_见参考答案1-1（三）行业和生产组织方式对公司供应链的影响以上公司基于时间成本而对于采购模式做出的应对选择，事实上体现了行业和生产组织方式对公司供应链的影响。下面就“库存”和“供应商送货”两个方面来进行分析。1.需求对库存的影响在前面已经反复提到了公司需求的不拟定性，也正是由于需求的这种随机性和难于准确把握的特点，才给公司库存带来了最大的问题公司库存有一定的风险，具体表现为： 被动的各种形态的超储； 完全的积压。2.选择“供应商送货”的考虑因素上面提到的随行就市的交易方式，公司与供应商之间的关系是不固定的；然而，根据行业和生产组织方式的需要，选择“供应商送货”则需要有若干相对固定的供应商，随之也会带来一系列需要考虑的问题： 公司采购的流程会变得相对复杂，必须要对供应商的信誉以及供应服务质量进行评估，从而拟定固定的供应商； 采购价格会有一定的增长，是否采用“供应商送货”的方式必须权衡供应商服务增值的部分与公司在节省下来的时间中所可以发明出的价值之间的边际效益关系。【案例】有效物料管理的餐饮公司麦当劳依据个人生活经验，我们不难发现可以最有效地进行物料管理的公司大都集中在餐饮行业当中，其中最具代表性的就是麦当劳。麦当劳大众化、统一化运作的服务风格，使其物料管理具有了周期短、效率高的特点：即便是在门庭若市、客流量很大的节假日，麦当劳的交货周期（对顾客而言就是采购周期或服务等待时间）也只需要三到五分钟。总结麦当劳的成功经验，我们可以将其总结和归纳为模块化和标准化的两大特点。在餐饮行业中，麦当劳的产品系列是相对简化的，从而避免了为了迎合各种口味而增长物料品种的压力；与此同时，它通过将相对固定的主料和辅料互相交叉搭配，又在一定限度上保证了其产品的丰富性及多样性。除此之外，麦当劳后台强大的供应链支持及营业网点很短的物料配送距离，也是其实现对模糊需求快速反映的保障。第二讲 公司供应链基本知识（下）供应链管理（上）在引入了供应链的概念并简述了物料需求管理对供应链的影响之后，我们来看看供应链管理的相关内容。（一）供应链管理的概念供应链管理也叫价值链管理（Value added Chain Management）或需求链管理（Demand Chain Management），是美国管理学会于20世纪80年代后期，因全球制造业的发展和社会生产日趋复杂化的需要，从生产实践中抽象出来并提炼而成的一种新型的生产组织管理模式。1.供应链的基本含义现代供应链管理是运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，进而从整体上提高供应链的运作效率和效益。具体地可以将其理解为：在满足服务水平规定的同时，为了使系统成本达成最低而采用的将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链（一体化）来组织产品的开发、生产与销售，并把对的数量的对的商品在对的的时间配送到对的地点的管理方法。2.供应链管理与传统公司管理的差别供应链管理与传统的公司管理在管理范围和管理目的方面都存在很大的不同，具体表现为： 范围不同。传统公司管理将管理范围局限于公司内部各部门的管理及部门之间的集成管理，而供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构，涉及供应商、制造商、仓库、运送、零售商及供应商的供应商和顾客。 目的不同。传统公司管理的目的在于追求本公司的利润最大化或成本最小化，而供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本（涉及采购成本、加工成本、库存成本、运送配送成本、销售成本等）达成最小，即整体绩效最大化。（二）供应链管理的策略公司进行供应链管理一方面需要具有基本的思绪和观念，以下两个策略就是这些思绪和观念的集中体现。1.要用系统的观点来进行供应链管理在市场环境日益复杂多变的今天，要解决好公司面临的各种问题，必须把具体问题放到其所处的系统整体中去考虑，才干找到主线性的解决方法。对制造公司的供应链管理而言，系统的观点体现在对“外部”和“内部”两个视角的兼顾上： 所谓“外部”是相对公司自身而言的。公司供应链管理的一个很重要的部分，就是对其整个上游供应商的管理，目的是形成强大的供应能力。 而从公司的内部来看，也有很多环节与外部的供应链发生千丝万缕的关系，这些关系归纳起来可以集中体现在公司研发部门的工作方面。这是由于制造公司的研发是对其产品系列及结构的设计，会从源头上对物料管理导致很大的影响，由于产品设计的复杂限度会直接影响到物料清单的复杂限度，最终通过公司的物料库存反映出具体问题。【案例】某民营空调公司外包业务的实践该公司所处的位置比较偏僻，因此在其刚建立的发展初期，就很自然地碰到了“配套能力弱”的问题。这样的问题是相称普遍的，由于当某一个工业诞生的时候，它一定会形成一定的配套能力；而配套能力的强弱，往往决定了一个地区工业的发展速度。然而在工业配套能力方面，是不存在形成顺序的，“先有配套，后有系统”还是“先有系统，后有配套”完全是一个自然发展的过程。由于碰到了这样的问题，该公司一开始决定自己来生产与其产品相关的所有零部件，涉及钣金件、注塑件及散热器等，甚至涉及了这些部件的包装材料等，这样在一定限度上节省了公司的生产周期。这种策略在公司规模还局限性以引发供应链环节中效率与效益问题的时候，是比较有效的；但随着规模的扩大和产量的提高，不久就出现了基于内部供求关系的零部件价格比市场平均价格要高出许多的问题。通过计算发现这个问题的根源在于零部件生产的规模还太小，产量消化不了已经具有的产能，加上固定资产投资及管理成本，自己生产零部件的单价就很自然高于了市场平均价格，只能通过将最终产品空调的价格抬高，来缓解由此而形成的压力。而一旦产品的价格居高不下，那么很自然就在市场竞争中处在不利地位。面对这种情况，该公司决定将部分零部件的生产任务外包，从而化解效益与效率相抵触的问题。由此可以看到，今天的公司完全孤立起来做一个产品的机会是不多的。随着信息技术的推波助澜，供应链这种管理模式，肯定是未来公司的一个基本的经营模式。2.要加强对需求的管理公司进行供应链管理，应当明的确际上管理的重点就是在于需求。这里所指的需求不仅是公司生产产品的市场需求，并且还涉及了对物料的需求，它对于公司控制生产成本和提高产品市场竞争能力有着极大的影响。当然，做好了对产品市场需求的管理和预测，也能对公司未来生产数量、生产能力及原材料的需求管理给予很大的支持。公司供应链基本知识（下）上面提到，公司进行供应链管理的重点在于对需求的管理。其中，管理公司产品的市场需求，是针对产品的未来市场需求数量和变化进行估计，其结果可以转换成为公司对物料需求的量化预期，从而为制定生产计划奠定基础。（一）“牛鞭效应”然而，在对需求的管理过程中，制造业公司通常都会碰到一种加速器效应，也就是所谓的“牛鞭效应”的问题，并随之面临由其所导致的总库存增长、生产无序和失衡、业务流程阻塞、资源浪费、市场混乱和风险增大等一系列的危机。1.“牛鞭效应”的概念“牛鞭效应”是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”，如图21所示。图2-1 “牛鞭效应”（Bull Whip Effect）示意图【图解】从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相称于鞭子的根部，而最上游的供应商相称于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距离终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲假如和公司制造过程中的不拟定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。2.“牛鞭效应”的产生因素产生“牛鞭效应”的因素其实有很多，其中最重要的是供应链中各个环节所共同关心的两个因素： 需求的波动面对需求的随即波动，供应链上的成员会采用不同的需求预测模型各自进行预测，并且所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握限度是比较低的，因而他们都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。 采购周期（提前期）的变化需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，公司由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也导致了牛鞭效应。【自检2-1】请根据您对本讲内容的理解及自身的体会，分析除了“需求的波动”及“采购周期的变化”这两个重要因素之外，导致“牛鞭效应”产生的因素尚有哪些，并作简要阐述。_见参考答案2-1第三讲 物料控制和经营模式（上）在供应链的各个成员中，除了零售商之外，其他成员都会在很大限度上受到“牛鞭效应”的影响。为了应对这个问题，除了应用理论界不断创新的需求预测模型来提高对于需求把握的限度之外，还应当从以下四个方面来强化对于供应链的管理： 了解产品的生命周期和需求特性了解公司所生产的产品的生命周期的特点和需求特性，应当成为公司制定整个物料管理策略的出发点，不同类型产品的生命周期和需求特性如图22所示：图2-2 产品生命周期和需求特性示意图 了解公司供应链的优势与劣势在前述内容中提到过公司的内外部供应链： 外部供应链涉及将产品或服务提供应最终用户的上游与下游公司，涵盖了涉及公司自身在内的不同经营主体； 而从内部供求关系的角度来看，公司尚有内部供应链，即由公司内部不同车间、部门甚至工序所构成的链状结构。为了规避“牛鞭效应”带来的风险，做好供应链管理，就有必要对公司在内外部供应链方面的强弱状况进行评估，明确自己在供应链方面的优势与劣势，具体可以用到如图23所示的矩阵工具。图2-3 公司供应链优势与劣势评估矩阵示意图【图解】在这个图中，可以通过对公司在“供应链能力”及“物料需求限度”两个方面的象限定位来评估其内外部供应链的优劣势，进而决定相应的策略： 在第一象限，公司的物料需求限度高且供应链能力也高，外部供应链管理的风险较小，可以采用外包策略； 在第二象限，公司的物料需求限度低但是供应链能力高，这样的供应链状况是没有问题的； 在第三象限，公司的物料需求限度低且供应链能力也低，那么在自己生产及外包策略的选择上就应当充足权衡效益与效率的关系再作出决策； 在第四象限，公司的物料需求限度高但是供应链能力较低，选择自己生产的方式则风险较小。 了解竞争策略对于物流策略的影响公司以如何的策略参与行业的竞争，也会在很大限度上对其所选择的供应链模式产生影响，进而决定其也许采用的具体策略。在竞争过程中，对相应能力和生产效率的选择所导致的供应链能力的差异如图24所示。 优化公司外部供应链和内部供应链前面已经提到公司的研发会对其供应链产生很大的影响，而与此同时，尚有此外一个重要的影响因素就是公司的产能。对于公司内部的供应链或者物流而言，其产能的不平衡或不匹配会直接导致在制品半成品的高库存或者生产线停工待料的情况，而公司内部的供应链又是由其外部的供应链所带动的；因此，就非常有必要基于对公司内外部供应链优劣势的分析对它们进行优化，以均衡它们的协调发展。图2-4 供应链的响应能力和效率示意图（二）生产方式与供应链模式公司竞争策略的选择对于其供应链和物流会产生极大的影响，那么基于不同的竞争策略选择，理论界总结出“推动式”和“拉动式”两种供应链管理的模式。1.推动式供应链 概念这种供应链模式是以中长期预测来决定生产和库存的，与之相应的是所谓MRP的库存型生产方式。RMR（Material requirements planning），即物料需求计划，是从产品的结构或物料清单出发，实现物料信息集成的系统，它可以决定生产各种最终物料项所需的零部件和原材料的数量；在它之后又随之出现了MRP（Manufacturing resource planning，制造资源计划）并发展成为ERP（Enterprise resource planning，公司资源计划）。 特点推动式供应链的特点与缺陷如表21所示：表2-1 推动式供应链的特点与缺陷特点缺陷适应于需求相对稳定的产品适合规模生产生产效率高相对较长的提前期响应能力较弱容易导致较高的在制品库存2.拉动式供应链 概念这种供应链模式下的生产是由市场需求来拉动的，与之相应的是所谓JIT的订单型生产方式。JIT（Just in time），即准时生产制，是一种兼备单件生产和大量生产两者优点又能克服两者缺陷的高质量、低成本并富有柔性的生产方式，由于一方面是在日本丰田制造业中脱颖而出的，所以又被称为丰田生产方式。 特点拉动式供应链的特点与缺陷如表22所示。表2-2 拉动式供应链的特点与缺陷特点缺陷相对较短的提前期响应能力强，可以快速反映较低的库存成本可以减少需求的不拟定性对供应链的效率依赖限度高，实行困难生产效率因屡屡换线而减少不能形成规模经济第四讲 物料控制和经营模式（下）优化公司外部供应链和内部供应链3.两种模式的范例在IT行业中，有两家非常知名的公司康柏和戴尔基于其各自竞争策略选择的不同，分别采用了以上两种供应链模式。 供应链周期的分类为了更清楚地介绍和对比这两家公司供应链模式的异同，有必要先区别一下供应链中不同的周期分类。供应链周期重要可以分为采购周期、生产周期、补给周期以及客户订单周期，其划分的依据重要是其发生在不同的供应链成员之间，详见图25所示。图2-5 供应链周期分类示意图 康柏电脑公司的供应链模式康柏电脑公司采用的是渠道销售模式，即在全世界建立强大的销售网络，通过渠道的经销批发一直到面向最终客户的零售。如此周期较长的供应链，决定了康柏重要采用MRP的库存型生产方式，以产定销、用高库存来对市场的需求作出反映。其供应链模式详见图26所示。图2-6 康柏电脑公司的供应链模式示意图【图解】从这个图可以分析出，康柏公司供应链的特点重要有以下几个方面： 形成生产的经济规模； 较高的生产效率； 配送可以形成经济规模； 高产成品库存； 难以平衡需求（需求不拟定性高）； 从生产到销售周期较长。这种模式需要对采购周期和生产周期进行严密的规划。 戴尔电脑公司的供应链模式而相比之下，戴尔电脑公司则缺少强大的营销网络，它采用的是完全不同的此外一种经销方式直销，即直接面对最终客户来进行销售。这种销售方式就决定了戴尔必须根据需求来进行生产，采用JIT的订单型生产方式，最大限度地压低自身的库存占用资金和成本，并实现对市场需求的快速响应和供应。其供应链模式详见图27所示。但需要特别强调的是，戴尔并不是不做MRP，只是其MRP没有形成具体执行的计划，而只是起到一个指导作用，将MRP的结论用于对供应链进行整体的规划；换而言之，康柏将实行MRP，并将其结果转变为了库存，而戴尔只在供应链整体规划和管理上实行MRP，并未下达生产计划，其库存由后台的供应链予以支撑。图2-7 戴尔电脑公司供应链模式示意图【图解】从这个图可以分析出，戴尔公司供应链的特点重要有以下几个方面： 较高的生产成本（生产效率相对低）； 生产过程灵活； 较高的配送成本； 消除补给周期导致的高库存成本； 容易平衡需求； 从生产到销售提前期较短。这种模式的管理重点在于对内外部供应链良好的整合，形成强大的供应能力。4.MRP与JIT结合的供应链事实上，以上两种供应链模式都过于极端，在现实中，单纯采用其中某一种供应链模式或者生产模式的公司是很少的，绝大多数都是两种模式兼而有之，MRP与JIT相结合的供应链如图28所示。但随着世界经济一体化的进程加快，小批量、多品种的生产方式将成为市场的主流，那么越来越多的公司会考虑尽也许发挥JIT模式的作用。图2-8 MRP和JIT结合的供应链示意图【图解】在这个图中，“客户订单拟定”这个环节是有必要特别进行强调的，由于由于需求的模糊性，准确的需求只有在这个时间段内才干拟定下来。将MRP与JIT相结合的思绪应用于供应链，无论体现在任何一个采用何种策略的公司中都只是一种比例关系，不管它们两者谁的比重更大一些，都必须有一个强大的供应链。第五讲 物料需求和库存控制理论与实践物料清单公司物料管理和规划的源头（上）对于公司整个的物料管理甚至物流管理而言，物料清单都是一个至关重要的环节。虽然它是一个技术规定很高的表单工具，但事实上则是公司物流管理的源头。（一）以物料清单为管理的切入点1.制造业的通用公式一方面，从比较宏观的层面上来探讨物料清单的重要性。一般情况下，制造公司进行生产运营有五个基本问题需要回答（详见表31所示），这五个问题所揭示的内容事实上就是制造公司的一个通用公式。表3-1 制造业公司的通用公式问题决定因素要生产什么？由主生产计划（由MRP来引导）拟定要用到什么？由物料清单（BOM）拟定已有了什么？由库存记录拟定还缺什么？由物料需求计划（MRP）拟定什么时候下达计划？由采购计划拟定2.物料的定义从以上通用公式中可以看到，物料清单在其中位列第二，其重要限度不言而喻。而要全面地结识并理解物料清单，就需要从物料的定义入手。在这里，就“物料”做如下的定义： “物料”一词在制造业管理信息系统中具有广泛的含义，它和英语 item 一词相应。它不仅代表具体的物料，也代表和物料相相应的其他和生产过程相关的费用、服务等。 在本讲义中，假如没有具体的说明，“物料”特指生产所需要的原材料，生产过程中的在制品、零部件、外购件、辅料和包装材料等。 3.物料清单的含义物料清单（Bill of materials，BOM）是公司物料管理中的一个重要文献，它不仅列出了制造最终产品所需的原材料、零件和组件，还列出了产品生产的顺序。物料清单的具体规定如下： 物料清单上的每一种物料有唯一的编码，即物料号； 物料清单中的零件、部件的层次关系要反映生产的工艺装配过程，涉及材料的消耗定额（标准用量、工艺用量和非工艺用量）和不同的工艺状态； 物料清单应涉及包装材料、标签和说明书等项，一些专门工具也应当涉及在物料清单里； 物料清单有单层物料清单和多层物料清单之分，其关系按照产品与组件、组件与零件、零件和毛坯或原材料之间的工艺加工过程决定，分为父项和子项。4.物料清单的重要性之所以将物料清单视为公司物料管理和规划的源头，是由于它所包含和体现的是制造公司进行生产运营最基本的内容，具体分析其重要性可以体现在： 物料清单是MRP系统的三个重要输入之一，其他两个是主生产计划和库存记录文献，它的对的性对于公司各类物料的采购有着直接影响，一旦出现问题就会导致原材料的积压； 物料清单的错误还会导致生产环节出现问题，进而使半成品和在制品的报废率提高； 真正的物料清单还涉及了生产过程中所要使用到的一系列辅料，如工装、夹具及其他的简朴工具，这些工具必须清楚地罗列出来，即便它们只用于某一个工段之中； 物料清单中需要对物料进行编码，假如编码无法的确地保证唯一性，就极有也许导致生产过程的混乱。（二）物料清单的具体内容和功能1.产品结构树从以上的内容已经知道，物料清单必须涉及并且提供原材料、零件和组件等产品构成信息，而这些信息是从最终产品开始逐步分解来得到的，这个分解的过程就形成了一个树状结构。因此，物料清单又可以称为产品结构树，如图34所示。图3-4 以时间为坐标的产品结构树示意图【图解】产品在生产过程中，各种物料不是同时需要的，各种物料在不同的加工阶段使用，有的先用有的后用，这就是物料在产品中的层次，根据这个层次形成了时间坐标上的产品结构。这个图不仅反映了最终产品的构成，还从制造周期和工艺路线两个方面反映了制造最终产品的顺序及所占用的时间。所谓的工艺路线，就是原材料、零件和组件加工成为最终成品的过程，是最终产品分解为原材料、零件和组件的逆过程。“物料在时间坐标上的产品结构”概念是任何制造厂家（不管是否上MRP系统）都必须树立的。用这种概念来管理生产，即使没有信息系统，也可以减少许多不必要的差错和混乱。 假如将MRP以及JIT的模式纳入到这个图中的话，就可以更加清楚地看到它们两者的区别： 在MRP模式下，在图中的工艺路线上会不断地形成库存，然后再流向下一道工序，也就是说根据物料清单来加工库存； 在JIT模式下，当某一个工艺过程开始的时候，供应链环节中的供应商（无论是内部的还是外部的）才会提供所需要的零部件或者原材料，这样就不会存在库存。与产品结构树密切联系的尚有此外一个重要的时间概念，即各种原材料、零件和组件的加工周期，我们称之为“提前期”。值得一提的是，根据生产方式选择的不同，提前期有两个含义： 假如选择公司自己内部生产，提前期就是指的是具体物料的生产周期； 而假如选择外包生产的话，则提前期指的是采购具体物料的采购周期。提前期与产品结构树的关系如图35所示。图3-5 产品结构树和提前期示意图【图解】从这个图中可以发现，形成库存的关键点就在于具体物料的提前期结束和投入下一道工序进行生产之间，假如两者衔接得非常紧密，就会得到最为抱负的状况没有库存。因此，控制好提前期及需求量，就控制好了库存。2.物料清单的功能通过总结以上有关物料清单的内容，可以发现其作用和功能涉及到公司内部的很多环节，如图36所示。图3-6 物料清单的功能示意图从以上这些涉及的方面延伸出来，物料清单具有两个最重要的管理功能，如图37所示。图3-7 物料清单的管理功能示意图【自检3-1】下图显示了产品L两种不同的层次结构A和B，请根据本讲的内容以及您个人的管理实践经验，阐述两种结构的区别。见参考答案3-1物料清单公司物料管理和规划的源头（下）（一）物料清单、工艺过程及物流之间的关系从物料清单的内容和功能可以看出物料清单、工艺过程以及公司物流间互相关系的一些端倪，下面将展开具体的阐述。1.物料的重要分类在谈到物料清单、工艺过程及公司物流间互相关系之前，需要一方面明确一下公司物料的重要分类。正是基于这种分类，它们三者之间的联系才如此紧密。公司物料依据取得的来源不同，重要可以分为以下几种。 采购物料这种物料定义为直接从供应商获取的原材料或零部件、毛坯、铸件、辅助材料等。 制造物料这种物料定义为把从供应商获取的原材料，通过加工成为半成品、零部件、成品。 外协物料这种物料定义为在工艺过程中，需要委托外单位加工的物料或者半成品、零部件等。2.物料清单的管理体系基于物料清单的重要性，公司应当加强对其的管理，但又由于BOM涉及的方面很多，所以这种管理应当是考虑全面的一个体系。在这个体系中，工艺过程是物料清单的管理功能涉及的内容之一，而物料清单的对的性又会对采购库存及生产出的半成品和成品库存产生重大影响，公司物流的核心内容就是库存管理。正是这样一条思绪，将它们三者紧密地联系在一起，而这种联系最显著且重要的表征就是有关设计和工艺变更的管理。 BOM的类型在谈到设计和工艺变更的管理时，就不得不先提到BOM的两种类型： 工程BOM所谓工程BOM，就是以产品设计的参数为依据的BOM，它为制定采购的物料规格和质量标准提供数据，是采购管理中重要的数据资源之一。 生产BOM所谓生产BOM，就是应用到实际生产领域的BOM，它对具体的生产环节起指导作用。 设计和工艺变更对两种BOM的影响在制造公司中，设计变更和工艺变更是会经常发生的。由于客户的的需要，在产品结构中撤掉某个零部件或者调整了某个零部件的局部参数，这样就形成了设计变更；而一旦设计发生变更，由于新的产品结构需要用新的工艺方法来进行生产，所以势必就会形成工艺上的变更。 原有物料形成库存或者被废弃发生设计和工艺变更后，按照原有产品设计和工艺规定采购进来的或已经进入生产程序的物料随即会作废，形成相应的库存；原有的物料清单也会失去意义。 应当避免工程失效的BOM对生产BOM产生即时的影响 为了避免以上状况出现，应当对设计和工艺的变更进行必要的评估，看看新变更所影响到的原有物料是否尚有其他用途，假如有，则可以将具有新的工程BOM中的变更在生产BOM中生效；假如没有，则还可以选择按照原有设计继续生产，直到将所影响到的物料消耗殆尽，再将工程BOM中的变更纳入到生产BOM中。简而言之，公司应当建立完善的管理体系保证工程BOM只有通过适当的程序，才干生成为生产BOM。这样，工程BOM失效才不会立即影响生产BOM的有效性，直到其所相应的物料退出生产系统为止。在以上分析的基础上，物料清单、工艺过程以及公司物流间的互相关系还可以通过图41图4-3所展示的例子来体现。图4-1 产品结构树和工艺过程举例示意图图4-2 工艺过程和物流的关系示意图图4-3 物控点和工艺点示意图（二）物料清单管理中出现问题的因素在阐述了上述有关物料清单的内容之后，其重要性已经非常明显了，但是在制造公司的实际操作中，有关物料清单的管理和维护还是存在着一系列问题。分析其根源，重要可以归结为两个方面。1.技术层面的因素这个层次的因素表现在公司内部物料管理或者物流管理人员对于BOM的结构理解不深，在具体操作的时候，会在BOM的内容和规定等方面产生失误。这种因素而导致的BOM问题是比较表层的，可以通过系统的培训来予以规范和解决。2.管理层面的因素相比之下，对于BOM管理问题而言，更为重要和深刻的因素在于公司内部缺少专门的BOM管理体制。以BOM中的编码管理为例，公司应当设立专门且唯一的部门来编制物料序号，其他部门只能申请这个编号而无权擅自确立其有效性；此外，对于编码字段的增减也必须设立相应的管理程序，这样才干避免也许导致的混乱。物料管理在做了若干的铺垫之后，下面进入到公司物料管理的实质内容。（一）物料需求计划物料需求计划（MRP）是在公司生产和库存领域沿用已久的一种理论和技术，假如说物料清单是公司物料管理和规划的源头，那么MRP就是物料管理的核心和重要内容。1.定义 MRP观念MRP作为一种观念，是由经济批量(EOQ)发展而来，其中引入相关需求、独立需求和时间分段的概念将传统的、分散的、静态的库存管理变为各项目间具有紧密联系的、动态的库存管理系统。它追求的境界是，在生产过程的各个阶段，在需求的时间提供需要数量的物料。 MRP技术方法MRP作为一种技术式方法，涉及MRP和MRP。MRP是MRP的扩展，它将市场信息、财务信息、工程数据与生产和库存信息有效地集成，以便更好发挥其作为信息系统的功能。 MRP的基本思想MRP的基本思想是，根据反映预测需求和顾客订单信息的主生产计划(MPS)，以及产品结构(物料清单)信息、库存记录信息，按照各过程的预定提前期(lead time)由交货期向前倒排，从而得到具体的订货指令发送的时间排程表，用于生产车间的生产和采购控制。【自检4-1】当物料需求计划（MRP）系统从它的输出模块取得反馈信息之后，该系统就叫做“闭环（Closed-loop）MRP”。所谓闭环意味着问题和输出数据将反馈到系统并进行验证，必要时进行修改。这种反馈使计划在任何时候都可以保持对的。请您根据本讲的内容以及您个人的实际工作经验，尝试用直观的形式阐述闭环MRP系统的反馈流程。见参考答案4-12.物料需求的分类20世纪60年代，IBM公司提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念。产品结构中物料的需求量是相关的。 独立需求所谓的独立需求是指任一物料之间的需求是互不相关的，如公司的产成品和生产过程中的辅料；这种需求与供应链中上下游的关系密切联系，在客户或下游生产商方面受市场的影响，并且它永远是模糊的，需要通过预测来对其进行把握。 相关需求所谓的相关需求是指任一物料的需求是对其他物料需求的直接结果，受上游物料需求的影响，例如汽车的轮胎相对于汽车而言是相关需求。 两种需求之间的关系这两种需求在制造公司中通常都是同时存在的，独立需求通过与物料清单的关联性引导出了相关需求，一旦独立需求被拟定，相关需求随即也可以被拟定。独立需求与MRP是密切联系的，依据独立需求对产品结构进行分解就可以得到物料清单；而相关需求又是由独立需求所引导的，因此，相关需求是MRP的管理对象。应用MRP可以解决模糊需求的不拟定性问题，它作为一个规划工具对任何公司都是很合用的；但是，应用MRP进行规划的结果不应当立刻被转化为执行计划，而是用来规划公司内外部供应链的供应能力。（二）物料控制为了避免需求不拟定性对公司生产运作所导致的负面影响，有必要对物料实行控制。1.约束理论应用于物料控制TOC(theory of constraints)即约束理论，是由以色列生产与库存管理学者Dr.Eliyahu Goldratt提出的一种生产管理哲理。 TOC的基本原理约束理论认为系统的产出是由其约束拟定的。它认为一个公司的最高目的是发明利润，为此它重新定义了衡量生产系统效能的三个指标:产出(throughput)，被定义为通过销售而获得利润的速率;库存(inventory)，被定义为公司为销售目的而投入的资金;生产成本(operating expense)，被定义为公司为将库存转化为产出的消耗。它追求的是:通过不断地结识、运用和消除约束，使得产出最大化