课程内容-岗位评价与岗位薪酬.docx

学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解岗位价值评估的重要性； 明白岗位要素的范畴和权重； 学会岗位要素的评价方法； 掌握纯粹的岗位薪酬引起的问题和解决方法。岗位评价与岗位薪酬一、岗位价值评估企业各个岗位的职责、重要性和影响力不一样，入职要求、工作环境、工作条件也就不一样，因此对岗位进行合理的价值评估非常重要。岗位的价值评估主要包括岗位价值和岗位评估两个方面。1.岗位价值岗位价值即岗位在企业中所体现的价值。企业的不同岗位有不同的价值，不同的人从事同一岗位对企业产生的价值也不同，这也是造成岗位薪酬大相庭径的主要原因。2.岗位评估企业的岗位价值通常需要通过评估来确定，即岗位评估。岗位评估的结果是确定岗位薪酬的重要依据。二、岗位薪酬要素及其权重1.岗位薪酬岗位评估只能指导岗位薪酬的制定，而不能决定岗位薪酬。因此，企业在制定岗位薪酬时，应当根据自己的情况决定具体薪酬，同时注意解决内部公平性问题。【案例】A企业的岗位薪酬评估企业评估后发现，人力资源总监岗位的薪酬应是11800元，销售总监应是13900元，但现在两个岗位的任职者薪酬分别是8100元和13500元。这让企业老总十分头疼，因为人力资源部是弱势部门，王力总监拿8100元大家还觉得不公，认为他拿多了。于是，企业做了一个匹配度分析，测定王力总监是否合适这项工作。匹配度分析结果是王力的薪酬应在9000元10000元之间，根据任职模型测试，以他的任职能力和经验，担任这个职务是比较合适的。经过一番讨论，公司决定将王力的薪酬定在9000元，给他低一点的薪酬，让他有成长空间。销售部门对公司影响大，应当给高薪，但赵强的薪金已接近岗位上限，所以薪酬维持不变。在上面的案例中，销售总监和人力资源总监属于不同的岗位，销售总监的影响力要大，因而岗位薪酬也要略高些。对于销售总监和人力资源薪酬的具体制定，企业并不是一味只参照岗位评估，而是同时联系企业的具体情况和岗位在企业中发挥的价值，并对岗位员工进行了相应的匹配度分析，最终在取得内外平衡的基础上，制定出合理的岗位薪酬。2.薪酬要素不同的岗位有不同的职责，入职要求和工作环境也各不相同。比如，有的岗位要求基本学历高一点，有的岗位要求有较长时间的工作经验，有的岗位要求有非常好的体力，有的岗位要求有很强的创新能力；有的岗位需要野外作业（如建筑工作人员、铁路工作人员），有的岗位需要经常出差，有的岗位长年在办公室工作。这些不同的因素统称为薪酬要素，决定了岗位薪酬的多寡。薪酬要素是岗位分析得出的结果，不同企业的薪酬要素可能不同，相同的薪酬要素在不同企业的重要性排序也可能不同。比如，某企业认为管理岗位的知识、经验、创新能力、体力、工作压力、对企业的影响力、监督责任、沟通要求、工作环境是管理岗位的竞争要素；另一家企业则认为对企业的影响力、监督管理责任、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度要求、环境条件才是确定岗位薪酬的主要要素。3.岗位权重薪酬要素有很多种，各要素的作用并不一样，岗位权重也就不一样。岗位权重的设置主要取决于企业性质。不同的企业，不同的岗位，在提取薪酬要素给出权重的时候，应根据需要来决定。比如，到西藏工作，就应给专门的环境补贴或者环境薪酬。【案例】不同的岗位权重软件公司招聘编程人员时，在学历基础和编程经验的要求上，认为编程经验一年甚至半年就可以，但学历应为本科或大专以上，于是公司给出学历比经验更高的权重。精品印刷厂在印刷古董图片时，由于在拍卖字画、瓷器的时候，购买者首先要通过拍卖手册了解拍卖品的内容，拍卖手册必须把拍卖品印得非常逼真，因此印刷厂的调色师岗位非常重要。企业在对这个岗位提取薪酬要素时，首先会考虑经验，没有58年经验的调色师是不能独立工作的；其次是学历，一般而言，中专以上的学历就可以。所以企业在招聘调色师岗位时，将经验的权重设置得很高，其次才是学历。每个企业由于性质不同，对岗位的需求不同，因此在提取薪酬要素时给出的权重也各有差别。三、岗位要素的评价方法1.排序法排序法的步骤运用排序法对岗位要素进行评价，就是企业把每个岗位的价值从高到低依序排列出来，具体操作是：第一，工作分析，主要分析管理岗位的知识、经验、创新能力、体力、工作压力、对企业的影响力等薪酬要素信息。第二，将排序在内部和外部进行对照，看看企业薪酬的市场排位。第三，把要素单列出来，根据要素进行排序，确定各自权重。第四，对职位进行排序，确定各类职位在企业的影响力。第五，调整排序结果，将排出来的序与企业的实际情况对照，根据需要进行调整。排序法的特点排序法的优点是简单、快捷、成本低、企业可以独立完成。这种方法广泛适用于小企业，不适合大企业。【案例】小型人力资源公司的岗位排列某小型人力资源公司由14人组成，公司业务包括招聘、人力资源派遣等。公司职位有总裁、执行总裁、副总裁等，总裁价值25000元，常务副总裁是20000元，副总裁是16000元。公司排序时，首先找出最值钱和最不值钱的岗位各一个，然后在剩下的岗位中找出最值钱和最不值钱的岗位，如此反复类推，直到14个岗位排完为止。以下为排列结果：表1某公司岗位排序级别低位值中位值高位值标准职位1￥200,000￥250,000￥300,000总裁2￥160,000￥200,000￥240,000执行总裁3￥128,000￥160,000￥192,000副总裁4￥104,000￥130,000￥156,000业务总监5￥88,000￥110,000￥132,000市场总监6￥78,000￥98,000￥117,600首席顾问7￥68,800￥86,000￥103,200财务经理8￥60,800￥76,000￥91,200高级顾问9￥52,800￥66,000￥79,200顾问10￥46,400￥58,000￥69,600招聘专员11￥40,000￥50,000￥60,000市场专员12￥33,600￥42,000￥50,400网络管理13￥28,000￥35,000￥42,000会计14￥22,400￥28,000￥33,600前台2.职位归类分级法职位归类分级法简述运用职位归类分级法进行岗位要素评价，就是把不同的岗位分成若干个类，在每一类里分出若干个等，又在每一等里划分若干个级，使企业的各种岗位形成有序网络。类和级是两个不同的概念。“类”是指岗位相似但复杂程度不同的岗位，如开发、销售类等，“级”是指复杂度相似但岗位不同的岗位。职位归类分级法可以按岗位分类，如技术研发类、销售类、行政类等，这是简单的归类分级法；也可以按价值系列分类，如A系列、B系列、C系列、D系列、E系列、F系列等，只要某岗位具备了一定的价值特征，就可以归入一定类别。如图1所示，这是很多企业常见的职位归类分级模型。图1职位归类分级示意模型图1详细体现出了公司的职位、相应的等级、工资的波动状况。一般情况下，公司在制定出自己的模型后，就可以把员工对号入座，给出较为合理、公平的薪酬。归类等级薪酬体系职级的升降级别升降的依据，是归类等级薪酬体系中的一个重要问题。企业一定要把关注的事情作为绩效考核的指标，并把绩效考核的结果用于职级的升降，促使员工关注绩效考核的内容。级别不是固定不变的，可以升也可以降，升降根据考核的结果决定。级别调整可以三个月一次，也可以半年一次。如果员工连续得了三个A或者累计四个A，可以升一级；如果是两个E或者累计三个E，就应该降一级或者降两级。归类等级薪酬体系职级的升降还涉及职等的晋升，即职务类别的改变和晋升。这项工作十分复杂，不仅要依据绩效考核的结果，还要依据任职资格的测评、综合表现，必须每年开展一次，不能搞干部终身制。职等的升降，可以通过行政级别和工资级别体现出来。职位归类分级法的特点第一，激励性强。职位、职务能升能降，可以充分调动员工的积极性。第二，考察客观全面。综合了岗位能力、员工绩效和员工业务素质，是比较全面和客观的考察。第三，更加人性化。可将很多岗位放在不同框架里，每个框架都可以单独操作，降低了操作的难度。第四，配套好。能将个人的发展、未来的前景在企业里的排序和前途规定得清清楚楚。第五，有利于员工发展。可将员工个人职业生涯规划也综合考虑在内，有利于员工今后的发展。职位归类分级法的操作要点第一，以绩效考核为前提。归类分级法必须依靠绩效考核才能发挥作用，如果员工的工作好坏与工资和职位进退无关，设置的级别就没有任何意义。第二，升降要平衡。企业里能升不能降的情况普遍存在，不利于企业的长远发展。因此，企业事先一定要把制度制定好，该降的一定要降，该升的一定要升，达到升降平衡。第三，要保持工资总额的增长低于公司利润的增长。如果公司利润低，员工的工资却盲目上涨，就不利于企业的稳步成长。第四，人均工资的增长要低于人均利润的增长。企业要将员工工资和公司效益联系在一起，人均利润一定要适应工资增长。第五，要提升激励效果。企业可以增加级数，也可增加每一级的级差，还可以加快调整次数。3.要素计点法知识要素在职位评估模型里，可以把知识简化成学历，尽管它们不完全等同，但为了操作方便，可以简单地将它们划上等号。一般认为，高中与职高学历相等，知识要素是一级，中专或同等级培训的是二级，大专和本科是三级，硕士是四级，博士是五级。不同级别分数不同，一级15分，二级30分，三级45分，四级60分，五级75分。比如，营销总监和人力资源总监都需要本科学历，即45分以上。经验要素经验要素对营销总监岗位非常重要，因为营销总监不仅要擅长经营客户，还要带好营销队伍，需要至少8年以上经验。尽管经验和经历不完全一致，但是在实践中仍然把它们等同起来。经验要素也分五级，1年经历为一级，8年以上经验就为五级。一级10分，二级20分依此类推，营销总监岗位至少50分。其他要素其他要素还有很多，企业可以将自己关注的事情全放在里面，如创新能力、体力、沟通能力等，逐一进行评定。全部要素评完后，将所有的分值相加，算出总分，这就是薪酬要素计分计点法。评级打分是一项非常重要的工作，具体评价者、评价小组人数应由所评项目的实际情况决定。打出的分数叫做薪点，企业可以给每个薪点设定价值，并以此为依据确定薪酬。四、纯粹的岗位薪酬引起的问题1.消极影响纯粹的岗位薪酬会造成企业薪酬制度的僵化，不利于调动员工的积极性，造成消极影响。具体来说，纯粹的岗位薪酬的消极影响主要表现在五个方面：员工逃避责任僵化的薪酬制度会使员工普遍抱有雇佣思想，并利用纯粹的岗位薪酬制度僵化的缺陷逃避责任，让企业无法追究。成本耗费企业的根本目的是赚钱，但如果只有纯粹的岗位薪酬，就会在工作描述、工作分析、岗位评估上花费大量的时间和金钱，增加企业成本。薪酬失当任何评估不可能做到完全合理，所以评估出的薪点、价值不能作为实施方案，只能作为基础，供企业参考。当企业管理层的想法和评估的结果差距比较大时，就要按管理层的意图进行调整。因此，纯粹的岗位薪酬可能因评估无法完全合理而导致薪酬失当。不利于岗位调整纯粹的岗位薪酬是将岗位与薪酬联在一起，调整岗位时，薪酬也将随之变动，这是企业不愿意看到的情况，也不利于调动员工积极性。2.解决方法综合运用多种薪酬方式任何一种管理手段都是企业的工具，企业可以多个工具同时使用，但使用这些工具的目的只有一个，就是解决企业中存在的问题，提高企业竞争力。建立加薪网状通络将僵化的“晋升”才可以加薪的传统通道改变为网状通路，提高激励的效果，也是避免纯粹的岗位薪酬引发消极影响的一种办法。改变工资内容人各有特点，不同的人在同一岗位上可以产生不同的绩效，将纯粹对岗位的薪酬改成对人支付的工资，使个人因其能力、技能、能量不同而有不同的工资水平，有利于缓解纯粹岗位薪酬带来的压力。五、人员与岗位的匹配度企业在制定薪酬方案的时候还要考虑人员和职位的匹配度。匹配度是任职标准加人事测量，或者叫能力胜任模型。企业应根据匹配度测量的结果确定员工工资，做好人员与岗位的匹配度工作，即将员工安排在合适的岗位上。人员与岗位匹配问题可能在企业的多个运作环节出现，如招聘、晋升等。确定员工能不能适合新的岗位，就要有一套任职能力模型，建议企业使用人力资源管理中著名的三P模型P1是岗位分析，P2是绩效考核体系，P3是薪酬。科学的薪酬管理体系是这三项内容的有机结合。