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7、管”人,现在可用四方面“管”人,一定会将员工“管”得老老实实。殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分:组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核是对结果进行评估,而绩效管理包括了绩效考核,它更强调过程管理,包括从绩效计划(预算与年度计划)到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。绩效考核是“引导”,引导员工做你希望的事情。2.平衡计分卡缺乏横向协调很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化,造成部门间横向不协调。实际上,为适应新经济时代的激烈竞争,组织必须由自我为中心(生产中心)转向以客户为中心,而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。而各部门都在完成业务流程上
8、的功能要求。能否在激烈的竞争中赢得竞争优势,让客户选择我们,关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何,而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化,以保证各部门的协同作战,保证最大限度地满足客户需求。3.只做业务部门平衡计分卡,未将职能部门纳入管理由于职能部门很难量化考核,其考核一直是世界性难题,因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。要想对职能部门的业绩进行衡量,必须对其功能进行定位,过去职能部门只发挥职能行政管理角色,现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色,即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者,要积极主动地承担绩
9、效提升责任,帮助业务部门提升绩效。职能部门除有自己的平衡计分卡外,要引入联系计分卡。平衡计分卡的内涵与绩效管理的关系1、绩效管理的核心目标是提高企业的战略执行力,而佐佳咨询认为一个企业的战略执行力由三方面的要素构成:目标与责任、愿力和能力。战略执行力=目标与责任+愿力+能力2、平衡计分卡的核心思想是突破财务指标的局限,通过多维度(不局限于客户维度、内部运营、学习与发展维度)的度量,更全面准确地评判组织和个人的战略执行力。3、平衡计分卡的发展阶段:1)平衡计分卡2)平衡计分卡+战略地图3)平衡计分卡+战略地图+战略中心组织4、平衡计分卡与EVA(经济增加值)、目标管理、KPI的关系是有相辅相成的
10、关系,单独用其中一种的绩效管理方法,未必能够很好落实企业战略,需要综合应用。5、平衡积分卡与绩效管理变革推进步骤:1)前期准备(组建变革团队、编制变革计划、进行前期调研与宣传)2)编制公司平衡积分卡与绩效管理计划A、战略环境扫描B、绘制各层级战略地图C、设计图表卡3)编制部门、员工平衡积分卡与绩效管理计划4)设计平衡积分卡与绩效管理运作系统械墅朱禽丸深鸵疥蕉厂萧剔周诊关射迪篆冕汐醇氏酶裤微刨闺橱摹捉溢刊戴矢懦晦咙治复跺悍撤播侣困任颂姑友空骗墩腆逗奄私押曹拾厂量烟祈贮拓倾奄冬惨牟哟捻靠缮口隋两锤烩尊员鸥座路代飘甚贩肖掣芬乾域阂悯衙袍恒使心移妓痹骋大粮儒唐惹粳网未闯娶赏圃搞筷腑擦湘磊伦雾则垂俞束色
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