论绩效考核和激励机制的有效调和.doc

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[摘 要] 通过对激励理论和现行激励机制的研究，提出了以绩效考核为核心的激励机制，并对绩效管理和激励体制之间如何更有效的进行调和，拿出具体实施方案。对目前绩效考核的窘境进行研究，更好的处理绩效与激励机制的关系。
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论绩效考核和激励机制的有效调和
[摘 要] 通过对激励理论和现行激励机制的研究，提出了以绩效考核为核心的激励机制，并对绩效管理和激励体制之间如何更有效的进行调和，拿出具体实施方案。对目前绩效考核的窘境进行研究，更好的处理绩效与激励机制的关系。
　　[关键词] 绩效考核 激励 业绩 管理

　　一、引言
　　古人曾说：“矢不激不远，人不励不奋”。如何调动每个成员积极性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，使组织既达到最佳的活动水平，又要使置身组织之中的成员产生满意感受，是成功的管理者追求的目标。
　　管的行为学派认为要搞好一个，提高劳动生产率，增加效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发。一些调查表明，人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对提高劳动生产率的作用是不可低估的，人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。但在现今知识经济时代，采用何种激励措施最为有效，是我们需要研究的一个重点。本文通过对现行管理体制的研究，提出了绩效考核与激励机制有效调和的方法。
　　二、激励理论内容比较
　　1.内容型激励理论
　　内容型激励理论从探讨激励的起点和基础出发，分折、揭示人们的内在需要的内容与结构，以及内在需要如何推动行为。其主要代表有马斯洛（Abraham Harold Maslow）的需要层次理论（见图）、赫茨伯格（Frederick Herxberg）的双因素理论以及大卫·麦克利兰(David McClelland)的成就需要理论。

　　2.过程型激励理论
　　过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正，主要研究人们选择其所要做的行为过程和如何转化人的行为以达到组织预定的目标。其主要代表有弗洛姆（V.H Vroom）期望理论、洛克（E.A.Lock）的目标理论和斯金纳（Burrbus Frederick Skinner）的强化理论。
　　3.状态型激励理论
　　状态型激励理论的研究重点就是弄清公平或不公平的因素和挫折对人的行为的影响，目的是找到有效的手段或措施来消除不公平和挫折对人的行为的消极影响，最大限度地保证人的积极性得到充分发挥。其主要代表有亚当斯（Adams）的公平理论和杜拉德（J·Dollard）的挫折理论。
　　4.绩效管理中对激励理论的应用
　　(1)目标和绩效的关系。激励模型认为，两者的关系是由目标本身和个人的主客观条件决定，如马斯洛层次理论以及弗洛姆的期望理论。
　　(2)绩效与奖励关系。由洛克的目标导向理论和斯金纳的强化理论可知，人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理的奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，员工的积极性就会受损乃至消失。
　　(3)奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度地挖掘人的潜力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理论。
　　三、绩效考核激励机制存在的问题
　　绩效考核是建立激励与约束机制的前提和基础。与绩效考核相配套，我们在企业运行机制上做了重大改革，打破各个层次的“大锅饭”，充分利用考核、评比，发挥民主作用，在奖金分配、职称和职务的晋升、职工培训、工作安排等相关制度上加以改革，将职工的个人利益与考核结果挂钩，建立有效的激励机制。

　　1.物质激励
　　员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等，这些物质因素虽不是唯一，但也是他们关心的最重要方面之一。企业可以根据上一年度的考核等级确定下一年度全年的考核奖，相对固定，分月发放，不同等级人员的个人考核奖的差距拉开，考核等级最低的员工没有考核奖；另一部分是工作目标奖，每季度根据员工的工作负荷、工作质量、工作进度等情况进行考核发放。
　　2.目标与岗位激励
　　由期望理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力。从而保持朝向目标的积极性。我们一方面将考核等级较高的人员安排到重要的工作岗位上去，充分发挥他们的骨干作用；另一方面强调人员的优化配置，将不同层次、不同等级的人员合理配置到一个项目组中，不同层次的人承担不同工作，既保证了项目的顺利完成，又实现了人员的最优配置，降低了人工成本。
　　3.人才培养与工作激励
　　工作本身的激励就是一种很有效而且成本低廉的激励手段，不管环境如何变化，都能持续地发挥作用。所以管理者应重视这种激励的作用。根据员工的职业生涯规划人才培养战略目标，力争经过3年～5年时间培养造就一批学科、品种、专业带头人和经营管理专家。但在选拔培养对象时与考核结果密切结合起来，将考核等级高(A级或AB级)的公司业务骨干列入培养对象，有计划地进行重点培养。
　　四、绩效管理与激励体系的调和
　　绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
　　奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。
　　1.建立健全的绩效考核评价体系
　　绩效考核是对职工的工作能力与绩效作制度性评价,其目的有三:
　　(1)对员工履行本职工作的态度、能力与实际进行考核排序。
　　(2)为工资、奖金、职务升降、调动与培训提供人力资源管理方面的信息与依据。
　　(3)经过考核，进一步引导、激励、约束、管理职工。
　　绩效考核是对职工劳动成果和贡献的反映，是强化和巩固职工的正确动机、正确行为的意志动力，借以激发职工的意志，调动职工的积极性、主动性和创造性。职工绩效考核是企业人力资源管理的重要环节。人力资源管理应坚持以人为本，进行客观、公平的考核员工绩效，可以更好地奖优罚劣，实现薪酬激励。
　　2.提高绩效考核的效度和信度
　　一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此，在进行绩效考核时应强调几点:
　　（1)正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。
　　（2)确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。
　　（3)在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。
　　（4)把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。
绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。
　　五、结语
　　在知识时代，由于社会及劳动者自身需求的变化，激励机制所涉及的范围和内容更加宽泛，同时，不同的人以及每个人在不同时期的需求也会不同，激励机制必须不断的创新才能发挥重要的作用。所以，合理完善的激励制度设计应该在充分研究心、社会学、人类学等有关知识的基础上，尽可能将经营目标和员工需求目标相结合、物质激励和精神激励相结合、原则性和灵活性相结合，以正面激励为主，负面激励为辅，力求在不损害人格尊严的前提下达到当事人的目的。研究如何运用绩效考核有效调动和保护人的生产积极性和创造性的方法和技巧，对于提高员工的工作效率和劳动生产率具有非常重要的意义，这正是管理对心理学探索的目的所在。
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height=1 background=images/line01.gif align=middle>影响着企业目标实现程度及绩效水平，换句话说，作为企业绩效创造主体的员工，其工作积极性对经营绩效起着决定性作用。因此，有效激励从业人员，使其现有的技能、才智和技术水平能够充分发挥出来，创造出更高绩效，就成为企业管理的重要课题。　　一、以绩效为核心，确定本部门的薪酬总量　　激励是指影响人的内在需求或动机，引导和维持行为的活动或过程。激励过程本身是一个内部心理过程，但可以通过观察人的行为、工作效果来推断一个人被激励的程度。个人努力能否实现，能否取得绩效，有赖于个人能力和目标绩效评估系统的公正性、客观性。由于竞争方式、思维理念与国际接轨，工作模式、组织结构促使分配方式发生变化，薪酬分配绩效化、激励方式人本化的理念正逐步被人们接受。什么是绩效考核呢？绩效考核就是企业的各级管理者通过多种手段，对下属工作完成情况进行预定性的定量评价过程。绩效考核应具备两个系统：一是激励系统；一是控制系统。激励系统通过对激励对象施加物质或精神的激励作用，使其释放潜能，从而创造效益；控制系统通过评价检测，反馈纠偏，从而与企业期望目标达到一致。　　依据双向激励，滚动考核，与主营业绩挂钩的原则，确定其薪酬总量。　　1．方案　　Wn＋1=R＋（En＋1－En）A＋P＋I内B＋I外C　　　（A＞B＞C）　　Wn＋1：当年工资总额　　　　　P：当年项目奖励　　R：当年工资基数　　　　　　　I内：当年内部项目收益增量　　En＋1：当年主业EVA值　　　　　B：内部项目收益提取比例　　En：当年主业EVA目标值　　　　I外：当年外部项目收益增量　　A：主业超EVA提取比例　　　　　
C：外部项目收益提取比例　　注：EVA为英文evaluation缩写，意即评价、评估、赋值。　　2．考核　　（1）工资基数核定执行公司统一政策，主业超EVA提取比例由相应管理部门一年一核定。　　（2）项目奖励由项目工资领导小组提出奖励预算，报主管人事、财务领导审定，专家评审考核组负责考核，公司人劳科、财务科负责工资计划下达及奖金的兑现。　　（3）主业EVA增量由统计、财务部门提供。　　（4）在预算空间内享受公司的“效益奖”。　　3．关于四个“发展通道”和“五个驱动器”。　　从总量方案中考虑了企业员工四个方面的业绩状况：一是主业客户业绩；二是公司战略项目业绩；三是集团内客户业绩；四是集团外客户业绩。四个方面业绩挂钩，开辟薪酬激励的空间和发展通道。当然，有什么样的考核项目，就有什么样的员工行为导向。在以建立机制为目的的总量方案中，还应着力解决5个方面的问题：　　（1）导向（价值取向）问题。激励政策导向重点是推动营销部门为公司主业客户服务。　　（2）动力问题。动力来自于压力，来自于责任，来自于激励，只有在压力、责任、激励三者并举的情况下，员工才能更深
刻了解自己的职责与目标，使员工清楚自己和单位、单位和公司是一体的，业绩上的连带责任关系建立了，动力源也就找到了。　　（3）增量问题。薪酬的增量由过去理所当然地“接受”，变为从业人员靠工作绩效和技术创新辛苦“挣来”，从价值取向的深层次分析，科技劳动、创新思维、知识的价值得到进一步重视。　　（4）规范问题。规范了工资总额开支渠道，规范了工资总额管理。>　　（5）整体激励问题。由于采取了双向激励的政策，从整体上调动了从业人员的积极性。　　以上五个方面问题的解决，犹如给行驶的列车加上了五个“驱动器”，使其在各自的发展通道上能够高速行驶，并逐步建立起以绩效为核心的激励机制。　　二、以岗效工资为主体，多种分配方式并举，确定从业人员个人薪酬　　入世之后，特别是随着知识经济的来临，知识性劳动者、研发人员从后台走向前台，成为企业直面市场的“新一线”人员，他们是企业的核心团队，是企业创新的骨干，
是企业的“战略资源”（人力资本）。因此，认真研究探索“新一线”人员的薪酬分配就显得尤为重要。目前，各类企业对“新一线”人员的薪酬分配大致采取以下几种分配方式：　　（1）基本工资＋新产品销售提成制　　（2）基本工资＋奖励　　（3）岗位工资制　　（4）协议工资制　　（5）无底薪的新产品销售提成制　　针对众多的分配方式，根据不同劳动者的劳动特点，在薪酬总量分配机制下，确定“新一线”薪酬分配办法，即：岗效工资＋战略项目奖励＋主业EVA增量＋项目收益的分配办法。　　

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