薪酬管理-周坤.doc

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第4讲 薪酬体系设计（一）

【本讲重点】
1.步骤一：确定薪酬的总政策
2.步骤二：调查薪酬市场（上）

上一讲，我们从薪酬管理概述出发，介绍了一个企业的薪酬策略与目标、薪酬机制和战略的关系以及薪酬体系和绩效考核之间的关系。从这一讲开始，我们就要进入薪酬体系设计的实操性部分——薪酬体系设计，大致可以概括为薪酬架构与福利系统设计以及薪酬管理的运作机制设计两个方面。

薪酬管理的流程

在进入企业薪酬体系设计的内容之前，我们先来看看一个完整的薪酬管理流程。

图2-1 薪酬管理流程示意图

薪酬管理流程中的第一个步骤是薪酬总政策的确定。在这个环节中，企业的薪资主管以及人力资源部经理必须面对并回答一系列问题，最终得到结果。这个过程也可以总结归纳为企业薪资主管在进行具体工作时的思路，这些问题包括：
Æ 符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼”？
Æ 薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？
Æ 如何采取有效措施预防、解决这些问题？
Æ 有没有可参照的较合理的现成设计模式？
Æ 本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？
Æ 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？
Æ 目前政策中哪些明显不符合企业的实际需要？
Æ 目前在企业的总成本中人力成本控制如何？

薪酬体系设计的步骤

企业薪酬体系设计的步骤包括以下六个环节：

确定企业薪酬政策并做好“切饼”
企业的薪资主管在开始设计薪酬的时候，首先要与公司的决策层或者总经理就整个公司的发展战略意图、阶段性的战略目标进行多次深入的沟通，从而明确薪酬体系的设计理由以及整个薪酬体系改革的最终目的，否则根本没有办法开展薪酬体系的设计工作。
在明确了这一点之后，就应该考虑在企业总成本中人力资源的成本控制比例了。在不同的行业，最合适的控制点是不一样的，有些行业可能人力资源的成本占总成本的比例很低；而另外一些行业可能人力资源成本却占了绝大部分的比例。这就如同分割一整个饼一样，需要在企业总的薪酬政策的指导下，分三个过程来逐步确定：
Æ 一级构成比例：确定企业人力资源成本占总成本的比例；
Æ 二级构成比例：确定岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资、临时工的工资等占整个薪酬总额的比例，并与原来的构成做比较以进行相应的调整；
Æ 三级构成比例：确定重要职能的薪资比例。

调查薪酬市场
每一个企业都不是一座孤岛，而是生存在一个大环境里面，竞争对手的影响以及和竞争对手之间的互动关系，都会直接影响到企业的薪酬政策，而一旦薪酬体系出现了问题，则很有可能“赔了夫人又折兵”——花了钱却替竞争对手做了嫁衣裳。所以“调查”是薪酬体系设计中一个非常重要的环节。

1.薪酬调查的作用和目的
通过薪酬调查可以获取相关企业的薪酬水平，以及与其薪酬激励机制相关的一些信息，这些信息是非常重要的，包括竞争对手在干什么，如何进行激励，以及怎样进行调整等。调查结果可以作为企业制定薪酬政策的一个强有力的依据。具体而言，薪酬调查可以达到两个“均衡”：
内部的均衡
即企业薪酬水平应该和员工的工作相匹配，也就是满足薪酬的公平性。
外部的均衡
即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于平均水平。

2.薪酬调查的流程
在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行：
明确调查的目的
开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪酬水平进行调整做准备。
确定调查的范围
即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪酬调查的起止时间。
选择调查的方式
通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并提出问题的提纲。
有效地归类、分析及识别调查回来的数据
形成最终的调查结果表
第5讲 薪酬体系设计（二）

【本讲重点】
1.步骤二：调查薪酬市场（下）
2.步骤三：进行岗位价值评估
3.步骤四：薪资结构的回归分析和福利的外部对比
4.步骤五：设计企业整体薪酬结构（上）

调查薪酬市场（下）
在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行：
明确调查的目的
开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪酬水平进行调整做准备。
确定调查的范围
即确定需要调查的目标企业具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪酬调查的起止时间。
选择调查的方式
通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并提出问题的提纲。
有效地归类、分析及识别调查回来的数据
形成最终的调查结果表

进行岗位价值评估
薪酬体系设计的第三个步骤是要进行具体的岗位价值评估。

1.岗位价值评估的作用
有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用：
Æ 提高员工对薪酬待遇的满意度；
Æ 建立岗位的等级；
Æ 健全企业整体薪酬支付系统；
Æ 为新岗位的设置提供可参照的标准。

图2-2 职位评估在薪酬管理中的地位示意图

2.岗位价值评估的原则
岗位价值评估的原则同样也包括四个方面：
Æ 岗位评估的是岗位而不是员工；
Æ 必须让员工参与岗位评估的工作；
Æ 员工必须认同岗位评估最终的结果；
Æ 岗位评估的最终结果一定要公开。
另外，企业在进行岗位评估之前，可以通过薪酬结构的重要性举证图来有效地指导企业进行岗位的价值评估。如下面的案例，该公司认为吸引员工和保留员工这两个方面对其而言是特别重要的，为在所有的薪酬和福利机制功能中体现二者的重要性，该公司做出图2-3这样的重要性组合的举证，通过这个图标可以很清楚地知道哪些地方是最重要的，哪些地方是次重要的，然后以此为依据做出岗位的评估。

图2-3　薪酬结构工具——组合策略矩阵

3.岗位价值分析的工具和方法
岗位价值评估有很多种工具和方法，但无论使用哪种方法，首先都要成立岗位评估工作小组，该小组通常是由人力资源部进行统筹的，并且各职能部门都要参与其中。
排列法
这是一种通过对待评估岗位的工作内容、工作职责、任职资格等所有层次的要求进行两两配对的比较，从而确定其相对岗位价值的方法。在进行两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，相对较低的另一个岗位计“0”分，所有岗位对比完成后，将每个岗位的所得分数进行汇总，总分最高的岗位相应其岗位价值最高，反之则最低。见表2-1。

表2-1　排列法评估结果汇总表范例
岗 位
被比较岗位
A
B
C
D
E
A
—
0
0
1
0
B
1
—
0
1
0
C
1
1
—
1
1
D
0
0
0
—
0
E
1
1
0
1
—
合计
3
2
0
4
1
岗位相对价值次序
四
三
一
五
二
因素分析法
另外一种经常使用的方法是因素分析法，其基本原理是分析有多少因素会影响到某个岗位的工作，这些因素对于不同的岗位的权重是不一样的，然后通过对这些因素的分析，可以有效地判断出每一个岗位的重要性。通常所需要考虑的因素包括：知识、经验、工作范围、决策责任、失误后果、内部联系、外部联系、督导职责、督导人数以及研究分析等，如图2-4所示。

图2-4　因素分析法的基本原理示意图
通过以上这些方法的分析以后，企业就能够非常有效地得出一个结论性的表格，表2-2是一个范例。

表2-2　因素分析法结论性范例
职
级
高层管
理部门
媒体
服务部
网络
工程部
产品
开发部
市场
销售部
客户
服务部
人事及
行政部
财务部
管理信息
技术部
内部
层级
15
总经理

中高层
管理
人员
14
副总经理

13

市场销
售经理

12

网络及工
程经理

人事及行政经理
财务
经理

11

产品开
发经理

基层管理人员
10

媒体服务经理

客户服务经理

9

系统工程师
网络工程师
项目
主管
市场主管
销售主管

8

市场
助理

信息技术主管
专业人员或主管
7

人事主管
内部审计

6

业务发展代表

项目助理
销售代表

行政主管
会计

5

技术员

人事助理

信息技术支持
4

客户服务代表

一般
员工
3

秘书
驾驶员
出纳

2

前台接待

1

从表2-2中可以看到在这家公司里员工的薪酬分成了15个级别，这就是通过岗位的价值分析得出的结果，这个结果能够非常有效、直接地把公司里所有的岗位全部归到相应的职级，使得每一个岗位和每一个员工都有非常明确的职级。

【自检】
请根据您对本课程内容的理解分析以下案例：
JD公司是深圳一家生产汽车用品的企业，成立几年后在行业内处于中游的水平。但随着竞争对手的增加，市场环境不断发生剧烈的变化。在这种情况下，公司为增强竞争能力，经常进行内部调整。2002年，由于市场开始萎缩，公司整合原有资源将以前的几个独立的销售部门合为一个，并将企管部与人力资源部合并为综合管理部。这样，以前的人力资源部经理不但要管理原来的工作，还要承担企管部经理的一部分职责。经过这样的调整后，薪酬体系却没有进行相应的改革，从部门经理到基层员工的意见都很大。
如何解决这个问题呢？
@___________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案2-1

薪资结构的回归分析和福利的外部对比
在得到了企业薪酬结构的职级分布之后，又会出现市场经济体制下由谁来决定具体薪酬的问题。这就需要进行薪资结构的回归分析和福利的外部对比，以最终形成的结果作为公司的薪酬定位、福利定位的依据。

图2-5 薪资回归分析与福利外部对比过程示意图

图2-6 回归分析-市场薪资对比（中位值）范例示意图

图2-7 福利系统市场对比示意图

设计企业整体薪酬结构
薪酬体系设计的第五个步骤是企业整体薪酬结构的设计。我们通过一个案例来分析这个问题，经过回归分析了解了同行业薪酬的中位值、高位值和低位值之后，从图2-8和图2-9中可以看到这家公司确定了其在未来三年里薪资调整的整体结构计划，即从2003年第一次薪资调整，到2004年第二次薪资调整，到2005年再进行第三次薪资调整。当最后一次调整完成之后，其整个薪酬曲线已经与市场上的中位值基本持平了。

图2-8 X公司固定薪资市场定位（中位值）

图2-9 X公司薪资架构调整计划（中位值）
在该公司的薪酬变革过程中，它主要做到了两点：薪酬总额预算的控制和薪资结构的调整，以此实现了薪资计划的平衡。
第6讲 薪酬体系设计（三）

【本讲重点】
1.步骤五：设计企业整体薪酬结构（下）
2.步骤六：建立薪酬制度

设计企业整体薪酬结构（下）

在以上的案例中可以看到，要做出企业整体薪酬结构的设计就必须以准确的回归分析为基础，然而回归分析是具有两个前提的：
Æ 必须建立在薪酬调查的基础上，否则无法获取市场中位值；
Æ 必须建立在有数据库的基础上，否则无法支持薪酬调查的进行。
目前的情况是，很多国内的企业并不具备相关的数据库，因而拿不出需要的信息和资料来。在这种情况下，可以先以企业现有的薪酬状况做出一个曲线，然后确定每一个职级薪酬的宽幅，这样就可以通过调整宽幅来进行企业整体薪酬结构的调整。即以薪酬可调幅度为杠杆进行调整，使得那些对企业比较重要的职级能够拿到比较顶端的薪酬待遇；而对企业相对不重要的、员工满意度很稳定、员工流动率较低的职级，就可以取低端或者中间的薪酬水平来维持其状态。

薪酬的宽带理论
然而，在实际的企业管理工作中，我们经常会发现：有一些岗位本身的职级虽不高，但是它的重要性非常高，对于这类岗位再依靠职级决定薪酬就往往不能够解决实际问题了，这时薪酬的宽带设计理论就应运而生了。所谓宽带设计，就是把企业的等级从原来的十几、二十个级别缩减成四五个级别，甚至是两三个级别，从而忽略和简化职级，转而强化员工的能力。换言之，将传统的以岗位为基础的系统，转变为一个以能力为基础的系统，在同一级别上依据能力来进行薪酬的区分。

薪酬结构的确定
在企业整体薪酬结构的设计过程中，企业还需要完成以下的内容：
确定绩效奖金的发放权重
这个工作就是指企业的高层、中层、基层以及公司的业绩、部门的业绩和个人的业绩，决定了发放奖金的相对的权重。一般情况下，员工考虑更多的是个人的业绩和一部分的部门的业绩，而职位越高，公司业绩对其影响就越大。
设计总体的分配比例的表格
企业对于管理族、生产族、专业族、辅助族等不同的员工类型，其固定工资的比例、浮动工资的比例、奖金的比例以及福利机制应该通过这种方式确定下来。
福利计划
另外，对于公司的整个福利计划，其管理流程也需要做出类似的一个结构化的表格。通过问卷调查、组织沟通以及各式各样福利会议的召开，企业对于自身的福利要有一个长期的规划，并将这个规划细化为具体的计划，结合详细的预算来付诸实施。

图2-10 福利计划管理流程示意图

薪资例外情况的处理
企业薪酬管理中出现例外往往基于两种情况——挖角和护角，在这两种情况下，人力资源部必须及时向企业的总经理打报告，要求破例，但是这种破例不能是经常的行为。实践说明，规模越大的公司这种破例的情况就越少；相对而言，越是中小型企业这种破例的需求通常就越多。

建立薪酬制度
薪酬体系设计的第六个步骤是建立薪酬制度，缺乏这样的制度就无法操作所设计的薪酬体系。一个规范的薪酬制度应该包括以下的组成部分：

1.薪酬管理制度的总则
这部分通常涉及和涵盖三个内容：
Æ 企业战略、意图和目标；
Æ 薪酬体系和企业战略目标相匹配的要素；
Æ 薪酬体系设计的思路和特色。

2.整个企业的薪酬体系
这部分是对目前企业薪酬体系的一个表述。

3.薪酬体系的结构
这是一个比较具体的部分，是就企业有多少类薪酬结构、对每一类的薪酬结构的组成的清晰表述。

4.薪酬结构划分的举证
企业中所有的岗位，理论上都必须进行薪酬划分的举证。

5.各类人员的薪酬
是指对企业中高层管理人员的薪酬结构、中层管理人员的薪酬结构、一般员工的薪酬、生产人员的薪酬、合同工的薪酬、独立董事和外部专家的薪酬以及试用期员工的薪酬等内容的描述。

6.福利和津贴的政策
包括福利、津贴的类型，获取方式等内容。

7.保险和假期
这部分包括的内容有：企业中员工会获得什么类型的保险，什么时候获得，保险的额度有多大，涵盖的范围有多少，双方的责任是什么，假期的种类，如何安排，放弃这些假期时将如何处理等等。

8.绩效工资以及计算方法
这部分包括绩效工资的比例、具体的实施、具体的计算方法和工具等内容，务必使各级员工能够非常清晰和准确地计算出自己的绩效工资。

9.实施的细则
这部分包括薪酬体系具体怎样去实施，怎样去领工资，怎样去计算工资，出现问题的时候怎样去查询、投诉以及反馈等。

10.附则
需要另外加以说明的内容。

11.薪酬体系的相关表格
这部分包括与整个薪酬体系相关的表格的数量、类别，填写的部门或个人。特别注意的是所有的表格一定要标准化，这样才能便于将这些表格和数据套用到计算机上，与企业的信息管理平台相联系。

【本讲小结】
本讲讲述的是薪酬管理的第二部分，也是整个课程的最后一部分的内容，重点介绍企业薪酬体系设计的步骤。首先我们归纳了企业中薪酬管理的流程，并总结了企业薪资主管在进行具体工作时的思路。然后，按照“确定企业薪酬政策并做好‘切饼’”、“调查薪酬市场”、“进行岗位价值评估”、“薪资结构的回归分析和福利的外部对比”、“企业整体薪酬结构的设计”、“建立薪酬制度”的顺序，依次详细阐述了每个步骤的主要内容和所用到的工具和方法，从而为企业进行薪酬体系的设计提供了可供参考的操作方案，以利于管理人员在实际工作中借鉴使用。

【心得体会】
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3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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