东莞企业最佳人力资源实践调查报告样本.doc

2023东莞公司最佳人力资源实践调查报告问卷设计/记录分析：华南理工大学人力资源管理研究中心问卷调查组织实行：东莞智通人才智力开发有限公司/才富杂志调查报告撰写：刘善仕 刘辉健 腾刚刚第一部分：调查说明一、调查背景与动机我国加入WTO以后，国内公司面临着来自各方面的更大挑战，人力资源在造就公司竞争优势方面的决定性作用日渐显现。同时，在我国公司全面参与经济全球化，融入国际经济体系的背景下，不断变化的环境对公司的人力资源管理实践产生强烈的影响。在中国目前的经济背景下，公司人力资源管理实践的状况如何？公司人力资源管理有哪些做得好的地方，尚有哪些尚待改善的地方？不同行业公司、不同类型公司人力资源管理存在哪些差异，互相之间有哪些值得借鉴的地方？有哪些关键的人力资源管理实践会对提高公司绩效有影响？这些一直是公司人力资源管理实践工作者共同关心的热点问题。华南理工大学企管系主任刘善仕博士与香港中文大学周巧笑专家合作的国家自然科学基金课题高绩效工作系统研究，把人力资源管理放在更宏观的组织层面，研究高绩效工作系统中各项人力资源管理实践的内在关联性，及其对公司绩效的影响，从而回答上述人力资源工作者共同关心的热点问题，并为提高我国公司人力资源实践的有效性提供对策。东莞是在改革开放大潮中崛起的新兴工业城市。在短短的20数年，东莞就完毕了西方发达国家曾用100数年、亚洲“四小龙”曾用40数年才完毕的工业化，迅速从一个农业县发展成为一个以国际加工制造业闻名的新兴城市，发明出令世人瞩目的“东莞奇迹”。在这个巨大的奔腾中，人力资源管理作为公司极其重要的一项管理活动，在其中发挥了积极的作用。从人才战略规划到招聘、培训，从绩效考核到薪酬管理，从工作组织到员工关系，人力资源管理在公司的成长过程中不断发明着引人注目的巨大价值。为了从宏观层面上了解东莞公司真实的人力资源管理现状，以期为东莞公司的人力资源管理工作的开展以及政府相关部门人事政策方针的制定提供连续的、强有力的参考依据，华南理工大学人力资源管理研究中心联合东莞智通人才智力开发有限公司，精心策划和组织进行了一次大型的“东莞公司最佳人力资源管理实践问卷调查”活动。二、调查内容与样本本次调查活动历时两个多月，共调查了543个公司。调查的内容广泛涉及公司中的具体人力资源管理情况，涉及公司的人力资源战略、员工招聘与选拔、员工培训、员工职业发展、员工薪酬、员工绩效考核、工作组织、信息沟通、员工参与和员工关系等方面，借以了解当前东莞公司的人力资源管理的具体现状及发展水平。调查问卷发放与填答对象均为各公司高层管理人员和人力资源管理人员。在填写问卷的人员中，高层管理人员占20.5，中层管理人员占66.8，基层管理人员占12.7。就回收样本所涉及的行业而言，一般制造业占48.9，高新技术公司占35.3，各类服务业占14.2。在公司规模方面，被调查公司平均人数为1500人；其中58属于大中型公司，员工人数超过500人。在公司所有制形式方面，国有公司占0.4，民营公司占21.9，港台资公司占58.9，三资公司占18.8。公司成立至今的平均年限为2023，其中5年以下占28.9，5年至2023占32.7，2023以上占38.4。接受调查的公司基本上可以反映东莞现代化管理的水平和公司人力资源管理的现状。三、专业术语说明本报告将调查问卷所涉及的公司人力资源战略、招聘与选拔、培训、职业发展、薪酬、绩效考核、工作组织、信息沟通、员工参与和员工关系等人力资源实践活动，与公司销售增长率、利润增长率、市场份额等财务绩效指标，以及员工满意度、员工生产率、产品和服务质量、研发能力等人力资源绩效指标进行相关分析，把能区分公司绩效高低的人力资源实践活动加总得出人力资源指数，根据公司人力资源指数的高低，我们区分出高绩效公司和低绩效公司。第二部分 结果讨论一、人员编制本次调查结果显示，99.2的被调查公司都设立有专业的人力资源管理岗位，有69%的公司已设立了专门的人力资源管理部门。人力资源专业人员的平均数量为8人，与员工总人数的比例平均为125：1，其中有25的公司人力资源专业人员人数已达成了100：1以上。按照国际惯例，一个公司的人力资源专业人员人数，传统行业为100：1，高科技和知识密集型公司则已经达成了80：1。由此可见，在东莞公司中，人力资源作为公司核心职能的地位得到了很大限度的肯定，人力资源管理人员编制得到加强。这对于从事该专业管理和服务的人员来说，无疑是一个好的开端。从所属行业、公司性质等来看，人力资源专业人员比例有差异。从所属行业看，人力资源管理人员比例在不同行业之间也有很大差异。金融保险、房地产等服务行业比例最大，达52：1以上；另一方面是电信运营、电子及通讯设备生产等高新技术公司，为111：1。比例最小的是一般制造业，为142：1。从公司性质看，三资公司人力资源专业人员人数占总员工人数比例最大，为94：1。民营公司比例也较大，为111：1。国有和港台资公司相对较小，国有公司只有181：1，港台资公司更低，为192：1。二、人力资源战略战略与规划体现了公司对人力资源长期价值的重视和投入水平，还体现了人力资源管理职能在公司整体发展战略中的地位。因此，是否制定该项战略，以及该项战略的执行效果，总体上反映了公司高层对人力资源管理工作的重视限度。1、人力资源战略与公司战略的结合限度人力资源战略与公司战略的紧密结合，是人力资源管理发挥作用的重要基础。对人力资源战略与公司战略的结合限度的调查结果显示，在参与调查的公司中，有5.7的公司回答“非常高”，39.9的公司回答“较高”，40.7的公司回答“一般”，10.1的公司回答“较低”，3.6的公司回答“非常低”。总的来说，有45.6%的公司的人力资源战略与公司战略结合的限度比较紧密，有40.7%的公司初步把人力资源战略与公司战略结合起来。可见，人力资源管理职能的战略渗透性在一定限度上得到了大多数东莞公司经营者的认同。但仍有13.7%的公司还不可以把人力资源战略和公司战略有效地结合起来，这些公司大多是小型民营公司。在“人力资源战略与公司战略的结合限度”方面，不同性质的公司存在显著的差别。在三资公司中有65.2的公司表达结合限度“非常高”或“较高”，26.1的公司表达“一般”，只有8.7的公司表达“较低”或“非常低”；在国有公司、民营公司和港台资公司中，人力资源战略与公司战略的结合限度较低，分别只有42.4、45.1和42.8的公司表达“非常高”或“较高”。可见，国内大多数公司的人力资源管理理念仍明显落后于外资公司。2、高层关注的限度公司高层的重视和支持是人力资源战略得以有效执行的基础。调查结果显示，超过80的公司重视人力资源管理工作，仅有约10的公司表达高层不重视人力资源管理。可见，在东莞公司中，对人力资源管理工作获得明确和重视是一种重要趋势。在“公司高层重视人力资源管理的限度”方面，不同性质的公司存在显著的差别。在三资公司中，人力资源管理得到高层的重视限度明显高于其他性质公司，有75.2的公司表达“非常重视”；国有公司和港台资公司高层对人力资源管理的重视限度相对较低，分别有54.1和50.4%的公司表达“非常重视”；民营公司高层对人力资源管理的重视限度最低，只有35.2的公司表达“非常重视”。可见，国有公司、港台资公司和三资公司的高层领导对人力资源管理的重视限度较低。特别是在大多数民营公司，公司高层领导也许受业务的困扰，对人力资源重要性的结识非常不够。3、人力资源计划在对公司的人力资源计划情况进行调查时发现，有46的被调查公司制定了涉及招聘、开发和接班人选拔在内的非常系统的人力资源计划，52.9的公司制定了较为系统的人力资源计划，只有很少数规模较小的民营公司人力资源规划比较模糊。可见，人力资源计划正在逐渐成为大多数东莞公司整体战略的重要组成部分。在计划执行方面，被调查公司的计划执行力普遍偏低，仅有22.3%的公司可以将已有的计划有效地执行下去，但大多数公司无法执行或者执行不到位。可见，计划执行力仍然是东莞大多数公司人力资源管理工作中需要提高的重要功力。不同性质的公司在“人力资源计划的执行情况”方面存在一定的差别。三资公司在人力资源计划的执行效果方面明显比其他性质的公司好，其中有85.4的公司三资公司表达“人力资源计划执行效果好”，而在国有公司、民营公司和港台资公司中，该比例分别只有35.4、31.0和40.5。4、直线经理或部门参与人力资源工作的限度直线经理或部门参与人力资源管理活动，有助于人力资源管理活动的开展，以更好地发挥人力资源部门的职能。总体来看，东莞大部分公司的直线经理或部门参与人力资源管理的限度并不是很高，只有39.2%的被调查公司认为直线经理或部门参与人力资源活动的限度比较高，有60.8%的公司认为直线经理或部门参与人力资源活动的限度比较低或者是一般。不同性质的公司在“人力资源计划的执行情况”方面存在一定的差别。三资公司中有75.1%的被调查公司认为直线经理或部门参与人力资源活动的限度比较高，比国有公司、民营公司和港台资公司高出25至40个百分点。直线经理或部门的参与限度低，也也许是导致大多数公司人力资源计划无法顺利执行的一个重要因素。5、高低绩效公司的实践差异分析结果显示，高绩效公司和低绩效公司在人力资源战略各个方面均存在显著性差异。相对于低绩效公司来说，在高绩效公司中，公司高层管理人员更加重视公司的人力资源管理工作，直线经理或部门参与人力资源工作的限度也比较高；同时，人力资源专业人员在制定人力资源战略时，可以充足考虑公司发展战略，并可以有效执行各种战略和计划。三、招聘“没有什么比公司的招聘更重要”，比尔盖茨曾这样感慨过。竞争剧烈的21世纪，人才是公司的生命力，公司的竞争就是人才的竞争已成为有识之士的共识。谁拥有人才，谁就可以获胜。公司如何有效获得人才呢？一方面要从招聘做起。1、招聘成本对于一般管理人员招聘成本的调查结果显示，在被调查的公司中，54.3的公司“低于200元”，29.7的公司处在“200500元”之间，11.4的公司处在“5001000元”之间，只有4.6的公司达成“1000元以上”。不同行业的公司在招聘成本上不存在显著的差别，一般制造业招聘一般管理人员的成本平均为350元，高新技术公司平均为365元，各类服务公司平均为352元。就不同性质的公司来说，招聘成本的差别较大。其中，三资公司招聘一般管理人员的平均成本最高，平均为500元，1000元以上的公司占6；民营公司次之，为370元，1000元以上的公司占4.5；港台资公司平均为336元，1000元以上的公司占3.3国有公司一般管理人员的平均成本最低，平均为285元，1000元以上的公司占3.6。相关调查显示，近年来随着东莞经济的日益升级，东莞出现了中高级专业人才紧缺的局面，不少公司纷纷通过猎头服务把触角延伸到内地城市，这势必导致管理人才招聘成本的急速增长。2、招聘渠道公司招聘的渠道重要是“招聘会”、“媒体广告”、“人才交流中心”，分别占被调查公司的60.4、46.3、42.8，其他分别是“校园招聘”、“朋友介绍”、“职业介绍所”和“猎头公司”，分别占33.6、24.3、19.8和7.3。“招聘会”是各类性质公司选择最多的招聘渠道。国有公司在“校园招聘”的选择比例上高于其他性质公司，占55.6，而其他性质公司选择“媒体广告”的比例普遍高出国有公司。“人才交流中心”是各类公司选择比例居第三的招聘渠道。在调查中我们发现，内部推荐制度已经成为一种非常有效的招聘方式。在参与调查的公司中，有53.6的公司有10以上的招聘职位是通过内部员工推荐来满足的。内部推荐制度大大减少了公司的招聘成本，在东莞的不少中小公司中很受欢迎。在调查中，有60的被调查公司反映，关键岗位出现空缺时，公司会重要从内部进行填补而非外部招聘。不同性质的公司在内部招聘的比例上存在较大的差异，在三资公司和国有公司中，关键岗位采用内部招聘的比例较高，分别平均为84和75；而在民营公司和港台公司中，该比例仅分别为42和51。这显示大部分三资公司和国有公司比较重视内部人才的培养工作。据有关资料显示，79的美国公司采用内部招聘为主的政策，而公司中90以上的关键管理职位都是由公司内部提拔起来的人担任的。3、甄选方式在被调查的公司中，75以上的公司在招聘中使用了涉及宣传、挑选、录用和评估在内的正式招聘程序。在人员甄选方式上，几乎所有的公司都相应聘人员进行面试，并在招聘过程中执行统一的招聘程序。相关调查表白，“面试”和“知识考试”分别占被调查公司的92.7和56.8。可见，随着社会和经济的发展，东莞公司的人员招聘工作正变得越来越科学化。但可以有效采专心理测评等现代甄选方式的公司却很少，只占16.5，而心理测评是西方公司人员甑选的重要方式。这也正反映了东莞公司与西方公司在这方面的明显差距，也正是需要向发达国家学习的地方。不同性质的公司在人员甄选方式上存在较大的差别。国有公司使用“面试”、“心理测试”的比例相对较少，“竞聘演讲”的比例相对较高。而民营公司和港台资公司较多采用“面试”和“知识考试”，均高于国有公司510个百分点；而在“心理测试”方式的运用上，三资公司使用的比例最高，有56的公司采用了这种方式，高于其他性质公司3040个百分点。 4、甄选标准在人员甄选标准方面，应聘者的“综合素质”最受到公司的关注，有50的公司选择该选项。另一方面是“专业技能”，有17的公司选择该选项。最不受公司关注的是“学历”，只有4的公司选择该选项。调查结果显示，不同行业类型的公司在员工的甄选标准上的差别较为明显。在一般制造业公司中，有46的公司关注应聘者的“经验和技术资格”，只有23.8的公司关注应聘者的“发展潜能和内在特性”；在高新技术公司中，该比例分别是36.6和29；在金融服务、房地产等服务行业的公司中，该比例分别是48.64和21.3。不同性质的公司在员工的甄选标准上的差别也较为明显。三资公司和国有公司较为关注应聘者的“发展潜能和内在特性”，比民营公司和港台资公司高出约15个百分点；而民营公司和港台资公司较为关注应聘者的“经验和技术资格”，比三资公司和国有公司1025个百分点。5、新员工试用期流失率新员工试用期流失率是一个值得关注的突出问题，在被调查的公司中，明确偏低的公司还不到50，说明招聘的效率和公司内部管理机制需要改善的空间还非常大。东莞公司还要在提高招聘的有效性、留人以及营造良好的公司内部文化环境方面多下功夫，这是人力资源管理战略伙伴价值的关键所在。不同行业公司的新员工试用期流失率有较大的差距。一般制造业的新员工试用期流失率平均为16.8，流失率为10以下的公司占49.7；高新技术公司平均为17.5，流失率为10以下的公司占53.7；各类服务业平均为26.8流失率为10以下的公司占33.3。可见，服务业的流失率最大，高出高新技术公司和一般制造业将近10；另一方面是高新技术公司；一般制造业的流失率相对较小。不同性质公司的新员工试用期流失率差别不太明显。国有公司和三资公司的新员工试用期流失率平均值相对较低，分别为17.8和16.8，其中流失率为10以下的公司分别占49.7和51.5；民营公司和港台资公司的新员工试用期流失率平均值相对较高，分别为19.7和19.8，其中流失率为10以下的公司分别占42.7和54.2。6、高低绩效公司的实践差异分析结果显示，高绩效公司和低绩效公司在招聘的甄选标准、甄选方式，以及新员工试用期流失率等方面存在显著性差异。在甄选方式方面，高绩效公司比低绩效公司更注重采专心理测试等方法来考察应聘者。在甄选标准方面，高绩效公司更侧重于应聘者的发展潜能和内在特性，而低绩效公司更侧重于应聘者的经验和技术资格。在新员工试用期流失率方面，高绩效公司远远低于低绩效公司。可见，甄选方式和甄选标准的侧重点不同，是导致高低绩效公司在新员工试用期流失率方面产生差异的重要因素。四、培训培训是人力资源开发的重要措施和手段。目前，随着工业社会向信息社会的发展，公司对员工的培训都十分重视。把培训视为一种投资，把员工培训作为公司的一项战略任务，自觉地将其纳入公司的经营管理之中，日益成为许多成功公司的共识。了解目前公司的培训现状，有助于为制定有效的员工培训政策和制度提供决策依据。1、培训投入总体上看，东莞公司在员工培训经费的投入上普遍较低。在被调查公司中，培训经费占销售收入的比例在0.5以上的公司仅为43.6，而占销售收入的比例在0.5以下的有56.4。就培训经费占公司工资总额这个指标来看，有36的被调查公司低于0.1，只有18的公司在2以上。美制造业协会2023年的调查发现：大约50的制造公司所支付的培训费用达成本公司工资总额的2.5以上。可见，东莞大多数公司对员工培训的投入远低于发达国家的水平。假如从公司发展和人才竞争的实际需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，需要引导公司从人才战略和可连续发展的高度结识这一问题，加大培训投入力度。不同行业公司在培训经费投入的比例上有较大的差距。其中交通运送、仓储及邮政业、金融保险业、批发和零售贸易业、房地产业、居民服务和其他服务业等各类服务行业的公司培训经费占公司销售收入0.5以上的公司高达82.4；电子及通讯设备制造业、医药及医疗设备制造业等高新技术公司和一般制造业的比例相对较低，培训经费占公司销售收入0.5以上的公司分别为39.6和30.8。就公司性质来看，不同类型公司在培训经费投入的比例上差别不明显。培训经费占公司销售收入0.5以上的公司的比例，国有公司有45.1，民营公司有44.9，港台资公司有41.2，三资公司有50.4。国有公司和三资公司继续保持着在培训投入上的优势，但也表白不同背景公司的差距正逐步缩小。2、培训计划目前东莞大多数公司意识到了对员工培训的必要性，有65参与调查的公司可以根据组织发展、员工发展和工作需要，制订系统的年度培训计划，有75的公司为新员工制定了系统的培训计划，只有4.7的公司反映在员工培训中没有培训计划。但令人忧虑的是，东莞大多数被调查公司培训计划的执行还非常不抱负，有接近50的公司反映培训计划执行不力或者没有执行。这一方面反映了人力资源管理工作的相对无序性，另一方面反映了人力资源管理者缺少足够的重视和难以运用有效措施开展工作。可见，计划和投入并不能完全反映培训的效果。不同行业公司在制定员工培训计划的比例上差别明显。金融保险、房地产等行业制定系统的员工培训计划的比例最高，达82.8；高新技术公司制定系统的员工培训计划的比例有68.1；一般制造公司制定系统的员工培训计划的比例最低，仅有58.4。不同所有制的公司在制定员工培训计划的比例上也表现出较大的差距。在被调查公司中，国有公司制定系统的员工培训计划的比例最高，达79.5；港台资公司和外资公司制定系统的员工培训计划的比例较高，分别为70.6和76.2民营公司制定系统的员工培训计划的比例最低，仅有57.8在培训计划的执行上，国有公司和三资公司的计划执行情况较好，分别有50.3和55.6的被调查公司反映可以严格执行培训计划，并且执行效果好；民营公司和港台资公司的培训计划执行情况较差，分别有60.2和56.4的被调查公司反映培训计划执行不力或者没有执行。3、员工培训天数在本次调查的公司当中，很多公司已经结识到了新员工入职培训的重要性。在被调查的公司中，有54的公司对新员工进行了一周以上的入职培训，有12.2的公司对新员工进行了一个月以上的入职培训。不同行业公司在新员工培训天数上存在较大的差别。各类服务业公司新员工培训天数平均为23天，其中半个月以上的公司占40.3；高新技术公司新员工培训天数平均为13天，其中半个月以上的公司占31.2；一般制造公司新员工培训天数平均为12天，其中半个月以上的公司只有18.9。就不同性质的公司来看，在新员工培训天数上的差别不太明显。国有公司、民营公司和港台资公司平均培训天数分别为15天、14天和14天，三资公司平均培训天数为19天。在每年对技术和管理人员的培训天数这个指标的调查中，有63.2的被调查公司培训天数达一周以上，但仍有36.8的公司每年对技术和管理人员的培训天数不到一周。最新的相关调查显示，我国大多数公司(特别是中小公司)的年人均培训时间在10小时以下，可见东莞大多数公司在对老员工的培训力度上远远高于全国平均水平。就不同性质的公司来看，在每年对技术和管理人员的培训天数上存在的差别较为明显。国有公司和三资公司的培训天数较多，分别平均为19天和18天；港台资公司平均培训天数分别为14天；民营公司的平均培训天数最少，只有8天。虽然民营公司在每年对老员工的培训天数上远远低于其他类型的公司，但从“培训时间为0”的比例为0的结果上，可以看出这类公司对培训的重要性已有所觉悟。4、培训内容与方式在参与调查的公司中，培训的内容基本上仅限于技能培训，而对其他的培训内容，如心理培训、知识培训、素质培训等却很少涉及。不同所有制类型公司在培训内容的多样性方面存在一定的差异。32.0的三资公司为管理人员提供了多样化的培训项目，而国有公司、民营公司和港台资公司在这方面的比例分别只有16.4、16.1和17.2。在对管理人员培训项目的调查中，分析结果显示，仅有17.8的被调查公司为管理人员提供除岗位技能以外的多种培训项目，有75的被调查公司较少甚至没有对管理人员实行跨职能培训或者工作轮换。最新的相关调查显示：在所有的培训方式中，公司采用“内部培训”的比例占65.5，“外部短训”的比例占47.5，“学历教育”的比例占18.4，只有5.3的培训采用了其他诸如脱产或半脱产、替补、出国考察等方式。公司普遍采用以“内部培训”为主的方式，说明公司培训需求更为关注员工岗位技能的提高，是理性选择培训方式的结果。“外部短训”的比例较高，说明公司对外部培训市场的需求较大。不同所有制公司都采用“内部培训”为主的方式，另一方面是“外部培训”和“学历教育”；“学历教育”方式在不同所有制公司间表现出较大的比例差别。国有公司采用“学历教育”方式的比例最高，达34.7；外资和港台资公司采用“学历教育”的比例最低，仅为7.8。可见国有公司比较注重学历教育，学历对员工的晋升发展作用更大。5、高低绩效公司的实践差异分析结果显示，高绩效公司和低绩效公司在培训计划的执行、培训内容和培训方式方面存在显著性差异。高绩效公司和低绩效公司在制订系统的年度培训计划方面并没有显著差异，但在培训计划的执行方面，高绩效公司显示出更强的执行力。就培训内容来说，高绩效公司更注重培训内容的多样化，除了为员工提供必要的技能培训以外，还为员工提供其他多种培训项目，以提高员工的综合素质。此外，高绩效公司比低绩效公司更注重对管理人员实行跨职能培训或者工作轮换。五、职业发展依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。1、职业通道在被调查公司中，近75的公司为员工提供多样化和灵活的职业发展通道。就不同性质的公司来看，三资公司中为员工提供多样化和灵活的职业发展通道的公司所占的比例最高，达79.6，而国有公司、民营公司和港台资公司在这方面的差别不明显，分别为58.1、55.1和60.2。同时，调查结果显示，约60的公司为大多数技术、管理人员制定正式的职业发展规划。就管理人员中有正式的职业生涯规划的比例进行调查，结果显示不同性质的公司在这方面的差异比较明显，其中国有公司平均为38.2，民营公司平均为25.5，港台资公司平均24.9，三资公司平均58.1。2、接班人计划接班人计划对很多中国公司是一个较新的议题，但从国外的例子看来，大多数成功公司之所以在市场竞争中遥遥领先对手，其接班人计划扮演了非常重要的角色。在美国，5070%高阶管理人员的更替都是来自组织内部，如通用电器内的执行人员有85%都是从内部提拔上去的。在被调查的公司中，只有约40的公司为绝大多数管理类岗位制定了接班人计划，其中，成立年限5年以下的公司中，该比例是32.1；成立年限5年至2023的公司中，该比例是43；成立年限2023至2023的公司中，该比例是45.2成立年限2023以上的公司中，该比例是38.6。东莞不少公司是从上世纪80年代中前期开始创建，创始人虽然当时正处在壮年，但通过2023的发展，这批人已逐步开始步入退休年龄，现在“接班人”已经成为东莞不少公司发展的当务之急。3、晋升标准在员工晋升的标准方面，调查结果显示，有88.3的被调查公司重要根据员工的能力和业绩来决定员工晋升，只有11.7的公司以资历作为员工晋升的重要标准。可见东莞大多数公司在用人机制方面已经摒弃了传统的做法，把能力和业绩作为衡量人才的重要标准，大大激活了员工的竞争意识。不同性质的公司在管理人员的晋升标准方面存在的差别不太明显。三资公司中以“员工的能力和业绩”为主来决定员工晋升的比例有92.1，略高于国有公司、民营公司和港台资公司。4、高低绩效公司的实践差异分析结果显示，高绩效公司和低绩效公司在职业通道、接班人计划和晋升标准等方面均存在显著性差异。高绩效公司根据不同员工特点，为员工提供多样化、灵活的职业发展通道，并且为大多数高层管理岗位制定了接班人计划；低绩效公司为员工提供的职业发展通道较为单一，并且较少采用接班人计划。在员工晋升标准方面，高绩效公司比低绩效公司更侧重于员工的能力和业绩。六、薪酬薪酬问题是所有公司都非常关注而又费心的一个问题。长期以来，受各种因素的影响，我国公司的薪酬设计已成为公司发展过程中的一个“雷区”，制定合理的薪酬管理制度对转变公司经营理念和行为，适应市场竞争，实现公司永续经营有着重要意义。1、薪酬竞争力对公司薪酬在所处行业中的水平进行调查结果显示，比例最高的是“中档”，占被调查公司的46.3；另一方面是“中档偏上”，占被调查公司的45；回答“很高”、“中档偏下”和“很低”的公司比例仅分别为1.9、6.5和0.3。总体来看，绝大多数参与调查公司在本地区具有一定的优势，其薪酬水平处在平均水平或以上的层次。从不同性质公司来看，三资公司提供的薪酬水平最高，有69.8的公司的薪酬水平在行业中处在“中档偏上”，有8.6的公司提供行业领先的薪酬水平；另一方面为国有公司，有54.6的公司提供“中档偏上”以上的薪酬水平；民营公司和港台资公司所提供的薪酬水平相差不大，重要集中在“中档”水平，分别为48.8和47.8。对于薪酬在市场上的竞争力，有7.9的公司表达“非常关注”，有44.5的公司表达“比较关注”，但仍有接近一半的公司表达“一般”、“不太关注”或者“完全不关注”。不同行业公司在“对薪酬在市场上的竞争力的关注限度”方面差别较大。其中金融保险和房地产等行业的公司对薪酬竞争力的关注限度最高，回答“非常关注”和“比较关注”的公司所占的比例分别达成25.4和65.1；另一方面是电子和通讯设备制造、计算机服务和软件、医药和医疗设备制造等高新技术公司，回答“非常关注”和“比较关注”的公司所占的比例分别为21.8和45.8；一般制造公司对这方面的关注限度最低，回答“非常关注”和“比较关注”的公司所占的比例分别只有1.8和25.8。不同性质公司在“对薪酬在市场上的竞争力的关注限度”方面也存在明显的差别。回答“非常关注”或“比较关注”的公司的比例，在三资公司中有68.7，在国有公司中有65.8，在民营公司中有44.6，在港台资公司中有42.5。2、内部公平性在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。调查结果显示，有超过50的被调查公司表达“非常强调”薪酬的内部公平性，但也有超过10的公司表达“不强调”薪酬的内部公平性。就不同性质公司而言，三资公司最关注薪酬的内部公平性，其中回答“比较强调”和“非常强调”的公司所占的比例分别为11.0和57.1；民营公司和港台资公司在这方面的差别不大，分别有50.6和51.2的公司回答“比较强调”或“非常强调”；国有公司对薪酬的内部公平性的关注限度最低，只有40.8的公司回答“比较强调”或“非常强调”。公司在薪酬管理中能否做到“公平地对待所有员工”，极大地影响着员工的满意度、忠诚度和积极性，而目前东莞大多数国有公司、民营公司和港台资公司在这方面的重视限度仍然不够。3、薪酬与绩效挂钩的限度调查结果表白，东莞大多数公司都建立起了基于绩效的薪酬制度，有超过60的公司将薪酬与绩效紧密联系起来。此外，在管理人员的加薪依据方面，有54.5的公司以业绩为主，35.8的公司强调业绩和资历并重。可见，人才竞争规定对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬，这已成为东莞大部分公司管理者的共识。不同性质的公司在“薪酬与绩效挂钩的限度”上存在的差别非常明显。其中三资公司中，有17.8回答“非常密切”，47.7回答“比较密切”；国有公司中，有3.3回答“非常密切”，24.8回答“比较密切”；民营公司中，有7.0回答“非常密切”，42.2回答“比较密切”；港台资公司中，有9.6回答“非常密切”，41.1回答“比较密切”。4、薪酬差别幅度调查结果显示，在参与调查的公司中，只有54的公司同一管理岗位员工的奖励工资差别幅度超过了30。不同行业的公司在“奖励工资差别幅度”上存在的差别较为明显。其中，金融保险和房地产等行业中，有45.7的公司同一管理岗位员工的奖励工资差别幅度达成了50以上。同一管理岗位员工的奖励工资差别幅度最小的是一般制造业，有78.1的公司其差别幅度在30以下。不同性质的公司在“奖励工资差别幅度”上存在的差别不大。在国有公司中，差别幅度在30以下的公司占42.9差别幅度在50以上的公司占10.8；在民营公司中，差别幅度在30以下的公司占41.8，差别幅度在50以上的公司占10.3；在港台资公司中，差别幅度在30以下的公司占47.2，差别幅度在50以上的公司占8.5；在三资公司中，差别幅度在30以下的公司占46.5，差别幅度在50以上的公司占12.8。公司同一管理岗位员工的奖励工资差别幅度不大，一个重要因素是公司工资总额中奖金所占的比例不大，在被调查公司中平均为20。其中，国有公司平均为15.0，民营公司平均18.3，港台资公司平均18.0，三资公司平均24.3。工资等级差别较小，不能充足体现职位的价值和工作绩效的差别，势必会影响员工的积极性。5、激励形式在对公司的薪酬组成和激励方式调查时发现，东莞公司在这一方面与发达国家相比还存在一定的差别。东莞大多数公司的薪酬形式采用短期物质激励为主，大多数员工薪酬由基本工资和绩效工资组成。只有24的公司为绝大多数员工提供涉及员工持股和利润分享等在内的团队分派计划。西方常用的激励方法，如员工持股和培训、休假机会等在东莞公司还很少被采用，这也是我们公司人力资源管理需要发展和提高的地方。最近的相关调查结果显示，“股票”、“股票期权”和“虚拟股票”以外的“其他”形式是目前长期激励的重要形式。除“其他”以外，重要形式是“虚拟股票”，另一方面是“股票期权”，再次是“股票”。从不同行业看，除了交通运送仓储和邮政业、金融保险业公司首选“股票”以外，其他行业公司首选的都是“虚拟股票”。选择“股票”比例最多的是交通运送、仓储和邮政业公司，选择“股票期权”比例最多的是通讯与信息技术业公司，“虚拟股票”比例最多的是房地产业公司。从不同性质公司看，国有公司和民营公司首选是“虚拟股票”，三资公司和港台资公司是“股票期权”。6、高管人员薪酬结构在对高级管理人员的薪酬结构进行调查时，发现东莞大多数公司高管人员薪酬的结构不合理，有70的被调查公司的高管人员薪酬中，个人绩效薪酬部分占了2060，而有57.1的被调查公司的高管人员薪酬与公司财务利润挂钩的比例在20以下。不同性质公司在高管人员薪酬结构方面的差别较为明显。其中，与个人绩效挂钩部分，国有公司平均为44，民营公司平均43，港台资公司平均39，三资公司平均31；与团队和部门绩效挂钩部分，国有公司平均为32，民营公司平均33，港台公司平均35，三资公司平均38；与公司财务利润挂钩部分，国有公司平均为32，民营公司平均25，港台公司平均26，三资公司平均41。7、高低绩效公司的实践差异分析结果显示，高绩效公司和低绩效公司在薪酬与绩效挂钩的限度、薪酬差别幅度、薪酬组合等方面存在显著性差异。高绩效公司把员工的薪酬与绩效紧密挂钩起来，并拉大同一岗位的高绩效员工和低绩效员工在奖励工资上的差别；而低绩效公司的员工薪酬与绩效挂钩不够紧密，员工之间的薪酬差异幅度不大。就薪酬组合来说，高绩效公司比低绩效公司更倾向于将高层管理人员的奖励工资与公司利润等财务指标挂钩，同时强调团队绩效。目前在我国，有薪酬和奖金比其他激励因素更能有效地吸引员工；本调查的结果显示，我国员工在分派上正逐步从平等原则的认同转变到公平原则的认同。七、绩效评估绩效考核可以使员工的积极性得到了极大的调动。绩效考核是对员工在一个既定期期内对组织的奉献做出评价的过程。考核让员工了解自己目前的成绩，使他们结识自己的优势和局限性。通过考核结果的运用，进行激励与引导，可以改善工作绩效。1、考核的导向性在人力资源管理中，不同公司绩效考核的目的和关注点也不同样。本次调查中，就“绩效考核是否注重将员工行为引导向符合公司战略的方向”进行调查的结果显示，有57.8%的公司表达“非常注重”或者“比较注重”，有31.6的公司表达“一般”，有12.6的公司表达“不太注重”或者“完全不注重”。就不同行业来看，一般制造业公司更重视绩效考核对员工行为的引导作用，比例达成58.7%；另一方面是服务业，有54.7%；比例较低的是高新技术行业，占51.6%。就不同性质的公司来看，三资公司和民营公司比国有公司和港台资公司更重视将员工行为引导向符合公司战略的方向。三资公司和民营公司中分别有60.8%和59.3%的公司重视将员工行为引导向符合公司战略的方向，而国有公司和港台资公司中该比例分别只有51.5%和53.3%。关于考核对员工的影响，61.4%的公司的绩效考核侧重于员工发展，38.6%的公司则侧重于员工奖惩。从不同行业的情况来看，重视员工发展的公司比例，服务业（69.8%）和一般制造业（67.3%）要明显高于高新技术行业（48.8%）。对于不同性质的公司，重视员工发展的比例，三资公司（71.9%）和国有公司（67.6%）要明显高于港台资公司（60.7%）、民营公司（54.4%）。关于绩效考核的重点的调查结果显示，19.7%的被调查公司进行绩效评估的时候更侧重于考核的过程，51.1%的公司则是过程与产出并重，29.2%的公司更侧重于产出。实践证明：员工行为导向的绩效考核方法可认为员工提供有助于改