酒店管理分析--酒店发展战略制定.docx

酒店管理分析 酒店发展战略制定

酒店发展战略制定
1. ABC酒店发展战略制定原则
ABC酒店的战略制定采取SMART原则：明确性、衡量性、可接受性、实际性、时限性。
① 明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。ABC酒店必须明确自己的目标，如果目标不清晰，导致员工思想不统一，行动不统一。
② 衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
③ 可接受性
目标是要能够被执行人所接受的如果ABC酒店管理层一味利用行政手段，利用权利性的影响力一味地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，不敢确定。当下属在未完成目标的时候可以相互推脱责任，因此，ABC酒店管理层及控股股东在指标制定时，有意识地邀请了部门经理和部份主管参加，使之达成共识，让年度指标成为是团队整体的目标。
④ 实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。
⑤ 时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。

2. ABC酒店发展战略目标
ABC酒店将为顾客提供优质的服务和尊贵的享受。其使命就是要不断提高酒店的产品和服务，以满足客户需求，同时使酒店繁荣发展并给酒店的股东提供合理的同报。
ABC酒店将酒店目标市场定位于当地及外来高端商务客人、高端旅游客人和高端会议。由于ABC酒店具有较佳的区位优势，并有一定的地理垄断性和景观稀缺性，同时酒店功能完备、设施豪华，在设计上充分体现了当今高端酒店业的发展要求和发展方向，重视个人感受和人文关怀，并且具有良好的品牌效应。因此，酒店目标市场将定位于当地及外来高端商务客人、高端旅游客人和高端会议。
由于战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。它具有宏观性、长期性、全面性、可行性等特性。因此，探索和制定适应酒店战略目标必须是符合其特性的。
ABC酒店的发展战略目标如下：
① 财务目标(2014——20124年)，财务目标，在保持成本稳步增长的同时，加快经营收入的增加，预计在第四年里实现正的现金流，实现盈利。
② 战略目标(2014——20124年)。市场地位：业界公认的超豪华五星级酒店，具有良好的品牌、优质的服务。市场份额：苏州市高端市场第一位。客户满意度：顾客给予极高的满意度评价。
酒店SWOT分析
五种竞争力的分析从外部阐明了企业所处的行业环境，五种竞争力的状况对行业的竞争强度和获利性具有重要影响，合理分析五种竞争力是一个企业制定正确战略决策的先决条件，虽然五种竞争力对企业的生存和发展影响重大，但它毕竟是企业的外部环境，对一个企业来说，外部因素只能通过内部因素起作用，是间接因素。一个企业可能处于较好的外部环境中，但企业自身能力有限，无法最大限度的利用良好的外部因素，随着外部环境的变化，它也早晚会被市场所淘汰。
相反，企业的外部环境无法称其为好甚至是非常恶劣，但企业有一个正确地战略规划，目标设定合理且充分利用内部资源也能够避开威胁以求得生存和发展。迈克尔指出竞争战略的实质就是将企业自身状况与它所处的外部环境结合起来。SWOT分析即是一个较好的认清企业自身状况和外部环境影响的分析工具。
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会( opportunity)和威胁(threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优势和劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
1. ABC酒店的优势分析
ABC酒店主要存在以下几个方面的优势：
① 强大的产业背景。酒店投资方具有较强的资金实力，管理方则具有较强的酒店运营经验，酒店顾问咨询企业专业而富有效率。
② 良好的品牌基础，完善的管理制度。ABC酒店集团在酒店经营方面已形成了一套科学合理的业务操作流程；建立健全了一套完整的规章制度；培养了一大批具有丰富实作经验及理论知识的专业技术人才；完全具备了由标准化、规范化服务向个性化服务转变的基本条件。
③ 酒店设施齐备，功能健全。独具特色的酒店规划和功能布局体现了现代化酒店的需要。酒店设计出自专业酒店设计公司，体现了酒店管理方多年的管理经验和管理理念，其中酒店客房、餐饮区及1,350平方米的多功能会议厅，这在苏州及周边区县酒店业都是少有的，完全可以满足各类会议和商务需求。
④ 优越的地理位置。酒店项目选址位于苏州市中心，横过XXXX路对面就是客运码头。周边交通有双向六车道的XXXX路，XXXX路及XXXX路环绕，交通通畅、视野开阔，地势平坦。
⑤ 酒店规模较大。有350间客房，客房数在苏州市的酒店中属于最多的之一，可以占有较大的市场份额，在业内可形成一定的影响力。
2. ABC酒店的劣势分析
① 酒店市场有待培育。酒店所在苏州市毕竟属于二线城市，地处内陆，酒店市场还有待培育。
② 消费群体局限性。当地消费水平与大城市相比还较低，当地居民难以成为酒店的消费群体。
③ 新进入的市场。ABC酒店是投资双方在苏州开出的第一家酒店，所以在市场培育、市场开拓、客户网络建设、人力资源等方面具有明显的劣势，尚需大量的前期工作和市场实践。
④ 跨文化沟通问题。合资企业中普遍存在的跨文化沟通问题，在ABC酒店的经营和管理过程中也会比较突出，文化习惯、生活背景和社会制度差异较大的情况下，对酒店管理的顺利实施将提出巨大挑战。
⑤ 投资回报率不强。目前苏州住房率及平均房价还较低，酒店前几年的盈利能力会较弱。
3. ABC酒店的机遇分析
① 苏州的高速发展。苏州市是中国在21世纪中最具发展潜力的城市之一，苏州经济的不断发展及其旅游业的增长是推动未来酒店需求的关键因素。目前中国政府正在通过宏观调控平衡经济的快速增长，从而实现国家经济的“软着陆”，并且预计作为中国东部商业中心的苏州将在长期内实现经济的持续稳定增长。

② 不断增长的购买力。中国消费者不断增长的购买力和国内贸易价格的稳定性促进了一部分群体对豪华市场的需求，目前中国的商务人士都有能力支付更高的、甚至是高于国际市场的豪华酒店的住宿费用。
③ 日益壮大的旅游市场。苏州近年来发展迅速，以其东部大都市的独特魅力，吸引了国内外越来越多的人们前来旅游观光，苏州旅游业近年来一直保持稳步发展的态势。
④ 投资热点。东部大开发战略的实施，珠三角经济带的形成，形成了巨大的投资市场、物资市场和消费市场，给苏州带来了前所未有的发展机遇，使苏州成为中外瞩目的投资热点地区。
⑤ 巨大的社会效益。正规的国际品牌酒店，修建酒店将带来巨大的社会效益。
⑥ 巨大的餐饮市场。当地餐饮及会议婚宴市场巨大，需有一个能与此配套的高星级酒店。
⑦ 交通便利，拥有机场、铁路、高速。使苏州逐渐成为新珠三角旅游的进出口和旅游的服务中心和集散地。
4. ABC酒店的威胁分析
① 新进入者众多。酒店业竞争的相对激烈将会在一定时期内对酒店市场的入住率和价格结构产生一定的压力。
② 潜在进入者的威胁。由于苏州经济高速增长、社会稳定、治安良好以及旅游业蓬勃发展，酒店业良好的市场空间将吸引各路资金向该行业转移，潜在进入者较多。
③ 人力资源的问题。苏州酒店行业的突出问题之一就是人力资源的管理，专业工作人员供不应求，旅游部门培训短缺，无法满足对酒店业对合格专业人员的需求，这样就造成了这些人力资源成本的增长超过了产品和服务的增长。
④ 能源成本。能源成本的增加也是目前酒店行业的一大问题，应该高度重视在酒店能源管理方面采用新技术，这样才能在能源消耗方面取得竞争优势。
⑤ 定价威胁。目前十二家四星级酒店走的全是低价路线，这对酒店价格定位有挑战。
⑥ 周边为商务楼宇和住宅。由于ABC酒店周边地区，纯粹的商业和住宅环境，因此酒店的入住率在周末和假期都会出现下滑，从而会影响酒店的年平均入住率。

优势（S）
① 强大的产业背景。
② 良好的本地品牌基础，完善的管理制度。
③ 酒店设施齐备，功能健全。
④ 优越的地理位置。
⑤ 酒店规模较大。

劣势（W）
① 酒店市场有待培育。
② 城市知名度较低。
③ 消费群体局限性。
④ 新进入的市场。
⑤ 跨文化沟通问题。
⑥ 投资回报率不强。
机遇（O）
① 苏州的高速发展。
② 不断增长的购买力。
③ 日益壮大的旅游市场。
④ 投资热点。
⑤ 巨大的社会效益。
⑥ 巨大的餐饮市场。
⑦ 交通便利。
S-0战略：拓展当前能力
ü 利用内部优势资源，拓展市场，扩大规模。
W-O战略：获得新能力
ü 并购，合资，联盟——优势互补，共享资源和网络，获得企业发展的能力。
威胁（T）
① 新进入者众多。
② 潜在进入者的威胁。
③ 人力资源的问题。
④ 能源成本。
⑤ 定价威胁。
⑥ 周边为商务楼宇和住宅。
S-T战略：利用当前能力
ü 利用当前的优势、资源和能力，集中力量于高端细分市场，努力开拓业务。
W-T战略：收缩，出让
ü 出售现有资产或股权

根据以上表格分析的内容，以机会、威胁、优势和劣势四类战略因素的具体组合为基础，为ABC酒店产生一系列可能的战略提供参考：
① SO战略通过思考利用ABC酒店集团的优势抓住机会的途径产生：采用的战略为多元化发展战略，具体的方案是加快ABC酒店集团在酒店及相关产业布局的步伐、利用苏州发展的优势和良好的市场机遇，以ABC酒店为龙头，在苏州市区县进行迅速扩张，通过合作各方追加投资、引进战略投资者和银行融资等方式，充分利用现有资源和管理优势进一步扩大投资，继续兴建、收购或者输出管理以控制更多的酒店，实施同一系列不同品牌的连锁化管理，并在此基础上有计划的涉足旅游、交通运输等相关产业，进行多元化经营战略，以增加市场占有率，发挥规模效应。
② ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径：采用的集中发展战略，具体的方案是以ABC为主要经营目标，凭借该酒店的优越地理位置和完善设施，将高端商务客人和高端旅游客人作为目标市场，通过提供差异化经营、形成酒店独有文化特色，并以高价格换取高质服务的价格定位思路集中有限的资源和资金用于市场推广和提升酒店的品牌知名度和服务水平，提高细分市场占有率，从而保证酒店利益最大化，以获取可持续发展能力。
③ WO战略力图通过克服弱点利用机会：采用稳定合作战略，在价格、销售和创新方面成为当地市场领先者，使ABC酒店以较少的投入获得一般的盈利水平，并保持与其他相对弱势的酒店形成战略联盟，以避免行业内的激烈竞争，通过降低风险来保持优势。
④ WT战略基本上是防守性的，主要为了使劣势最小化以躲避威胁：采用的战略收缩战略，具体的方案是出售部分股权或完全出让现有酒店用地和地上建筑，逐步或立即退出在苏州市的酒店业市场，收回现金以锁定目前土地已经获得的增值利润，另选行业进行投资。

酒店发展战略选择
通过对ABC酒店面临的机会、威胁、优势和劣势详细分析和TOWS矩阵的制作，可以看出酒店面临的局面是：在高端酒店竞争激烈，长期来看潜在竞争者众多，但目前苏州市还没有多数国际酒店品牌的入驻，ABC是的进驻，可谓是尝鲜，高端酒店平均利润水平高、市场机会较多，发展空间较广，ABC酒店在苏州市具有一定的垄断地位。基于上述分析，ABC酒店所具备的优势明显大于劣势，机遇大于威胁。
当然，目前所面临的经营形势也十分严峻，优势随时可能失去，劣势不及时消除，对酒店的生存和经营发展都会带来致命打击，酒店的经营者必须对机遇的把握和威胁的规避找准平衡点。根据酒店的具体情况考虑选择以ST战略为主，以SO战略为辅。主要采用ST战略，凭借该酒店的优越地理位置和完善设施，将高端商务客人和高端旅游客人作为目标市场，通过提供差异化经营，提高细分市场占有率，从而保证酒店利益最大化，以获取可持续发展能力；与此同时，辅以WO战略，保持与其他相对弱势的酒店形成战略联盟，以避免行业内的激烈竞争，通过降低风险来保持优势。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

10
叶予舜 二〇一四年一月十八日星期六