企业绩效管理存在的主要问题和困惑.doc

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把绩效考核误当成绩效管理目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。下面我先给出绩效管理的定义,然后我们再看看绩效管理与绩效考核的区别：从绩效管理的定义可以看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。 （二）缺乏科学的绩效指标体系 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司的能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要公司所有人员共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。（三） 缺乏日常有效的绩效指导与反馈 中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。 而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。（四） 个人回报未能与绩效挂钩 目前几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，例如江苏某房地产集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观说了算：“今年集团大发展，基层员工每人涨300元，中层每人涨800元，高层每人涨1500元！”；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。 由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，如果单纯听其主管主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递失真的现象，正所谓“60分的经理永远也不敢说自己的下级是80分”。（五）实施中人员的问题 管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战，实施绩效管理必然要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。但是我在调查中发现，中国企业的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在以下几个方面：高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。以上为大多数企业的存在的关于绩效管理的最常见也是最主要的问题。经过分析以上问题的最主要的病源有以下三点： 病源之一：流行即有效 许多企业认为时下最流行的绩效管理系统一定是最有效的，实际上，任何管理工具的使用只有合适、匹配才会有效。 解决方案 绩效管理不是孤立存在的，企业不同的发展阶段需要相应的企业战略、文化、价值观、组织结构和管理流程，而这些都会影响和制约绩效管理功能的发挥。所以，在引入绩效管理前首先要对组织的现状做一个分析和思考：企业发展所处的阶段是需要一套严格复杂的绩效管理系统，还是简单的甚至主观的绩效管理就能奏效?企业各方面的基础管理与绩效管理的要求是否匹配?如果不匹配需要哪些调整?这些调整在时间、成本方面是怎样的，可行吗?考虑到文化或人的因素是否先需要做一些造势、通过氛围营造和引导的工作? 例如在老板一个人完全可以控制绩效的阶段就没必要投入人力物力去引人绩效管理；如果基础管理的水平太差，调整需要相当长的时间，甚至根本没法调整，那就先去解决基础管理中的根本问题；如果预见到推行过程中的障碍，一味靠硬推效果不会很好，就要利用一些管理的艺术和技巧，营造一种氛围，进行一些引导，也就是要通过各种途径造“势”，使绩效管理的引进最后能达到顺势而为。 病源之二：绩效管理包治百病许多企业领导认为绩效管理包治百病，希望通过绩效管理解决企业大部分的管理问题：流程、授权、客户满意度、员工的积极性和创造性、中层经理的执行力和领导力、部门本位主义等。这种想法是不切实际的。管理问题的形成是日和月累的，原因是错综复杂的，因而单纯靠一种方法，希望立竿见影地取得效果是绝对不可能的。 任何事情如果没有明确的目的，幅起来就缺乏针对性，效果也无法评价，却效管理也一样。 解决方案 一般的讲，绩效管理自核心目的不外乎绩效改进和价值评价但在每个企业具体化的过程中，可能各有不同。正确的做法应该是将企业需要解决的问题按重要紧急程度罗列出来然后从中筛选出可以通过绩效管理解决的，再按照可能的效果、成本、难度等全面进行评估，选择一两项核心目的，然后依此建主绩效管理系统。 病源之三：低估执行的固难 对执行的困难估计不足，也是绩效管理不够有效的重要原因。绩效管理涉及面广，牵涉员工、企业利益，而且绝大多数时候是对固有意识和秩序的改变。没有比这个更困难的了! 解决方案 然而这个挑战却不能回避，我们唯有充分认识，然后尽力解决。首先要解决的就是要与最高管理层达成共识。人力资源部门只是一个组织协调部门，没有高层的理解和支持，绩效管理系统就没有保障体系，是不可能成功的。所以奉劝所有人力资源经理们，在没有完全与你的老板达成深度共识前，不要去踩绩效管理这个雷，想靠此证明自己的能力，最终往往会怨声载道。 绩效管理的实施在广大员工当中也会遭遇到一些抵抗。对于人力资源工作者来讲关键是能意识到有一些人不满意是正常的。只要确实有利于组织绩效的提高、大部分人没有不满意就可以实施，不要有太多顾虑，在实施过程中逐渐加强正面的引导即可。 找到以上三个病源，逐一解决，要真正让绩效管理实实在在发挥其应有的作用，不再成为企业管理者和人力资源工作者心中永远的困惑，在绩效管理实施的过程中还要注意以下七个要点： 1.如果绩效与薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统可靠，一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地看待绩效评估结果。如果评估的结果不够可靠，并且引起劳资双方争议，由此而作出的与薪酬有关的决策势必带来很大的矛盾冲突。 2. 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施 当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要结合企业文化，而管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要关于如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。 3. 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能，尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但在计划实施中他们需要直接与下属员工进行沟通，因此一系列与人际沟通有关的技能是必不可少的。 4.让员工自己搜集绩效数据，在绩效管理中，搜集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行搜集往往会耗费大量的时间和精力，并且为数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来搜集与绩效标准相关的数据，一方面节省管理人员的时间和精力，另一方面他们也不会怀疑数据的准确性。当然，由员工自行搜集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。 5.“量化”并不是绩效管理的设定目标，“可验证”才是真正的目标。 人们常常抱怨绩效管理不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。其实，试图将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也无必要。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必需的。 6.并不是完美无缺的绩效标准，才是理想的标准 应注意预留上升空间。事实上对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当7O%的标准达到时，再将标准提高至75%8O%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。 7.实施绩效管理需要员工的积极参与绩效管理是主管人员和员工双方的责任，因此必须让员工主动地参与。从绩效标准的设定到绩效提高中主管人员对员工的期望和员工自身的愿望应得以充分的沟通。 赵金翠湖南大学化学化工学院20071730126 企业绩效管理存在的主要问题和困惑是什么 随着科学技术的突飞猛进和市场竞争的激烈，人力资源和人力资本的理念日益被人们所接受。人力资源的管理的重要性在企业管理中日益凸现出来，人力资源管理中的困惑和问题不断出现，以主观性、艺术性为主要特征的传统人事管理越来越不能适应现代人力资源的管理的需要，人力资源管理方法必须彻底创新。笔者试图借助现代理论和技术的平台，结合人力资源绩效考评专题中的突出问题，提出一种系统综合的刚柔相济的绩效考评新方法，与业内同仁探讨。 一、刚柔相济考绩研究的基本背景 一、刚柔相济考绩研究的基本背景 1、考绩对象的变化。绩效考评，不外乎对“人”和“事”的考评。而当前“人”和“事”呈现出下列明显的变化规律： （1）经济虚拟化。随着社会进步和分工细化，虚拟经济呈加速发展趋势，并远远超过实体经济份额。如中介机构发展，金融业务创新、电子商务、知识经济作用加强、第三产业比重加大等，简单劳动减少，复杂劳动增加，工作的可度量性变差，对“事”的认识和把握难度加大。 （2）目标长期化。随着社会秩序的规范和法治的完善，人们追求的目标更加长期化，当前行为的业绩效果反映更加滞后，以“实绩论英雄”在短期内科学性下降。 （3）工作团队化。分工细化必然要求组织更加协调，工作成果更多的取决于团队合作而不是个人的孤立努力，劳动成果的商品化必须以团队组织的名义才容易被社会认可。 （4）人的复杂化。对人的本性认识，由X人到Y人，再到“自我实现”人，人的复杂性逐渐增加。当前，时间和空间在人们的观念世界里正在缩小，换言之，人的思维和行为影响在客观的时空范围中更加广泛，时滞更长，因而人更加复杂、更加不确定，人的道德风险加大。 （5）工作人本化。随着科学进步，人类已进入知识经济时代，简单劳动逐步由机器取代，劳动更加高级化、复杂化，各项工作越来越依靠人的主观能动性，“以人为本”的认识已成为社会共识，人性日益要求得到充分尊重。 （6）管理民主化。民主是人类本性之一，社会发展也日益民主化。同时，社会分工越细，信息越不对称。而决策信息来源主要产生并存贮于众多社会个体之中，故管理民主化是科学管理必然要求。 2、考绩面临的主要问题。传统的考绩方法，目前已很不适应上述“人”、“事”的变化规律，存在下列明显问题： （1）考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。具体表现有：A、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；B、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；C、趋中效应难以避免，“老好人”现象多；D、不敢民主或民主无规则，缺乏刚性控制；E、缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；F、描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少。 （2）考绩标准不适应，缺乏柔性。因为绩效因素“三多”（多因、多维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。绩效标准的简单化和机械化会导致考绩的形式主义。 （3）考绩操作程序不恰当，操作形式复杂化。如考绩培训不足，员工配合性差；单个员工评价结果保密性差导致员工心理障碍过大，评价信息失真；考评表格复杂、阅读量大，使员工无法忍耐，只好草草而填，考绩的形式主义十分普遍。 （4）考绩结果难以评价和利用。如考绩质量缺乏定量分析，无法知晓；考绩过程有无做弊无法检测；考绩结果的差距，总体上无法控制和科学调整，不能柔性地适应员工心理；考绩反馈笼统、抽象、不具体，不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见，达不到使员工扬长避短，改进素质的目的。 鉴于以上分析的考绩背景情况，必须开发更加全面、科学、有效的考绩系统方案。 二、刚柔相济考绩方法的主要内涵 1、刚柔相济考绩方法。 它是针对当前考绩对象?人、事的新变化、传统考绩方法的局限性、以及考绩实践中存在的具体问题，综合运用人力资源学、管理心理学、数理统计学、高等数学、信息经济学、信息技术学等方面的理论，选用科学贴近的数学模型拟合考绩对象中变化规律，设计多层次、动态柔性的考绩维度体系，综合运用有刚、有柔的考绩方法，利用信息技术的高效平台，屏蔽大量复杂的信息处理过程，有效解决了考绩中的许多难题，使操作界面简便易行，大大提高了考绩的信度和效度，是一种实用性很强的考绩系统方案。 2、刚柔相济考绩综合运用的各种理论方法。 （1）考绩维度描述法。因为工作绩效具有“多维、多变、多因”特征，即组织从多方面要求员工工作行为绩效，绩效要求随组织目标、外部环境和存在问题的变化而经常变化，绩效结果由多种原因引起的。因此，必须根据单位的目标、环境和问题，柔性地确定当前的考绩维度作为考绩标准，每个维度的考绩标准通过语言描述的方法，具体明确地表达单位对员工行为、态度和业绩的方向要求，引导员工有弹性地朝单位目标迈进。不能硬性规定机械、静态的考绩标准。 （2）交替排序法。绩效评价，就是要找出员工们在对照绩效标准在某维度上的优秀顺序，必须解决实践中大量存在的“平均主义”和“老好人”现象，这就要求考评者对被评对象，必须按照维度导向要求进行交替排序，最好、最差、次好、次差，由计算机控制交替顺序或培训要求考评者按交替顺序填表，彻底消除“老好人”的趋中效应。 （3）差距系数法。由于员工们在不同维度上差距不同，在有些维度上可能差距很小，如“思想品质”，但在有些维度上可能差距很大，如“创新能力表现”，仅靠排队不能做到科学合理。因此，可由考评者根据被评者排序在某一维度的平均差异程度，在一定的刚性范围内自主柔性地选择差距系数，适度释放“强制排队”所带来的心理压力。 （4）360度分层考评法。员工考绩，关键要科学采集到员工绩效的各种真实信息，而这些真实信息存在于大量的工作实践中，只有近距离共事者才能做到信息对称、充分。因此，必须充分利用员工间相互了解的真实信息，实“一对多”和“多对一”的员工全方位相互评价。具体操作中将被评对象分三层，领导层成员，各部门层和中低级员工层分别评价，综合考绩。利用民主性来解决信息的充分性和相关性。同时，员工互评，有利于促进团队协作和谐。 （5）民主集中权数法。员工互评，不等于无序民主，也不等于削弱领导权威。领导的责任大必须配套较大的权力。因此，不同层次的员工可以互评，充分民主，但集中按各自不同的岗位权数进行，使民主集中规范化，限制主管的随意性集中和权威的无序削弱。权数可以动态调整，以适应不同的领导环境和领导风格。 （6）加权综合法。员工在绩效上的优秀序号，是通过加权平均来综合反映，因此需要对员工填交的考绩表或软盘，由计算机按权数综合计算员工的优差顺序和差距系数，这是规范民主集中的结果。同时计算单项差和汇总差异，以此反映所有评价者意见分歧程度。 （7）差距自动调整法。若某维度的评价差异过大，则说明员工在此维度上的排序认识比较困难，进而表明员工间在此维度上个性差异较小。因此，应相应按认识难度函数模型自动调小差距；若某维度的评价差异过小，则说明员工在此维度上的排序认识容易，进而表明员工间在此维度个性差异较大。因此，应相应按认识难度函数模型自动调大差距，科学合理地确定绩效差距。 （8）序号分布拟合正态法。一般地，员工优差分布规律是近似正态分布，特别优秀或特别差的员工很少，而一般平均表现的员工总是多数的。因此，根据员工优差分布的正态假设，两极员工相互差距较大，中间员工相互差距较小。因此，选用对应正态分布函数模型计算具体序号相邻的差距，将平均差距系数具体化、合理化，同时不改变加权平均的民主结果。 （9）转换百分数法。根据被评员工的序列号和相应差距，按百分数转换函数模型计算，转换成人们容易理解和使用的百分数。汇总平均后的百分数可作为奖金系数与奖酬挂钩。 （10）自评偏差消除法。对员工自评某维度序号在全员综合评价序号的合理界限内，属“自知之明”，应适当加分；否则是“自夸”或“自谦”，按自我正确定位函数模型控制，引导员工正确认识自己。“自夸”则告诫当事员工并消除其增加的分数，“自谦”则提醒当事员工树立自信心，但不补偿自己低评减少的分数。 （11）极差消除法。对考评者非理性高评或低评被评者，超过合理界限，如“包庇”和“恶意”，按照理性控制函数模型，找出极端评价者及其评价值，消除其非理性极端评价的偏差并反馈告诫之。 （12）合理界限自动调整法。包括员工自评合理界限和极端评价的不合理界限，都由合理的概率函数模型判断，并随着认识难度而自动、合理地调整。 （13）考评总差距调整法。考评主管可根据考绩总分结果的总差距大小，适当调整差距列向量系数，重新计算，方便灵活地调整考绩总分布区间，使总差距最佳适应员工总体心理承受能力，同时又不影响其科学性和民主性。 （14）考评质量检测评估法。一是可通过抽取某非正式团体成员的评价差异判断，若异常很小，则有可能是串通合谋的结果；二是通过总平均评价差异大小反映考绩质量的低和高；三是检测每位考评者的考评质量，并通过考评质量系数，来适度调节考评权数，考评质量高，则适度增加考评权数，反之，则适度削弱其考评权数。 （15）有效反馈法。一是考评主管根据某员工的优秀维度和很差维度，有针对性和员工反馈谈话，有利于发扬长处、克服不足、倾听不满申诉。二是对某些极端评价者表现，质询其极端评价的理由，约束极端行为。三是根据自评结果差异，评价员工自我认识能力。四是反馈其考评质量系数，约束引导员工理性考评。如此反馈，有效促进员工心理成熟化和理性化。 （16）高效信息处理。将上述考绩99%的工作量选择科学适用的函数模型，由计算机自动处理，简化人工操作。 3、刚柔相济考绩方法的主要特征。 （1）刚柔相济，是该考绩方法设计的基本指导思想。各种具体方法的选择都充分体现刚柔相济思想，所谓“刚”，就是对考绩行为边界的硬性规定，主要是约束考评者主观非理性行为，防止主观上的故意偏差和心理误差，包括行为程序，行为边界以及对非理性行为的负强化等方面的硬性规定，保证考绩的信度。所谓“柔”，就是充分发挥考评者的理性行为，让合理的意见表达有充分的方式和空间，包括考绩维度的细分和引导、考绩系统对环境的适应性以及函数模型对现象的仿真拟合，保证考绩的效度。 （2）方法的科学性，是该考绩方法设计追求的目标。包括心理障碍的排除、各种心理误差的消除、非理性偏差消除、有效反馈约束、录入错误检测、考绩质量自身评估等。保证了考绩结果的公正性和精确性，有效克服当前考绩工作中普遍存在的形式主义。 （3）三维立体动态的考绩框架，保证了该考绩方法具有广泛的适应性。包括考绩维度全面完整的平面结构，三层考绩体系独立互联的层次结构，维度数量和内容以及被评人数可随时调整的动态开放结构。 （4）简化的操作界面，屏蔽了绝大部分考绩工作量和复杂的信息处理过程。在考绩操作界面上，考评者处理的信息简单、明确、具体，具有很强的可操作性。在操作界面的背后，计算机按设定的程序，快速高效地处理人工几乎不能处理的巨大信息量，也保证了考绩工作的原则性、公平性和一贯性，具有较高的信度。 （5）人性化的和谐，是员工参予考绩操作的主要感受。包括考绩方案的透明、考绩结果单独反馈和考绩过程保密；员工既能准确地知道自己的长处和不足，又没有心理压力和尴尬，员工素质在轻松愉快环境中得到完善；全员互评保证团队和谐，又能找准自己的定位，进一步促进团队合作在内心深处的紧密程度。保证了团队、成员的进步和成熟。 （6）信息真实性，在该考绩方法中得到强有力的保障。充分有序的360度的权数民主，选准了考绩信息的真实来源，因为“群众眼睛是雪亮的”、“老百姓心中有杆秤”，绩效的“三多”特征决定了唯有在大量近距离的共事实践中才能形成识别信息。该考绩系统运用科学的方法，人性化地采集加工出员工内心深处的真实信息，有力地保证了考绩结果的相关性和效度。 （7）考绩结果的可控性，同时不失其民主性和科学性。考绩结果表现在员工上的总差距，应当和单位员工的心理承受能力相适应，其调整是一种自动膨胀收缩式调整，不影响考绩结果的员工分布，民主性和科学性得以保留。同时，多维性的考绩内容在总体上也抵消了相当一部分差距，最大限度减少了考绩工作的负面影响。 三、刚柔相济考绩方法在信息技术平台上的实施运作 1、刚柔相济考绩方法实施前的条件和准备。 （1）考绩主管必须独立、公正，保密原则性强，只作为考评者，不作为被评对象，掌握电脑的基本操作方法。（2）至少有一台电脑，具备单位内部局域网条件的更好。 （3）考绩内容的定位。该方法主要是针对不易计量的工作性质的考绩。实施单位最好已具备定量工资制度，将定量考核或确定的工资奖金拿出一定比例作为考绩计奖的报酬基数，该方法最终可提供与考绩结果紧密挂钩的奖金系数，系数范围可以调控，一般在10.6之间为宜。 （4）员工考绩培训。学习该考绩系统软件内容，让员工明白该方案的目标是科学考绩、民主管理，素质进步，是和员工今天，乃至明天的个人价值最大化目标是一致的。要求员工理性、积极参予考绩。故意不真实考评，不但无效，而且受到诫惩。 （5）考绩分层分组。当被评人数超过20人时，应分层分组考评。分层是按领导成员排序、部门排序和非领导员工排序三层进行，每层都有自己特有的维度体系模板，分组应按照工作相关、信息对称、经常合作与沟通的原则确定具体分组人员。 （6）系统初始设置。安装系统盘：三层考绩系统设置，包括姓名、职务、部门、权数、编号、维度、导向描述等。 2、考绩操作。 （1）期末发放考绩基本表或软盘，要求员工独立、公正填写各维度排序和差距，及时收集录入或导入电脑；或由员工通过局域网直接输入；或授权录入员录入和导入。 （2）运用电脑和人工互动，计算、调整、检测、分析、评估质量、输出和反馈考绩数据信息。 四、刚柔相济考绩方法实施的效果 该系统方法通过在安徽省合肥、铜陵有关中小企业和部分中介机构的试用，外省也有部分中介机构正在试用。反应效果非常好，有力地克服了目前考绩中存在的严重的形式主义。并受到部分人事考绩专业干部的高度评价，表示积极支持推广。目前部分使用单位反映认为，该方法是传统考绩方法一次重大的创新突破。 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