浅谈企业绩效管理问题与对策.doc

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浅谈我国企业绩效管理问题与对策

摘要：随着经济的全球化和信息化的到来，企业为了提高自己的竞争力，逐渐加强改善绩效工作。 因此，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。文章阐述了当前我国企业员工绩效管理存在的问题，进一步提出了改进绩效管理的对策及建议，从而提高企业的人力资源管理效率和企业的竞争能力。
关键词：员工绩效；绩效管理；人力资源
随着企业间竞争加剧， 人力资源管理，特别是员工绩效管理越来越成为企业经营者工作的重中之重。绩效管理是指对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。它是
一个持续的循环过程，由员工和管理者共同协作完成。企业的成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平绩效。 提高并保持员工的绩效一直是企业经营管理者所关注的焦点。
一、绩效管理是一个过程管理
绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。 绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高企业绩效， 即通过提高员工的绩效达到改善企业绩效的目的。 有效的绩效管理的核心是一系列活动 的连续不 断的循环 过程，即一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始； 具体包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈四个环节。
二、我国企业员工绩效管理存在的问题
（一）绩效考核等同于绩效管理
这是一种比较普遍的误解， 许多人谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化， 绩效管理再也无其他的东西可言， 似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。 实际上， 绩效管理与绩效考核是两个差别很大的概念。 完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。 绩效管理涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分， 通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
（二）角色定位存在误区
绩效管理 是人力 资 源 管 理 的 一 部分， 所以许多人理所当然地认为绩效管理应由人力资源部来做， 有些领导者只做一些关于实施绩效管理的指示， 剩下的工作全部交给人力资源部， 其实施效果自然可想而知。 在绩效管理实施过程中， 人力资源部主要扮演流程或程序的制定者、 工作表格的提供者和咨询顾问的角色， 而具体的推行工作要依靠企业的领导者， 尤其是最高层领导者的支持和鼓励， 而且高层领导者的努力要贯穿始终，直到绩效管理的完全实施。 目前，人力资源管理部门既是被考评者， 又是考评者， 同时还是绩效评价过程的监控者，这不利于对员工绩效进行公平、公正和公开的评价。
(三）绩效管理西方模式化，忽视 本土化、目标化
关于绩效管理理论的研究， 相对于我国来说， 西方发达国家开始的要早得多， 至今已形成了一些比较成型的管理方式和模式。 我国企业在绩效管理中学习和借鉴了许多国外优秀的先进经验。然而，国外的经验毕竟是舶来品，有其精华也有其糟粕， 同时由于企业所处的文化背景和企业条件的不同， 西方比较成熟的绩效管理模式未必就适合我国。 因此就出现了我国企业忽视本土化和自己企业的目标，而只是一味照搬西方模式，结果导致绩效管理未见成效， 甚至有的
起到负面作用。
（四 ）企 业 领 导 只 注 重 员 工 的 表 现 而不重视与员工的沟通
企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。 在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持着持续不断的沟通。 然而，许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化了甚至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足和劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具长此以往，人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。
三、企业实施绩效管理的对策及建议
（ 一 ） 了 解 企 业管理水平 现状 ， 建 立以绩效管理为 中心的人 力资源整 体配套体系我国管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现我国企业员工绩效管理问题与对策探讨经济危机是与市场经济的发展与生俱来的，具有随机性和不确定性，但也有其客观规律性，是可以预知的。企业应该对危机的周期性和规律性有一定的认识和把握， 才能做到未雨绸缪。另外，我国的各中小企业应树立信心、摆正观念。只有坚定信心、迎难而上，才能战胜困难、走出困境；转变观念，调整思路，正确地选择企业发展的道路，及对危机有辩证的认识，这样才能使企业做到游刃有余，危中不急。
（二）提高企业的核心竞争力
长期以来，我国大多数中小企业缺乏核心技术、自主品牌及创新意识。 在经济全球化时代企业竞争的焦点是核心技术和产品的高质量、高品位、高信誉以及时刻地创新。 在本次金融危机时代，缺乏这些核心竞争力的中小企业，在激烈的竞争中处于劣势地位，其弊端显现无疑，所以在后金融危机时代，中小企业应抓住经济整顿的时机，放眼未来，努力提高企业的核心竞争力。 企业需要创新的理念、创新的经营、创新的产品，而且这些创新必须建立在可持续发展的基础上。
（三 ）政 府部 门 积极 扶 持 与 引 导 中 小企业后金融危机时代为了拯救和发展我国中小企业，仅仅依靠企业自身的努力是远远不够的，社会各界均应为中小企业的发展作出努力，而政府部门在此期间的作用是非常大的。为中小企业发展营造公开、公平竞争的市场环境和法律环境。这些举措包括扩大市场准入范围，降低准入门槛，成立中小企业贷款基金、支持中小企业参与家电等业务以及落实出口退税、支持中小企业开拓国际市场等，这些均能为中小企业创造更宽松的发展环境，帮助企业更好适应不断变化的市场形势，赢得发展新机遇。政府大力扶持中小企业技术改造，加强和改善对中小企业的服务，包括积极培育各类中小企业服务机构，加快建设中小企业公共服务平台、小企业创业基地和中小企业信息服务网络等。总之， 此次金融危机对我国中小企业的影响是久远的， 我们必须从中吸取教训
同时总结出经验，在后金融危机时代，通过各方的共同努力，使中小企业摆脱困境，同时也是我国经济环境迅速复苏、繁荣。
三 是认清企业管理现状及企业管理水平；状，摸清企业现实，并在
体来说应考虑以下几方面的情况：一是明确企业战略和企业文化的现实，及企业的价值导向；
二是完善公司治理结构与组织构架， 制衡权利与责任关系；

四是与决策层沟通， 明确管理导向；
五是了解员工整体素养水平。 较为完善的绩效管理系统可以 成为人力 资源整体配套的重心。 绩效考核的结果可以为下一步培训内容的确定提供依据，同时成为薪资调整的依据。 同时，绩效考核中所体现的人力资 源战略可 以同人力 资源规划和招聘密切结合。 另外，绩效管理的新领域是与发展挂钩，建立指导计划和后备计划，可以将指导计划与绩效管理系统结合起来。
（二 ）最 高管理 者 的 支持 和各 部 门 的配合是绩效管理成功实施的关键因素绩效管 理 是 企 业 将 战 略 转 化 为 行动的过程，任何一个环节的缺失或都有可能导致管理的失败。公司高层是
所有绩效管理活动 得以顺利 推行的中坚， 没有他们的倡导、 支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。中层管理者是绩效管理的中坚力量， 人力资源部门只是组织者，真正的管理工作还是要中层管理者来做。要建立企业高层经 理挂帅的 绩效管理推行工作小组，确保绩效管理制度有效实施。 绩效 管理的实 施过程是 一个教育、培训和沟通的过程，为了纠正考评过程中的种种误区，要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。 培训和宣传内容应该包括：为何设定目标和衡量指标、为何进行绩效评价和结果反馈、 为何要 掌握沟通 、 指导和激 励技能。 因此，要将绩效管理列为各主管的职能之一，使之真正发挥绩效管理者的角色。（三）使绩效管理与企业战略匹配
企业应把战略发展作为绩效管理的首要目的。企业的经营环境、内外部部条不断地变化引起战略的动态变化，绩效管理的总体思路 和具体绩 效考核的 容也应随之而发生变化。 例如，有些企业在战略上非常强调技 术创新和 管理创新，那么在组织结构和考核的具体路、 内容上是否体现 了这种创 新导向呢？ 绩效管理体系有效性的首要标准是战略一致性。 战略一致性是指绩效管理体系引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。
（四）提高员工参与度
绩效管理 应 着 眼 于 人 力 资 源 的 开发，让员工参与企业的管理过程，提高员工满意度，使员工持续成长，绩效持续改善。 要在观念上进行创新，员工和主管的关系由上下 级关系转 为伙伴关系，给员工更大的自主和民主，相互之间有更多的互助，共同进步，这也是绩效管理致力要做到 的工作和 完成的任务。 企业内 所有员 工对之的 参与程度也对绩效考核的 成败起着 至关重要 的作用。 没有被考 核者的这 种全身心 地参与， 科 学的绩效 管理无 法实现。 另外，要切实可行地制定绩效培训计划 ，加强培训沟通， 保证 全员参 与的顺畅性。 以确保绩效管理系统的有效实施，最终帮助企业适应 急剧多变 的市场竞争，最大限度地发挥企业潜力，实现企
业战略目标。
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作者单位：安徽大学教务处）
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