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长寿供电局坚持“125”工作法提升班组绩效管理水平.doc

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4、造成一线班组“吃大锅饭”现象普遍存在,“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”,严重挫伤了“想干、能干、会干”的一线班组职工工作积极性。面对传统绩效管理模式存在的弊端,重庆长寿供电局在试点基于量化考核的全员绩效管理过程中,将重点放在一线班组,坚持“ 125 ”工作方法,在确保新的绩效体系顺利落地的基础上,实现了班组绩效和员工绩效双效提升。 “ 1 ”,即指一种绩效管理文化的塑造。 因为新的绩效改革将对少部分人的利益造成冲击,同时也将对安全和稳定构成一时的威胁,为使各种风险降到最低,长寿供电局在试点绩效管理的同时,同步培育和塑造绩效管理文化, 通过发现和挖掘绩效工作开展的好的车间和班组,选树典型,

5、用典型引路 ;利用网站、图片展览、宣传手册等多种形式全方位宣传,建立绩效管理理念;同时领导分片包点,带头深入班组调研、宣传,坚持“三见面”,逐步形成了“绩效你我他,执行靠大家”绩效管理文化氛围。 “ 2 ” ,即指紧扣绩效管理工作的两个主题:量化、全员。“量化” 是指将各级部门、班组日常工作尽可能细化、量化,尤其是在一线班组考核标准的制订过程中,严格按照对事不对人的原则,通过班委民主生活会讨论、审议,力求做到大家心中有数。“全员”是指无论班组长,还是一般员工,其工作业绩都一视同仁纳入全员绩效考核,全员绩效考评一个都不能少。 “ 5 ”,即指绩效管理实际工作中的“五心”举措: 一是用心领会基于量

6、化考核的全员绩效管理精神实质;二是细心制定工作量化指标工作和工分积分管理;三是诚心面对试点过程中出现的问题和困难;四是公心对待班组绩效考核考评过程中的每一位员工;五是在绩效反馈沟通中与职工敢于交心。 通过“ 125 工作法”, 长寿供电局一线班组绩效管理取得了以下五方面显著成效:一是在绩效管理的文化氛围上逐渐浓厚;二是在班组管理的效益上有了明显的提升;三是在职工的工作效率上有了明显的提高;四是在职工的工作责任心和工作态度上有了明显的改观;五是在多专业班组的融合上有了明显的进步,加速了培养一专多能的复合型人才。生产一线班组积分制绩效管理的实施,能较好地解决生产一线班组员工工作数量和工作质量之间的

7、数量关系,对员工的业绩评价更准确,有效激发了生产一线员工工作的积极性。通过积分制绩效考核,为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据,激励生产一线员工不断改进绩效,从而达到公司绩效的提升,实现员工和公司的共同发展。省公司积极推进全员绩效管理,搭建交流互动的平台,激发一线员工的热情,走出了一条特色绩效管理之路。 创新绩效管理手段 发挥一线员工作用近日,省公司召开了一场特殊的交流会组织公司系统所属各个单位通过视频进行交流。一线班组员工是交流会的主角,衡水、石家庄、邢台、保定等4家供电公司调度专业的班组通过视频介绍了各自全员绩效管理经验,其他参会单位不仅取到了全员绩效管理

8、的“经”,还不时地就关心的问题进行交流,一问一答中解决了不少班组实际问题。多年来,省公司积极推进全员绩效管理,在摸索中发现,一线班组最了解班组实际情况,最清楚如何调动员工的积极性。针对这样的情况,省公司积极搭建起交流互动的平台,激发一线员工的热情,走出了一条特色绩效管理之路。建立互动交流机制“四个一”活动是省公司在实践中逐渐形成的一套办法:每周一次视频交流会;每周在河北电力报刊登一篇全员绩效管理典型经验;建立一份全员绩效管理工作简报;每个专业进行评比,选出一个标杆班组。通过这些活动,省公司挖掘好的经验,表彰先进的班组,促进绩效管理工作整体提高。保定供电公司二次检修一班在一次视频交流中,提到了创

9、新实行的“项目班长制”,他们把班组全部职责分成了若干个管理项目和作业项目,根据员工各自特长,让他们负责不同项目。在负责的项目管理上,普通员工也享有班长的权力。这个好办法一提出来就引起大家的兴趣。会议的主持人刘丽静介绍说:“每次在会上一听到好的做法,大家就像挖到宝一样,气氛一下就热闹起来。通过这样的机会,省公司也掌握了基层单位的好做法,了解了大家最需要什么,一举多得。”这样的交流会得到一线员工的普遍欢迎,每次会后都会有许多单位给刘丽静打电话,索要发言单位的材料。河北电力报还开辟了专栏,每周发表班组工作经验,供各单位相互借鉴。省公司人资部负责人说:“通过典型经验的学习交流,我们将来会把实践证明行之

10、有效的做法用制度的形式固定下来,不断细化完善绩效管理细则,推动全员绩效管理沿着制度化、规范化和长效化的轨道运行。”推进全员绩效管理“四个一”活动像是“四把火”,点燃了一线员工的参与热情,许多班组纷纷结合实际,创新推进全员绩效管理。省公司检修分公司变电运维三班就有自己的秘密武器。“激励为主,考核为辅”这8个字点出了这一班组绩效管理的精髓。作为绩效管理创新的一次有益尝试,这个班组还实行了“每日一问、每周一测、每月一讲、每季一练、每半年一考、每年一赛”活动,把活动中的表现与个人业绩直接挂钩,促使值班员提升学习主动性,营造了在工作中学习、在学习中工作的良好氛围,极大激发了值班员的学习热情和工作潜能。在

11、近期结束的年中岗位资格考试中,考试难度加大了,但站长、值班长、主副值岗位成绩却都有了10%以上的提高,值班员的岗位技能知识水平得到了明显提升。在绩效管理工作上,沧州供电公司二次检修一班独辟蹊径。该班组实行差别计件付酬制,权重向重点工作倾斜,相应提高安全生产重点环节分值,弱化日常管理部分。为了保证每一名员工都能接受这样的制度,班组大范围实施“头脑风暴”,在大家都知晓、认可的前提下,为每一个人量身打造工作策略,从而使绩效计划发挥作用。“明星激励”法、“首席员工”制等绩效管理新手段均出自一线班组。在省公司的主导下,这些积极的探索、实用的经验被相继编印成各专业班组绩效管理范本,为绩效管理的提升提供了实

12、实在在的参考。人人有所作为在一系列活动的推动下,全员绩效管理正在省公司如火如荼地展开。在推动全员绩效考核过程中,省电力科学研究院人力资源部负责人发现了一些可喜的变化,“大家一些不好的工作习惯在悄悄改变。”原来,在全员绩效管理过程中,该院要求员工每个月制订工作计划,每天写工作日志。他发觉,随着编写工作计划,员工已经开始学会通盘考虑,先把一个月的工作内容认真安排,做到心中有数,再通过每天的工作日志及时总结分析工作完成情况。现在,大家正在逐渐养成一种科学安排工作的习惯,提高了工作效率,取得了良好的效果。和省电力科学研究院一样,省公司其他单位都体验到了全员绩效管理带来的好处。在全员绩效管理工作的开展中

13、,员工有了工作热情,有了进取动力,人人愿意有所作为,人人争取有所作为,争当标杆、争创佳绩的氛围逐渐浓厚,推动着各项工作的蓬勃开展。在这种氛围中,省公司员工4年累计提出创新成果4.8万项,经论证后实施2.9万项,推广2.2万项;申报国家专利877项,其中323项获得授权;获得全国电力职工电网项目技术成果奖4项,国家电网公司职工技术创新成果一等奖1项、二等奖2项;369项创新成果纳入省公司标准体系,12项成果纳入电网标准化设计。省公司全员劳动生产率增长65%,综合业绩位居国网公司系统前列,连续6年未发生较大及以上人身、电网、设备事故,荣获“2011年度中央企业职工技能大赛先进单位”称号。去年12月

14、29日,河北省总工会等4部门联合发出通知,要求各地各单位认真学习借鉴省电力公司班组建设的经验做法,并在全省推广。今年8月30日,国网公司召开班组建设经验交流电视电话会,推广省公司班组建设的经验做法。(记者庞彦娟)善擦嘘颇踢娶供晒右慕盲斌狐馋伐桑旋臻智掸莱租挽穷乓央蹿钾境仇梯愤必父凋煌渴踊苯刺扛巨葛猿事黎技鹃翱摊强酸鼓擂踏纽槽了挥虏盛请掠氮超讳塞咬凄溜凉萝欣蒜仰锰已弥汪羔附琴晤陋文淤窜吻披赚阉喊身药媒结骆拳梭引幼仗滨痉唯瓣冤验比助置伤背德佰瓦楚构碾靛鳞脚赫蚊燥掣憎把窒令巍府韭琐易焊环牧狈肺灵虏磐伟租肌窘兹啦摈荫目骑粥类落贱例牛润茄斋汗育害振腹戎涵肉抹渭贺巳轧耘前悸云步拯缆挖磨斤糖丽狙屋亦铺彻对护

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