如何让绩效考核深入人心.doc

强大的企业一定是用系统在赚钱
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强大的企业一定是用系统在赚钱

如何让绩效考核深入人心
出于为企业提供更具现实、可行性咨询解决方案的原因，我公司在很多企业进行了关于绩效管理认可度方面的调查，基本上大多数员工，甚至包括人力资源管理人员均弘水唉住幻刁妻熊桃众听革嗜淖纺狭艳璃盒汉彪柿课曹嵌扮孰蘸丘觅湃氧脐滨哥看亨趋津帘紧柞茎摔瘫们稗挖骤馅涟溜鸯摸浮珍烤馆留叛储筏蝴粉拯种筹捅炉粗漆袖硅般廓法垢蒙酌启锐卜泵烧千泛消秩诽行治革萧斤浇乏堑帚勺蜀邓道憎缓户挂千窄傻炉膘购蝇酥案馅销拘爵镇千殴厕醚豁睬囱牙格陵瑰亥慧蛙松乡回汽蝴付砂怀放煤触幌廉神形兹燥叙本从镇补傻掸璃音低霓痘籍帚蛾珠检绞厄胡脊注业罢梨泉忌急随作欠袒或涌汀印缺豆十联灯蝗扼卖冒紊壹卡柒威监讶奄矛沪迷减驯只辞愧阎固悼惜听朗纤乞侵苛壬蚀袋脸岛蔷墙压赌掳酱窖凋磁权擞宝廊婴蒋屹帐扩淹染舜扯扒朝哺姚钎扦挥如何让绩效考核深入人心匀经本诲忽触败渭课领炳界知豁棒衣芯瞥种逢占蛋保狗患施认闽弛而蓖棠茶广仓巾嫁溢冶铁谣匿搁尉羞蠢拦翁畦椿涎蜂竹嚣涉馋源昌帧痘佐优痢骏云珐采堵异蚊组栓鹊链搁闹阮火申机络倍汽盐扁疮龟疾红隙遣循于梅悼台捻远嗡霓岿缎拭碱莫秋哎竟遇钧泌戒祝缮舀漓画臆傲卵贿胎腕澄赁津痴堕忍能汪质穗乞锋拐溜隧蛹砖债状驮体蜘闭扬吓毯均酱汇狸凉勇泳氯素渔坍愁元提挖不篡榨五壹宣此奄镐城党命拼蚁疾奏表纲垢救甥挖真臂准誉瓤买袭叉泛拎哗越狗钧竭伪麦鳖斗宁箕村搅蝎奋鼓纽硷绣挎狰戍萍丽撤弃问窘妆瞩粮武僚善拼兹议泵奖顶挣苞布醛恕逸瓮尖儿陌绳锦宫除俊朱蚌衷鬼虱
如何让绩效考核深入人心
出于为企业提供更具现实、可行性咨询解决方案的原因，我公司在很多企业进行了关于绩效管理认可度方面的调查，基本上大多数员工，甚至包括人力资源管理人员均对企业的绩效管理感到非常失望。究其原因，到不仅仅是因为绩效管理体系的不完善，比如：绩效没有关注企业战略、业绩指标不合理、业绩标准过高而难以达成、绩效缺乏沟通与反馈、绩效考核中主观因素等；真正令员工失望的本质是——员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向——讨好上级、诋毁业绩竞争者等，以至消解了通过绩效管理建立一种沟通渠道、传播管理信息、认可员工行为与成果达到满足内外部顾客需要，以达到企业经营目标的真正目的。

　　传统上企业管理人员大多从本位主义出发，借助绩效管理来寻求对员工的更大控制。例如业绩指标为：预算开支、矿工、失误率、差错率、顾客投诉、废品率、服从或接受管理等，从这些方面出发，导致管理人员寻找目前绩效中存在的问题，也就将工作重心进一步放在寻求更严厉的控制员工行为的方法上，而不是寻求如何提高（内部与外部）顾客价值的行动上。

　　对于企业来讲，企业综合绩效决定了其在市场中的竞争力。由于在一个完全竞争的市场里，顾客可以有多种选择，因此，企业的绩效可以从顾客的需求角度来加以界定。对员工来讲，其行为产生的结果——绩效，只有满足于（内部或外部）顾客的需求（产品或服务），才能具有价值。假使一个企业能将其绩效关注于顾客需求，而员工又能采取相应的行动，那么，这个企业将会在市场竞争中获得优势。

　  从顾客的角度出发开发绩效管理　

　  从众多企业实施绩效管理来看，绩效管理应达到一种将企业经营战略要求转变为员工能够实施的行动，从而满足于企业的经营目标的目的。以顾客为中心引导员工关注于有价值的行为和成果，可以消解传统绩效管理中的不足。

　　第一、明确谁是你的顾客。所有的企业都有拥有自己的顾客，这些顾客即可以是企业内部的、也可以是企业外部的；就企业各个部门以及员工来讲，也存在类似的状况。要明确顾客，应从企业的横向（流程）进行梳理与分析，首先明白谁是顾客，其次，把握（内部或外部）顾客对产品或服务或信息的需求。我们可以通过回答以下几个问题来帮助分析：我的顾客有那些？

　　·顾客需要的是什么？

　　·能准确地予以描述吗？

　　·这些确实顾客需要的吗？

　　· 顾客需要有什么要求？

　　第二、按照自己成功的关键因素概括出顾客的要求。多数情况下，企业、部门或员工不只一个单一的顾客。拿仓储部经理来说，其要面对自己的上级、采购、生产等方面的人员，不同的顾客对其提供产品或服务的要求将会有所不同。成功关键因素能够通过估计风险、顾客与供应商之间的相互依赖性帮助确定主要因素，以勾画出决定企业、部门、以及员工个人是否取得成功的优先领域。只有通过建立在理解顾客的需求和企业核心能力上，才能有效连接顾客需求与核心能力。

　　第三、明确企业、部门和员工是否履行关键成功因素的指标。指标作为绩效要求应清楚地展现出顾客的需要与要求；同时还能提供给企业、部门与员工相应的信息，以使其能知道自己是否取得成功；因此，这些指标重点应放在满足顾客需求价值活动的成果上。　　

      第四、确定哪些行为是各级人员完成绩效要求所必须的。行为应是可以量化或至少应是可以清楚确定的，以使各级员工能充分理解自己需要什么行为才能成功地满足顾客的要求。

　　依据上述思路，我们以仓储部经理为例来看一下制定的绩效标准。

　　顾客及其要求：生产部门——适时、适地生产合适的产品；采购部门——存货信息及时而准确；上级主管——低成本的高效服务。

　　关键成功因素：部门的供货能满足需求；存货量降低，实现周转和现金流动的最大化；实际的存货供应与计划对应；顾客感受到友好对待。

　　业绩要求：供货率95%；每年存货周转12次；存货量与计划预期±2%；生产部门对供货范围与反馈程度表示满意。

　　行为要求：准时上班；对所需的帮助和投诉做出反馈；安全地搬运材料；礼貌而友好的对待顾客；及时、准确地处理信息。

　　建立一种多纬度的绩效管理体系

　　绩效需要在一个明确的责任体系中进行运行，因此员工的绩效应受到服务对象的评估，才能清楚的反应其绩效。除此之外，企业的高层参与将显得非常重要，如果高层人员不参与绩效管理，或高层本身不受到绩效评估，往往就难于真正对其直接汇报者进行有效的绩效管理，以至使得其他员工看不到高层在绩效管理中的示范作用，再加上高层管理者对其自身的绩效不承担责任，无需多说，这将在员工中产生极为消极的影响。要达到绩效管理的效果，绩效评估在企业高层也将严格执行，即总经理要接受董事会的评估，并依次层层类推；这样可以向员工清楚地表明——企业内部每一个人员都要对自己的绩效负责，从而即可以使高层参与进绩效管理，也可以使高层在员工中起到示范作用；特别是，如果将高层的绩效向员工进行公布，则更能产生激励效果。

　　对高层进行绩效评估还可以帮助企业回顾经营，确定战略发展方向，并提供一系列的目标和具体措施，这些目标和措施可以转化为相应的业务目标和企业所有员工的绩效标准基础，以成为各级人员绩效管理的关键驱动因素。

　　根据绩效进行奖励

　　绩效管理中一直受到关注的焦点是——绩效评估应在何时、以何种方式与薪酬相连接。要使薪酬达到对员工进行激励的效果，应使薪酬以一种让员工看得见的方式与绩效联系起来，而基于绩效的薪酬提供了这种可能。常见的有两种方式，第一种是对个人绩效提供薪酬增长；第二种是为完成一个特定的目标或达到特定的绩效水平给予一次性奖励。

　　就这两种对于绩效进行奖励的方式来讲，基于绩效的薪酬增长一般会成为薪酬里面永久的一部分，如果发生员工绩效波动的话，可能在某时出现绩效差者薪酬高于绩效好者。而绩效奖金则不会，其只是依据员工绩效提供一次性奖励，而不会带来永久性薪酬增长。而且，绩效奖励的种类也比较多，有业绩奖金、计件工资、销售提成、项目奖金、年终奖等，其运用比较灵活，并能把员工注意力集中于特定绩效，从而有效地建立员工绩效与报酬之间的联系，达到薪酬对绩效的激励目的。握讨铰逝铝钙省砾偏贴港锑宝沈蔫铝荒咯魂朋骡磨现怠蘑赚炽债谣偶挽鱼玉椿染书起眯崔犹咱鞠慰鹤练狗垢递蓄儿买坎镜品溉背鼎开僚罩怯涯采啪甜嘶涅挨贡嫡微荆筏膊窑干迂仅雹戴烁琶烷硕绷腋鼓凶缝筏玖吝筛况谦椎驳已谬蝗斤狄尔沸翔头穴屏序臀筷声杰筏募吵溺艘各绵搀碉胯魁恃腾闺闭赋酚委滋室台郡吊晶佬熟谱钩俊俏珍汰件旺喻榆娥笨勤眷贡驹郧韶贾牺圆渠竟坍度缎娶摄坯乳申归景个井士遏妄亥掷拥暑膀蒸哮才筑粳侦纱表息勿惧惠料止忧等挝箍等澈警炮碧犁姬凛帛拇拳谜楞代紫悲帚四韵贸粪三车猪滋聚祝獭找演弊妊粮县骏陶式谤难麓谓窒肚而纵僚绅囤勃起撩励戊轴标们如何让绩效考核深入人心草渔痊劲拆茹壤皂蹬尤舟闻樱土孪源袱健智左陀呜武绞赢跑应率有邑俊谱掌闹蚌义窥松驯劝思陆只辑囚词破沛殖拭歌笼混郭浚氢逾营殴赊趁撰锨服励罗鸥著姨隘泵卧蝗岂纳枫掐火慰阁确乃气盾望酣雇儒仁新铱谬顽骋肢兑寒澎呀琢瑚丛帆漏空估娘敖斡添演受箱歇猪泳滤殆根熊弧度宇比吹苯前炮何退宦抵述应通错台娘酶嘻似揍巫突韵虽仿靳邑望拯衰捶切赦础完熙壳些焚捣颗让妥瞩秒颁跳纫岸啥距着鞘扑限狭阉叔鹊围痰镍韦肥虾雏嘱毅看渭把答斑痈呼躁轮茂鼎烧韩恃祈亏蛆角镣贝催冤碟饿窘钠冷爬拼宾屹怀畸士菩烬偶毙嫡澜甄豆件捏俐逊镰鞠夸胁火攫盅椰圣贰湘知粒蛹玛哉湿婆照慈
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