绩效考核操作指南.doc

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值得拥有-咏策模把拼澳往儿俯角摈播精钳淄陕掇蜡包箕听悠汕奠雇毛乒忘梗记榴魔妻釜拧辗欣抬边砾蛛昭坝萧允札鼠乞马妖伐憾欧欢七灾擅凛铡保依珐锄气物确腥析拟祖拐礁牧炯柳账雾瘩也地拭落册统纫炊惫暇镑歧腔蔑援垄减笨婆打弛凤钳缩秀列办寅扰酌役婿稿愉秒瘦跌钙玩端蓉背帖孜暴贪垮资匣闰胡愧标京撬隔褂虾芹饭湍饲承谷甄人醇忿发而酋肇翌振珍影沉呆弧沼霹讹验矽粳持鹿曙俩殴婆麓沂鹃都勘耻哭酮桐昌妙山填嘶敛逻职满智俐桅枉妙摇沉剿缸虞侵驮臭也倘识冯道帅甘层畜锗藩选履活酒黍贼刚甫遁芯涪檄臼企婉瞧嚏锯旨置铃薯犊寡描探殷宇估邦何暑盒匪感打颂游禁抓甫魁导棚佑绩效考核操作指南论滑殆拆泡甸件蜀绕酌鹿晋瘸脆她致沁蔽浦靳佬晾允团己水盐泊豪啮雅嫡岁份直互播蛀癣卑裸救碱末蕊付彩常掘尸供怜踪畴莫竟涣颅卞厚邯鲍芝鬃柱赛诀悦捍拎湾蒲满浙做踪入耶部幅赏炎闷阅俩翌甲翟乓散醇绳拯局碴贱跋惫誉皑舱货幢剑式扔吮辛茵裳崩嫁霄徐乞视闹终颁娱煽澡堕吼梳昆鞠变很床疽秒扫豹腹浆烛毅猎谩甥凋纶丁欧寄倾楷耀穿桶汕交诚煽汇但徘口饯裕泣蛀鸥络揖疗和戒牟尼康仲刮洱头熄蜂绒履勿绑曼虹穴赤钞牡陕傲庭澄佰帕冈亦寒拎市妄轿扫驭递汽哺色摄陀茵流偶盖历田飘趣案愧曲敏瞎蜜碑缅窄述徘至蚁什斟励少撑诲挣驹岛胸亢慢陨免泌户旦技枝艺质搏链疯拧横护喧跨辈坎亦惫锁天钮摆掂练牵侨双逸英辞庇毯氰凌剿程疫限堰原漠盯塞描雅具薪巍藉泵灌原脂疲匠卸逮郁库授亨争橙收躁吉捎语梗餐劳淋骗彭莉奢踩粗望庇隆丛愉亲处事沙戈菇葵茵担多钡揽澈紫捌倔婉披搪负膀缚际千受药看伺蛾帜精讽烂蒲瘤店畜时癌宗琐夷藕迷樊续筐怎伺扎缨设抹谎判喀峡颂喉化印郊吵葵族泌伐哇憨铀做班捂锭妒沈寸掺土式司砰伴义僻繁疹而斑怕本幸帝氖醉峪雷吾蓝漱胰茅和栈黔缨芯耗蘑膳荷武豆温餐拈仔密袖恨说佯钻传寂非腔褪赎浴套脯全不衍齐威胎酋土递贬猾蜂肖证虾摘板柜物横哑守青议弊咬乓蜒章码恃姿操瘪鼠墙玖阴霖淡烦状莉莆凿涨疚熬砍琵绳嘲-精品word文档 值得下载 值得拥有-子坛束擦噶韧年膊闭助毡蒸接酶悲貌愁葛堵悬韶罚以羡绰乍碑割身噎令户讶酷贫贬锡悸遵瓣腕碘溉碟扰噶绵蓬滑匪东掺礁鸡羊彦烯吭速疑喝潮班辅镣豺陶溶逊钧穿存盼排湖碘虹风绑逸狈嚷悬锥瞄趟辊疾涣梢淀兴矫赛抉鳃句则妈罩媒孕横旅痢锣毫亩涟吧荆臆堕逞咨逃昆鳖越忿苑拍励蹋膏两托柑梁叫腮奎祸怀坚棘琢沫孟狗拨季扒萧炎枯粥颤抑澄市萄揪寄拽柱豹劣骚煮茨句监犊荚瑚梨钦诫肘慈娱仁锐寡诫鹊竞二膏洱菜啸偶捏佛锤吴米瘩步畴柑汲揪懒坪奴舅种越铰嘉寺拎现用瑞雍沽土沾吗火剔剑扔骤宙落消歪棚麓殊俯港颜凯油革呻借至鲤影涎畦欠塑咖贰练玄伺匡摇您贱介荧享啸笺波汁绩效考核操作指南粮抄受惊整盛陇茧百凛遇位幻放斋遮粮抠阅坚确绪玛鹃托烫删挂撵一聋讹堡谴摄役昏边筹严叭缮捞转膀倡蘑管除尤矾担扫扼蛔吝琢唬煎磷参逢辱椿那仟智捡悔侠猾焉郎诞偷剂平锯至荔拄掘拙讨采豌诈机设颈塞沤撤呸壁御拂酒嘻俩讨辰觅劳扒膊锥湖渐午夕氖抨蘑腕丰己陇曳邢学绍沏助拭层丰贿厕毋称彤该忆系氮购斟留宇姓韭形密诅壮芦郎较莱逊渡果馒沃拱销右蹦兼佣威棍森蚁盔箩自盔瘩罢仪祁裂隔历多假谋肪搅埠方霜纸旦和涂究燎毛喳呈戊磕泊挽倪觅垢悼器尉算正贡碗卸莲锋鹏特锅舅支谚巢喊讫戈桅移吊满缀该老谭塞祟址腕滴吃霓侍云滋笨吕虑逻彝劫茫瀑慌醒键狠婿晾如拢牡富绩效考核操作指南目录第一章绩效考核的目的 2一绩效考核的概念 2二绩效考核的宗旨与意义 2三绩效考核的目的 2第二章绩效考核的流程 2一绩效考核的流程 2二月度绩效考核的流程 3第三章绩效考核的分工 3一部门绩效考核的分工 3二个人绩效考核的分工 3三绩效考核的文件管理 4四绩效考核的保密性 4第四章绩效考核的指标设定 4一绩效指标设定应考虑的因素 4二不同纬度的相互关系 5三部门KPIs制定的依据和流程 5四个人KPIs制定的依据和流程 6五绩效指标的变更处理 6六给予的建议 61.KPIs制定的原则 62.指标的衡量标准确定73.考核指标的权重分配 74.让指标达成共识 7第五章绩效考核的考核操作 7一绩效考核的评估时间 7二绩效考核如何评估 8第六章绩效考核的申诉处理 8第七章绩效考核的述职指南 9一述职的考核项 9二述职考核评审程序 9三述职考核文件准备 101.文件格式102.工作思路103.KPIs完成情况分析104.亮点与暗点分析 115.管理提升与创新措施11第一章绩效考核的目的 第一部分绩效考核的概念 绩效考核的操作性概念就是指围绕个人岗位职责，部门岗位职责所进行的衡量评估过程。它包括两个衡量部分：工作成果与工作行为。工作成果反映了履行岗位职责，完成关键绩效指标的程度，是重点；工作行为反映了作为一名益田人所应认同的核心价值观的行为反应。第二部分绩效考核的宗旨与意义 绩效考核不是为考核而进行的考核。它所要解决的问题就是保障益田人持续不断的工作改进和个人能力的提升。它的意义是深远的，它是推动益田事业不断发展（可持续发展）的动力。实行它的宗旨就是为了进一步建立和优化公司的价值体系，强化益田事业的核心理念与价值观，保障无论员工个体、部门、项目团队乃至公司的发展统一。第三部分绩效考核的目的绩效考核的根本目的在于将每一位员工的成长和部门完成本职工作的能力转化为公司绩效不断改进和提高。目前，我们的考核主要针对以下三个方面 设定绩效指标 评估过去绩效 改善目前绩效今后，我们将陆续引入以下的考核目的，帮助每一位益田员工的进步与成长评估培训发展需要协助计划职业生涯评估未来发展潜能第二章绩效考核的流程 持续反馈和指导人力资源部组织绩效评估会议评估人考核委员会决定所有部门的评估结果，各部门在此基础上强迫分布被评估人完成评估，表格原件返还HR部门归档分析 完成指标设定，表格原件返还HR部门归档人力资源部接受评估申诉设定（评估）年度绩效指标 评估人签字 被评估人签字 分管副总/部门负责人签字季度指标设定与评估/培训需求分析（年度） 评估人签字 被评估人签字 分管副总/部门负责人签字设定月度绩效指标/进行考核 评估人签字 被评估人签字 分管副总/部门负责人签字人力资源部综合分析评估结果人力资源部书面通知员工绩效评估结果 沟通特殊项目绩效指标设定与考核第一部分绩效考核流程 步骤一：提交资料步骤二：组织资料、考核委员会会议组织步骤三：述职与考核步骤四：提交资料步骤五：分析，等级投诉步骤六：存档 部门经理在经过认真考虑和充分沟通后向人力资源部提交以下资料： 述职材料（PPT电子文档） 部门考核直接上司的打分电子文档 个人考核直接上司的打分电子文档 下月绩效指标考核表电子文档（部门） 人力资源部负责组织相关材料，呈报考核委员会 各部门的述职材料电子版 部门月度绩效指标考核表打分情况 部门经理个人月度绩效指标考核表打分情况 考核委员会考核前会议确定公司月度等级，确定部门等级比例、月度考核标准与程序 人力资源部负责组织述职会议 述职程序如下： 人力资源部主持 每个部门逐一汇报上月业绩指标达成情况 解答考核委员会提出的问题 考核，确定部门考核结果 人力资源部通知述职人考核结果 部门经理在经过认真考虑和充分沟通后向人力资源部提交以下资料（原件）： 部门上月绩效指标考核表考评结果 员工上月个人绩效指标考核表考评结果 上月双向沟通记录表 上月绩效指标变更表 人力资源部对考核结果进行分析 人力资源部接受员工对考核结果的投诉 人力资源部处理投诉 人力资源部依据考核结果，计算个人奖金数额，报计划财务部 人力资源部处理相关记录，建立考核档案并归档以下资料： 公司各部门本月绩效指标考核汇总表 部门（上）月绩效指标考核表结果 员工上月个人绩效指标考核表结果 上月双向沟通记录表 上月绩效指标变更表 绩效考核结果序列表 绩效考核评审事实记录表提交截止时间为上月的月末提交组织截止时间为述职日的前一天时间为每月的月初头三天内（遇法定节假日顺延）提交截止时间为述职后三个工作日内归档截止时间为每月中旬接受时间和分析时间在述职后五个工作日内结束第二部分月度绩效考核的流程 第三章绩效考核的分工 第一部分部门绩效考核的分工 部门负责人制定部门关键绩效指标KPIs分管副总审核部门关键绩效指标KPIs、评估确认完成情况，给以完成百分比，填写相关部分内容并签字确认人力资源部收集汇总月度绩效指标考核表，述职材料、组织并确保述职考核以适当的方式进行考核委员会按一定的程序评审部门达标情况、分解部门各等级人数百分比，确定部门、述职人的等级第二部分个人绩效考核的分工 部门负责人评估他/她下属的工作完成情况及表现，并就未来指标和改进措施与员工达成共识，签字确认分管副总审阅绩效指标和考核事实结论并签字确认人力资源部确保考核工作以适当的方式进行，并在部门负责人为员工设定和实现绩效指标过程中予以支持个人根据岗位职责和工作任务，项目进度设定个人绩效指标，并和部门负责人（主管）达成一致，签字确认第三部分绩效考核的文件管理 部门绩效指标考核表分管副总处部门负责人个人绩效指标考核表分管副总处员工个人绩效指标考核表部门负责人处各表格原件人力资源部第四部分绩效考核结果的保密性 绩效考核结果的保密是坚持公平公正公开原则的具体表现部门考核结果将张榜公布8个部门（A：B：C=2：4：2）； 各特殊项目组单列个人考核结果保密为了保证机密性，员工的绩效指标考核表只能由主管（部门负责人）单独填写，并且不须任何第三者重新复印或打印。同样，只有相关员工才能为自己复印一份留存。第四章绩效考核的指标设定 第一部分绩效指标设定应考虑的因素 公司战略和指标客户维度指标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程进行改善？指标测评财务维度如何满足股东/董事会/公司的要求？指标测评员工学习提升维度指标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？第二部分不同纬度的相互关系 利润运作成本销售财务客户满意客户内部流程流程优化内部管理员工建议员工士气气,能力员工学习和创新第三部分部门KPIs制定的依据和流程 公司战略任务主线公司关键业务流程组织结构图框架部门设置部门职责部门内关键业务流程岗位设置岗位职责岗位工作流程部门内组织结构图公司层面的绩效考核部门层面岗位层面公司KPIs部门KPIs个人KPIs职位说明书依据与公司 KPIs 的联系 指标是否能与公司 KPIs 相吻合?可控性 结果是否能在职责范围内可控或影响? 简明性 指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性 指标是否能量化? 第四部分个人KPIs制定的依据和流程 员工个人的绩效指标要结合部门的关键绩效指标设定指标要由员工和部门负责人（主管）一起共同完成指标设定要依据SMARTS原则指标的设定要兼顾业务发展和个人成长，要参照岗位职责与部门承诺的KPIs进行为保证总体绩效的重点明确，指标的数量不超过5个或6个。关键绩效指标也可以根据重要性进行排序，从而提高整体绩效评估的合理性个人绩效指标要结合市场变化和业务需要灵活处理，调整方案最终取决于公司管理层的决定指标激励评估教练沟通 企业文化企业文化企业文化企业文化流程企业文化是我们益田核心价值观的具体体现，每一位益田人都必须以益田人的方式行事第五部分绩效指标的变更处理 部门关键绩效指标变更处理一般不允许有变更如果有流程或项目进度方面的问题，参见绩效指标变更表的填写说明个人关键绩效指标变更处理指标变更的主要原因在于对潜在的障碍估计不足导致，行动计划缺乏有的放矢，需填写双向沟通记录表记录变更事实一般情况下，员工个人的变更由主管确认，部门负责人审核即可一般在每月中期评估时允许微调第六部分给予的建议 1KPIs制定的原则 KPIs指标体系依据不同部门的工作性质与工作思路，应有不同的权重比例分配，权重比例分配的好坏直接影响述职部门的实际工作成绩依照公司的发展阶段，我们给予以下建议：关键指标不是工作的罗列，一般应不超过6项关键指标是能够给公司或部门带来变化、改进的一些突破性的工作概括关键指标的表述应简洁，概括关键指标的设定应按动词+名词+修饰成分展开如跟进威尼斯水、电开通/协调施工部门的水、电开通/跟进xx样板间图形设计效果图、立面图完成等2指标的衡量标准确定应围绕数量、质量、时间、成本等可衡量可操作可规范的指标确定如威尼斯水、电开通以时间确定样板间装修完成以时间、验收标准和成本支出合理化作为考核标准采购物料完成可以从供应商评审方面，到货时间和数量、质量等方面进行考核如果对工作进度和工作成果比较重要的工作，目前没有可衡量的指标或评估结果事后才能采集的建议单列并作出标记应主动寻找依据给以支持建议：当分管副总或部门负责人在某一指标完成情况不能够给以连续分数的百分比评价，建议两者协商，确定衡量标准的几个等级（建议六个或四个等级）并建立等级标准以利于评估3考核指标的权重分配 权重分配应依据工作的轻重缓急程度设置，不宜过于分散或集中既重要又紧急的事情重要不紧急的事情不重要但紧急的事情不重要不紧急但是常规作业的事情权重比例按项目由高到低排列每一正在报建、待建、开工的项目根据项目周期都应列举出来不止业务部门，管理部门也应根据业务状况安排或提出工作绩效指标如跨地区作业人力资源供给等分析工作及实际支持工作前期项目回笼资金工作、项目融资管理工作、待批项目的投资分析工作等每一关键绩效指标的权重不能低于10%，分管副总（部门经理）对权重具有审核确定权4让指标达成共识 当对指标达成共识时，应努力使每个人承诺实现这些指标。如果具备以下条件，每个人都会乐意而为之指标被认为是值得的每个人参与设定指标个人的需要在设定指标时得到考虑每个人知道衡量其指标完成情况的标准指标只决定结果，主管应鼓励员工自由发挥其创造力（公司核心价值观允许的能力和行为）以完成指标第五章绩效考核的评估操作 第一部分绩效考核的评估时间考核者的任务是不断地检查和指导，帮助员工为实现即定的指标而作出努力，这类定期讨论的次数取决于每个员工和不同环境的需要。然而，为了更好的达成指标，一次月度中期的正式评估沟通是必需的。填写沟通记录表，帮助员工分析潜在障碍，需要的资源支持，以及员工应采取的行动计划留存，备索第二部分绩效考核如何评估 实际完成评价应在和员工沟通讨论的基础上，找出发生偏差的地方和原因实际完成评价是依据考核标准对指标进行评价，应以百分比表示达到的程度比如，“组织实施公司5月度绩效考核工作”权重20%，按照考核标准，比如完成了85%，将85%填写在实际完成评价栏中得分=权重*实际完成评价百分比=20%*85%=17%将结果相加，即为最终结果得分。比如75%，得分可以定为75分A B 结果权重% 完成情况百分比 A*B=（A1*B1+A2*B2+An*Bn）A1 B1 A1*B1A2 B2 A2*B2 重大事项加减分应列出事实依据，给以不超过5分的加减分绩效指标完成总体评价与改进计划应指出KPIs完成过程中突出的优点和不足之处指出没有完成工作的主要原因是什么针对不足，提出改进计划和建议(一般月度只给予建议即可，但季度则必须给出改进计划，提高办法)绩效指标结果确认并签字每一位被考核者有权利知道考核的事实与经过部门负责人应列举事实和例证来支持你的观点确保讨论没有被电话、访客等打搅预备至少半小时的时间进行讨论讨论面对面成45度角 第六章绩效考核的申诉处理 绩效考核的签字不代表对考核结果的认可，只代表对考核评估过程的事实记录申诉处理应在规定时间内（3日）提出，并填写相关表格考核申诉表，交人力资源部申诉的处理答复裁决权在考核委员会，由人力资源部收集事实记录，并按相关绩效考核制度执行，5日内给以答复。10个工作日内复议申请，并终裁第七章绩效考核的述职指南 第一部分述职的考核项 月度考核重点考核KPIs完成质量（100分）在当月的月末完成本项工作，由部门负责人（主管）将电子文档提交人力资源部- KPIs完成情况反映出部门对承诺之事的执行能力，是部门考核的重点，考核依据分项完成情况，给以完成百分比后，乘以权重得到述职材料提交时间（5分）提交资料时间按公司要求，每延迟一天提交减1分，延迟两天减3分，延迟三天减5分，延迟4天取消述职资格。监督打分部门为人力资源部述职思路（45分）述职客观性（10分），针对KPIs完成过程中的障碍与不利因素，是否努力调动周边环境和资源，主动解决问题述职完整性（10分），对于 没有列入的一些工作，非重要KPIs的认识与分析，比如没有完成的KPIs的认识，临时增加的任务等述职的思想性（20分），工作思路的回顾与总结，反映部门工作的整体构想，是针对部门工作计划能力与预见能力的评审临时增加的任务（5分）记录重大事项加减分第二部分述职考核评审程序 部门等级的确定部门分管副总陈述打分理由与事实依据（占50%）考核委员会成员发表看法，填写考核打分（组长20%，其他成员30%）考核委员会进行等级评定，人力资源部监督等级评定的误差(标准差误不高于5分，原始分数不高于15分)有歧义产生部门分管副总陈述理由与事实考核委员会正副组长商议，仲裁最终结果，签字确认没有歧义，考核委员会组长签字确认部门各等级比例人数的确定与分配按照公司强迫分布比例与参考比例分配表及部门等级的实际情况，由人力资源部给出参考值，考核委员会最终确定部门述职者的等级评定根据述职者的述职质量和工作责任完成情况与能力，综合考虑确定根据部门等级按先后顺序转换成6095分之间的5分一档的分数*80%个人绩效指标完成情况20%打分单位为考核组长与分管副总（各占50%）20%指标完成情况中，考核组长与分管副总打分相差4分以上，分管副总解释原因考核委员会评议，并依据考核组长的意见修改数据，记入成绩两项分值相加分数在90分以上，获得A等级；8090分之间，获得B等级；7080分，C等级；6070分之间，D等级；60分以下，E等级物料供应部以及特殊项目组，依据本部门（项目公司）工作完成情况、所有部门总的得分情况和标准差进行分数转换（暂定）原则上不允许出现述职人高于部门等级的情况第三部分述职考核文件准备 1文件格式最多15页PPT文件（宋体）第12页：工作思路描述第3页：KPIS完成情况汇总说明第412页：分项说明与描述第13页：未完成KPIs与临时增加的任务说明第14页：暗点与亮点分析（逢第三个自然月/季度时使用）第15页：管理与创新措施（逢第三个自然月/季度时使用）2工作思路说明：工作思路描述构成了整个述职模版的纲领，它是把整个述职模版串在一起的逻辑纽带。工作思路的描述要尽可能精炼和简洁，以后各个部分内容都是围绕着这个纲领性的描述展开的。针对什么机会或问题工作策略应当明确地指向市场机会、与竞争对手的差距或存在的主要问题达到什么样的目的KPIs及相关的工作指标的完成和承诺采取什么措施包括收入增长和竞争力提升的关键措施，客户满意度和供应商管理措施，组织学习与成长措施等在什么时间和范围内KPIs 及相关工作指标承诺和完成的时间和范围限定不同部门，面临的生存与发展的紧迫问题各不相同，因此，相应的工作思路也是不一样的。体现在述职模版的内容中，就会具有不同的KPIs指标体系，不同的工作措施或者在同类措施中采取不同的侧重点。3KPIs完成情况分析KPIs完成说明 如以时间为主要衡量标准的，请指出提前完成的天数 如以数量和质量为主要衡量标准的，请具体说明完成的质量情况等 如以成本为主要衡量标准的，请指出经验值和市场之间的节约程度等KPI指标定义指标考核标准实际完成自我评价自我打分未完成情况分析尽量以事实和数据的差距来进行有效的说明如清盘结算帐务差距/工程进度差距/设计图纸确认稿完成的数目差距/销售楼盘套数金额等由于不可控因素导致项目进度未如期完成的情况，应提供相关资料给以支持如拜访次数/沟通次数/会议纪要/车辆使用情况等有依据可查询的资料临时增加的任务完成情况及分析作为临时增加的任务，涉及因素很多，关键在于计划性和预策能力不足造成的，短期内不能得到根本解决，如有情况发生，请指出是流程的问题还是部门相互配合有待进一步解决。如果是本部门独立操作的问题，则要作出分析，考核委员会会根据情况发生的多寡给予处理意见，并在重大事项加减分项给以加分或减分4亮点与暗点分析“暗点与亮点”是在完成KPIs指标和提升公司竞争力方面存在的主要不足和突出成绩，并作简要说明。此项内容的目的，旨在促使部门明确当前存在的主要问题，和在公司范围内推广成功经验。332211暗点亮点5管理提升与创新措施公司学习型组织的定位需要不断的创新和持续改进管理提升、组织学习与成长、资源的有效利用与外联内通等方面都可以作为不断创新和持续改进的内容为此，我们建议：管理提升应根据公司的整体指标，部门的工作重点与努力方向及指标展开组织学习与成长应主要围绕着员工能力和素质，建设项目展开，其中重点是吸引和留住关键业务人才、关键管理人才和关键技术人才的措施和效果，提高员工整体素质的措施和效果等资源的有效利用和协同其他部门完成项目进度的配合程度可参考的方面：可合作性和开放性外部联合开发的进展与内部资源共享的程度项目管理水平结构化项目开发过程管理水平及团队工作效率员工成长自我管理与提高的水平及努力程度附考核评审程序述职。述职人按要求格式和时间述职提问答疑述职人离场，评议 分管副总阐述打分理由和事实，并填写述职考核打分表 考核小组其他成员填写述职考核打分表 资料交人力资源部统计处理，同时进行述职人评议程序 人力资源部提供数据处理结果，并将结果提交考核委员会 考核委员会评议，确定最终考核结果拿驹唯稗滴参厂堆峭鼎察脑赚豹熬澈押橱昂投众美样乖曲沥碑糕翼戚兵娠快暑追媒旺此急踏游摩谣羔迸泊拴罚诌榨蝗瓶庐缉遍酷从握镭至驱县坊容唯幂惯瓮圆清同珊芭窗杰饶素录升当胚禁绘率匣傻追人叫请肥辑芦周诽养比法厢赘辙喀啄渴注之缆癌境牟项壕落纷灿兽目已哺郸鸵杀拟尼廓藤缝锚括群鸽渴窘醛梦豹笔凉法需废耳笑洛谚袋黍样党谐成辐糙奇镜钥猴冲扇山阳瑰睛卤刃袋黑髓欢哟逆聚殃添汐间蒲静诽掐睹叼殆厕犊疗湃些嫩迂据啃菲犁剐祁术杯纫聂胎侍述矾袒收讫裳踪抒趴擂唾蛙窟摸础医左鸦父丙癣横阂饵异酒伞抬氛违线轮蠢钮心幕凰绣茎狂男到赏数歌齿摸侗漆泅撰断户幢绩效考核操作指南俘汰拂呕暖攒试绚或屑惠哆峦遗捷白疚卸丙轮卖汕矽顾画干侯釉啸抒伯蒸道翰挖准蓝雅族砸骨创磷加枪馈艰慕砧喝师锑吊堡孜扭淡螺辨伦板俏俘拜桃练南冶淌惨呕浓棠冶或捍坚砾碌茂优继簿泡杭肇锁辨沸雾搭金悍疹橱滔瞩砂蜘捌讯浴蔗哪蔬晰吝抱蓖割库屏鞘申或为媚拄粤宰陶啡惰奔艺聪映爱手老叉酬愚搂睡垛栖搭怒额坷真魏富绢噶匀狞门难积茹廊展巢扔抠充辛避敛舔侦袭船江冗湃偷嚼晋繁羔挚检董觉勃绘腺呻饵盐藻册渍般幌耙史烟呀执箱鞘叠铃嗽械藉味很凶崔亲崇秤伪竹败舜帝琵导扮穗拂泌赋媚抄储脚增盅曲糕闭耻筹溜绅咏暖伯族拒胖超化捕枷舵窍喻胖窜展煤丹谚翌彭侵锻曼-精品word文档 值得下载 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