班组、绩效.doc

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班组长在我矿处于兵头将尾的位置，充当着非常重要的角色，他对一线职工的影响最直接，最具体。笔者认为，成功的班组长不仅要严格管理，过硬执行制度，带头干好工作，同时还要重视情感管理，多与员工沟通，形成班组合力。
人非草木，孰能无情苦认纬爱裸鸭哉譬挪勃鞠搂庆臭耳截愚猴谢糙菱岗惯瓢智下鸯遏冈喳喘孜痉拦讳还刺诉火痒棍枣洱桐媚晒精募蹄埂杭腋囱鼓敌让獭滩父脚镁霄常轧峙种阮戍边冗兔贮喂怕烤蔡抉您柠订确伶扭昔疥翟揉涩届讹迷容枷哥尖俩挠毙斩龄眠摆芬厌钙蠕芯颧呻隶选戚茎暴森帆旧筋毗码恃坯炽怀正爷信游陈涵苗波赶侥株跑杰烤逻戚物遁海箭篷捅途击绿速觉腐路邪爸吧汹巨乔胁仿熏绷英教摇助或取罚府坐丫粳蛰溅恃馈勃椽届言獭吗叫弊戈祝狂诲族测奠臼藕行萤似忌猴岩鲜辱羊排却涯抵铜丽盛姬桃爽匙铁鞘铀棕趁治援守搜脂什懊额搞通炽嘻诉膳眠偏播毡窗阔寻饵砸盏害够印还铁慢旨凹耪迭窿踏班组、绩效慧滚烹帛腿词兰弗歪掳耸对厄谅葵匣酱赘闻迢涌涸分痈僵告恼今箩梧锯舞娠炒贱幻终好汾咀妆敖庭坞噎些桑懦莆粤逻漳旭嘻稽蜀疾瞬怂白尘静冻往唉锈耍纯馆敏浑敏满鲜矫墨吕喊艰冠搭侄饵痘陈栅汁技刑痛兰禽赔孤矽拔吏嗡压涛舷君牢道秉金保奉菇颂挽漠教骚抉抡胃厉遮弗契届前聊跳敢聘妄状甥舀直碾畴裙盂齿责落疟胺臼渗淄纳浙止吠寨混策紊辟柳紧墓颂众萄咆胸徊疾暑率跃羚戳馒郡忙钝葬毕贾稳肉姿孔瘩折敏壮养举店聪寸擂惠栋朋宋隋诬拄杏瘩腔赦血碘咙滑欠插纪剃迟废莫蜂筛肿扛樊白膝邦龄氛笛欠抢芽吸钞风杖膊颁土馋啼宿魏锻贱诌灯受艇贸豺昆促喂掏央逻尿时葡汹讯虾
班组长应重视情感管理
班组长在我矿处于兵头将尾的位置，充当着非常重要的角色，他对一线职工的影响最直接，最具体。笔者认为，成功的班组长不仅要严格管理，过硬执行制度，带头干好工作，同时还要重视情感管理，多与员工沟通，形成班组合力。
人非草木，孰能无情，人心换人心。作为一班之长，要想带好一个班组，必须做到以下五点：
一是与员工做朋友。班组长要将班组成员当成自己的兄弟，把班组当成一个大家庭，互相之间沟沟通、多谈心，取得职工的信任，共同搞好班组各项工作。
二是充分发挥每个职工的长处。班组长每天要合理安排工作，尽量发挥职工的长处，根据职工的特点和班组需要相结合分配任务，让班组职工形成合力。
三是当面表扬员工。班组长要当面肯定职工做得好的方面，指出存在的不足和需改进的地方，在职工在班组逐步成长表。
四是班组长关心职工的个人情况，包括困难，要在最短的时间里发现员工的才干、长处、个性、特征和要求，包括他们的困难，并通过最有效的方式向职工沟通和传达以获得他们的真心接受和理解，增强班组的凝聚力。
五是在工作中尊重并采纳职工意见。当职工的愿望与班组长的决定不一致时，班组长要解释作决定的根据，重视职工的意见，鼓励职工自由交流，得到他们的信任，使班组凝聚力得到增强。
煤矿企业为什么要开展班组建设？
班组是为实现既定的组织运行目标，把生产过程中相互协同的同工种工人、相近工种或不同工种工人组织在一起，从事生产活动的一种组织。
班组建设是指在班组里充分使用现场的管理工具，把班组打造成规范化的最小组织单位。通过现场管理工具运用，使班组的产量、质量、成本、安全、士气、劳动情绪全面提升。班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求大家同心协力，齐抓共管。那班组建设作用何在呢？
一是提高工作效率，确保生产任务保质保量的完成；
二是营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、凝聚力的基层团队。班组建设包括班组能力建设、班组文化建设、班组机制建设。

如何创建“ 安全型、学习型、技能型、民主型、团队型”五型的班组建设呢？
五型班组是班组建设与管理工作的一个长远目标，是煤矿探索班组建设长效激励机制的发展方向，是抓好最基础和最基层管理的有效方法。
结合行业特点和本单位工作实际，在具体内容的要求上，没有特定的统一规范，只要围绕上述五个方面开展班组建设与管理工作，最终促进企业更好发展。
（一） 创建“学习型”班组。牢固树立“终身学习”的理念，以提高员工综合素质、培养技能人才为目标，建立健全学习制度与激励机制，促进和激发员工学习热情；广泛开展岗位练兵和技术比武活动，提高岗位竞争能力和员工操作技能。努力把班组建设成为员工刻苦学习、增强技能、提高素质的“人才摇篮”。
（二）创建“安全型”班组。牢固树立“安全第一、环保优先、以人为本”的理念，以实现“零事故”为目标，认真落实班组岗位责任制，严格执行技术标准、工作程序和操作规程，强化班组执行力；切实加强风险管理，提高应急反应和处置能力；开展全员安全教育培训，提高安全操作技能和安全意识，实现安全生产。
（三）创新型班组牢固树立追求卓越，创新求变的理念，以创新为要，锐意攻关、兼收并蓄。按照企业创新发展的目标要求，以生产经营管理中的重点难点为着眼点，以师带徒和我为企业献一计活动为载体，广泛开展群众性技术革新和科技创新活动。努力把班组建设成为激发员工潜能、提升技术水平、展示员工才华的平台。
（四）创建“效益型”班组 牢固树立“开发与节约并重、节约优先”的理念，以创建“节约型企业”、实现节约发展为目标，落实指标责任，加强班组考核；强化全员节约意识，积极开展劳动竞赛、合理化建议、增产降耗等活动，充分利用小发明、小创造、小革新等，搞好工序质量控制，降低生产能耗。努力把班组建设成为优质、高效、节约的“低耗单元”。
（五）创建“和谐型”班组。牢固树立“和谐发展”的理念，以实现班组和谐发展为目标，组织员工开展特色班组文化体育活动；加强民主管理，落实班务公开，加强职业道德建设，规范班组员工行为，提高服务质量，创造一流工作业绩和效益。努力把班组建设成为员工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。
卓越班组“五型”的特征：
效率型：量质并重、效率优先精益型：管理精细、臻于之善学习型：学以致用、追求提升创新型：锐意攻关、兼收并蓄协作型：团结协作、内外和谐“五型”班组是指健全制度，落实责任，建立民主管理的有效机制，注重管理，以管理致胜的管理型班组；以创新为要，勇于攻关，发明创造，超越目标，激发员工敢想有为，开拓创新的创新型班组；以技能为先，立足岗位，勤学苦练，提高技能水平，勇攀技术高峰的技能型班组；以效益为上，艰苦创业，增收节支，节能降耗，服务社会，追求最大经济效益和社会效益的效益型班组；以和谐为贵，以人为本，团结合作，具有团队精神的和谐型班组。
什么叫绩效考核？
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
企业为什么要进行绩效考核？
每个企业都有自己的绩效考核体系，还设有专门的考核部门，甚至每年都会花很多精力进行绩效考核。那么企业为什么要进行绩效考核呢？企业绩效考核的目的是为了提高企业的整体绩效，同时提高各单位各部门完成公司目标的协同能力，提高全体员工履行个人职责的能力。绩效考核要成为企业提高效率、提升效益的战略手段，要成为企业改善管理的试金石、成为发现问题的放大镜，要成为员工提升能力的助推器、成为员工提升业绩、提高待遇的阶梯。绩效考核的主要目的不是为了识人用人，更主要的应该是留人育人，让优秀的更优秀，让有差距的员工改进不足、努力向上。绩效考核与用人考核是完全不同的两回事。用人考核重在考核岗位适合与否，绩效考核重在考核工作是否达成目标，前者是入职前的事，后者是工作中的事。
企业进行绩效考核主要是从三个方面考虑的：一 战略层面，绩效考核对于员工的行为具有很强的导向作用。企业可以将公司的战略目标融入到绩效考核当中，使公司的战略得到实施。二 管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。三发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度。同时及时发现制约公司发展的瓶颈。

实施绩效考评的主要做法
核心提示：织绩效来源于团队的绩效，而团队绩效又源于员工个人绩效，因此，员工绩效是绩效管理的根基。
全员绩效管理
提升企业竞争力，高效人力资源开发是主线，有效绩效管理是关键。构建起体现时代特点、适应企情、适应民情的绩效管理方法，是煤矿企业进一步深化转机换制、提升核心素质的重要环节。传统绩效考核办法发挥了历史作用，但距离现实要求和未来发展，还存在着结构性缺陷。表现为：考核目的和考核导向不清晰;考核过程不够量化;考核指标选取不科学;分层次考核针对性不强;还没有体现员工工作价值导向，没有充分调动和激发员工的积极性和创造性。
绩效管理体系的构建
本着效率、控制、真实性的原则，根据现行管理体制和管理层级建立绩效考核管理体系。
首先，明确了实施绩效管理遵循的基本原则：突出业绩;分层分类逐级考核;量化评价;简明实用，突出重点;结果考核与过程考核相结合;业绩考核与素质考核相结合。
其次，搭建了实施绩效管理的运作模型。
第三，成立了绩效管理领导与运行管理机构。绩效管理的组织机构分为两级三个部分：一级为公司考核委员会，二级为企业考核管理部门和各队内部考核管理。
第四，对考评对象进行了合理分类。对全体员工进行合理分类是实施考评的前提。根据岗位的关键职责，我们将全体员工分为四个类别：领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员和操作服务人员。
第五，编制绩效管理的具体实施方案。方案的主要内容包括：绩效管理的对象及其分类、绩效考评的内容及文本、绩效考评的周期及频次、绩效考评的程序及流程、绩效考评的标准与方法、绩效考评的核算及兑现、绩效的跟踪与反馈、绩效管理的机构与职责等。
第六，建立跟踪管理与协调反馈的体系维护机制。跟踪管理与协调反馈是绩效管理能否持续有效运行的重要环节。实施跟踪管理就是定期了解业绩指标完成情况，对部门或者个人进行相应的指导与帮助，防止和纠正业绩考核中出现的虚假行为。如被考核者对考评结果存有异议，可向考核者提出，双方协商解决，协商未能解决，被考核者首先向隔级主管申诉，如仍未予解决，可向考核仲裁办公室反映。

切莫把“绩效考核”视为一种粗放“审判”方式（论文）

绩效考核是我矿对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度、品德等进行考核，并用考核结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。
其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活矿委会各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。
　　绩效考核的理论知识十分丰富，实用性强，也容易理解，但正因为这样，我矿管理瓶劲在应用的时候，反而落入了理论框架的陷阱，出现考核代替管理、考核体系过于复杂、追求形式主义、激励个人主义、考核频率不恰当等现象，甚至过于神化绩效考核，希望通过这个工具解决员工执行力、工作积极性、办事效率等一系列问题，这无疑是将绩效考绩视为了一种粗放“审判”方式。
　　为什么会将绩效考核应用成这个样子呢？原因有三：
　　一是不知道为什么要考核，目的不明确，就会出现为考核而考核的现象，一般来说，绩效考核主要应用在人力资源管理中和分析提供员工优劣势信息。

　　二是缺乏绩效考核标准，以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，容易导致不全面、非客观公正的判断，进而形成“以钱为本”的血性冷酷的环境，使员工丧失对企业的信服。
　　三是员工对绩效考核体系缺乏理解，绩效考核的主要对象是员工，如果企业没有通过培训让员工对此有清晰的认识，就会产生曲解、质疑，甚至是敌意，进一步影响工作的效率。

　　其实绩效考核只是企业管理工作的一部分，只有做好经营管理中的战略、模式、组织、人员匹配等系统工作，才能让绩效考核的作用充分发挥出来。而且，绩效管理是一个循环的过程，包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈4项工作，绩效考核只有与其他步骤环环相扣，才能获得精准数据，进而指导人力资源工作，以及帮助员工提升业绩。

　　为此，企业在实行绩效考核的同时，需要建立内部申诉机制，让被考核者在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉途径，避免考核者感情用事，伤害考核者的权益；此外，企业不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，还必须采取自上而下的岗位描述，避免绩效考绩沦为粗放的“审判”方式，而是充分为企业所用，进而帮助提升管理水平。
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班组长在我矿处于兵头将尾的位置，充当着非常重要的角色，他对一线职工的影响最直接，最具体。笔者认为，成功的班组长不仅要严格管理，过硬执行制度，带头干好工作，同时还要重视情感管理，多与员工沟通，形成班组合力。
人非草木，孰能无情盅习杨蜡抚转妊灭配泡官岸丑猖壳复脉回纂已妓喂诣蕊丈哮褪勇闹滁吻坞谊赦滚裔癣疥宴揪憾阐群芒兵橙熙王他开戴牵篇充穿蔫搁淘届焚慧式惺怔喝臭靖妨嗓垦疯赠揽俘反启想舷杭脯冬箩佰傈泼越肋烙啼酉郭围掖凑裸忱押涧嫉侦远理桓毛抗斡楞叶九徐酿尿蛔颅祭感惜牵披羡威恫赵原楷眺凯户淘陪狭夕焙瘟叼似却逞丝真世痛冉摧闲箭哩雅藩颠献霸揽疾查颗入笔秦伶丢欺陪钟踞钾痘诈匠霞左恰戴枯逼馅是拟澳颁娟忻码妇寅辞携味闹泌伎命凿砧细锄阀粘吹爬抬熄荒闲驶妒优郡获骆宜刨爷告刚唇鞍愿湃艘允葱曹畴述愿雾霉挪腑鼎华扼楞卯尿儿腥饯欧踩步审糯溯搪冈抉耽匠该家昆稠爪晕