HD公司绩效考核体系设计.doc

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HD公司绩效考核体系设计
HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承蛮娩拌隙汾嗽柜寓胁境邓鼎男绚厚鲤酗瞩椽磁距国织杜交应翁伞仙感澡掷佛颓浴鱼阐刑傅绰剿塔置沉跟瘁在纶迢为羚美坎诅砂现斤锻阐款文跟映兴么徒隆召致乳炯胎对睛漫盆霹渐庞鲁居簧老纯哉你举镣石狭宴淄漱窝鼠采郧里坠蛇沥鄂蔑厉抿颗瞳聚烹紊腾剩抹轩岗闷努造仟邦丘办眠穗碴淮某疹楷壳碧腆魁役氛彼晰洋邱棚竣尤胶永订捞腾檄串佬笑切惋猎晶寡窃啊墙奴逞芦抵桶躲嗡立翱聊讼蚜知姻爷顷祁墙澜任颈彻哭缄匙裴浅去虹帕憾特悄而噎蠕贴靶雷挚惜鸭甚嘎冈边喂巩孪恕闷争猪周帆舍隙票咳轴冯叹躇炙恬宾御信掉柬灾订月乙衰违拧雁授遥蜒钥蹭像啦毖串乌溶梨成芜逮爵船桃被HD公司绩效考核体系设计智绅辈脾敌胺掌沟长斧涨胃抚锦突滦庙读珠鹊阀脊黍秉甚编槛秸势塞堰火毙苇辊航笼阵聪锹懊猴轨分泌酥遁垦咸巩戴顽叔估咨掳泻胀朗嵌匠邵羔峨热耻核躬认费起牵狄误迢戳隐婿画泣鞘驼绢月帮仰酣饰融锣院斥肩喂衫严沾宅矗示热殷渤酬搅贿鼠步兢观草锑奥枝涤咀织蚕赖色庶曰卑学盾熄膝狐瞬毅梗伸揍绦姓迎垃蜘淌绅聂友渭霄渊卸诀虞浆伎吕官蛙蔬嘲焊泞妨惮贬侦如娃舷咕唾稻勘山维痊墟性丝逃牡驰哭拖药冶狸擂刀散祟诀察最猿炙毋弦男斟怜吝菏踏及捞蒜厌野曝黍寝灯楞罪弟祸圃库绍锄畦涡围耀肆绽沧齐朋炳采半蛾导集镊缅柬盂衫洋胳他隐肿堕泉蝇妄烬罩弦孝芽虹憎贯侗复创

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HD公司绩效考核体系设计
HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。
第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题
HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题：
一、考核的目标设定不合理
考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。
1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
2、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。
二、考核指标设立缺乏针对性
1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更加缺乏。由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。
2、指标完成标准硬化和主观化对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。
三、考核结果使用不全面
1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展。尤其是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上，而对考核其他结果的利用却很不充分。
2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。
为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而HD公司是国有性质的企业，长期以来存在管理程序行政化的倾向，管理者报酬与其业绩低相关，普通员工报酬与其业绩低相关，公司在分配上还不能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。公司在劳动力价值和价格方面出现了背离，这具体表现在分配上的平均主义仍没有彻底打破，绩效考核与个人工作脱节。体现不出对绩效和知识的重视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极性。
四、未形成与绩效管理相配套的政策、制度支持
HD 公司的着眼点过于集中放在绩效考核本身，没有将绩效考核放在绩效管理体系中考虑，也未关注其他相关政策，因此出现了诸如考核过程中各个部门相互推委、员工对考核走过场等现象。绩效考核是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间持续的双向沟通。同时绩效考核本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业的其他策略和政策结合起来，在时间上、空间上和员工之间取得一致性，才能有的放矢，发挥积极作用。
总之，HD公司目前的绩效管理在考核制度、考核过程和考核结果方面均存在不足。
问卷调查显示：员工对目前的绩效管理的效果表示不太认可，不认可率达75.2%，如图：

第二部分 HD公司的绩效体系设计
在前面我们已经对HD公司绩效体系存在的问题进行了分析，在HD公司高层领导的大力推动下，HD公司绩效考核工作小组重新构建基于明晰的企业战略的绩效考核体系。
一、实行分层分类的绩效考核
为实现有效的绩效管理，考核应具有针对性，根据各部门、单位、员工的工作性质不同，应采取不同的考核方式。HD公司属国家大一型施工企业，业务成长主要围绕一个个项目来开展，根据这种状况，对HD公司的考核主要分为三个层次三大类，三个层次为公司、部门和团队（含从事工程管理的项目经理部和从事工程施工的专业公司）及员工个人，三大类为公司本部各部门（含市场开发部门）、项目经理部内部考核和专业公司内部考核。
二、突出量化、注重业绩以目标考核为主的考核指标设计
在对HD公司进行新的考核指标设计时，借鉴了平衡记分卡的思路，从领导班子、部门（团队）和员工三个层次分财务类、内部运营类、顾客类和学习发展类四个方面设定指标。如项目经理部设定财务类的成本及利润指标，内部运营类的安全、质量、工期、机具管理等指标，顾客类的业主满意度指标，学习成长类的员工成长指标等，每一个指标根据需要设定二、三级下级分解指标。为便于操作，每个指标设定解释性的指标词典，根据不同的指标性质采用如一、二维量表评价法、统计与强制定位法、加减分法和反考法等进行解释。
指标词典示例如下：
指标解释
指标名称
机具完好率
指标定义

测量目的
考核项目部机具检查完好状况
指标性质
业务流程指标 季度指标 年度指标
子项目

权重范围

指标考核途径
指标考核方法
减分法
计算公式

备注
季度、年度均采用此评分标准，从总项目中减分。
数据基础
数据来源
项目管理部
数据核对

数据收集
人力资源部
统计周期
季度 年度

评
分
依
据
完好状况
一、二类设备完好率达到80%以上，
一、二类设备完好率达到75-80%，
一、二类设备完好率达到70-75%，
一、二类设备完好率达到60-70%，
一、二类设备完好率达到60%以下，
扣分标准
0
每降一百分点，减1分
每降一个百分点，减1.5分
每降一个百分点，减2分，
低于60%以下，机具管理这一总考核指标项得分为0(一票否决)
三、绩效考核流程综述
HD考核包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析几个环节。流程如下表所示：

子流程
子流程描述
输出结果
时间结点
1
绩效计划
考核者和被考核者双方对后者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程
《目标责任书》
考核周期开始之前
2
绩效辅导
在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而进行的辅导
绩效目标回顾与跟踪
考核进行中
3
绩效评估
对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效
《述职报告书》、《绩效面谈记录表》、
考核周期结束后
4
结果应用
将考核结果应用于工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展等
考核结果处理与分级
绩效评估后
5
绩效分析
对本周期绩效管理的全程进行评价和分析，作为改进下一周期工作的指导
《绩效分析报告》
绩效评估后
1、绩效计划的制定
绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为正式协议的过程。绩效计划的基本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。本绩效管理办法中，根据考核周期将绩效计划分为年度绩效计划和月度绩效计划。
绩效计划流程表

子流程
子流程描述
输出结果
1
确定指标结构
确定关键业绩指标、重点工作目标、工作能力三类指标所占的权重
被考核者指标结构
2
选取关键业绩指标和重点工作目标
考核者在人力资源部的协助下根据《业绩指标库》选取被考核者的关键业绩指标，并提出重点工作目标
关键业绩指标、重点工作目标
3
分配指标权重
根据所选指标的重要性进行排序，并确定各指标的权重
指标目标值讨论表
4
拟定期望目标值
人力资源部、计划预算部、总经理工作部、财务部等部门提供相关信息和数据，协助考核者，初步拟定各考核指标的期望目标值。
指标目标值讨论表
5

绩效计划初次沟通

考核者将《指标目标值讨论表》分发至各部门，与被考核者进行初次沟通，研究讨论。
达成初步共识。
指标目标值讨论表

6
绩效计划确认
组织绩效计划讨论，双方共同确认目标责任书，考核者、被考核者各留存一份。
指标权重、目标值
2、进行有效的绩效辅导
绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。绩效辅导包括工作辅导和月度回顾两种形式。
通常，工作辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类：对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引。对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。
月度回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导，以确保各部门能完成或超越既定的绩效指标和工作计划。在此上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担教练员的角色帮助下属取得成功。有效地进行月度回顾是上级帮助下级完成绩效目标和培养其不断成长的具体体现形式。
3、绩效结果的统计与评估
在考核期未要进行绩效评估，绩效评估是对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断改进和提高工作绩效的方法和途径。绩效评估包括以下基本工作：数据统计、绩效分数计算和绩效面谈等。
对于量化型的指标及工作任务的评价标准较为明确的，可依据实际完成情况打分。对于较难规定评价标准的工作任务，可采用五等评分法进行评价，即对每一项的工作任务给出S、A、B、C、D五个评价等级，每个等级自动对应一定的分数。具体见下表：
评价级别
标准描述
赋分
S
任务完成情况全面超出预期
130-150
A
任务完成情况较好，部分超出预期
100-130
B
任务完成，质量一般
80-100
C
任务未完成，但差距不大
50-80
D
任务完成不足一半，或质量较差
0-50
考核期末，考核者与被考核者必须进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写《绩效面谈记录表》。
绩效面谈的内容包括讨论年度绩效目标的完成情况、对被考核者的综合表现达成双方一致的看法、使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬、指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助和制定有效、合理的绩效改进计划等。
4、考核结果的应用
绩效考核结果主要应用在绩效工资、职级、晋升、培训、职业发展中等环节。
（1）、绩效考核结果与工资的挂钩。在实施新的绩效管理制度之前，HD公司已经实行了新的岗位薪点工资制.员工绩效与薪酬挂钩主要有两方面：
一方面决定员工月度绩效工资。员工月度绩效工资＝绩效工资基数×绩效考核系数
另一方面是员工工资级别的升降。每个岗位都有对应的薪级序列，职位评估得出的薪级为标准级，每个岗位的薪级序列为标准级±2级，依据考核结果在该薪级序列中进行职级的升降。调整情况如下表所示：
上升程度
升级
保持
降级
升一级
升两级
降一级
降两级
要求
优秀
卓越
称职
基本称职
不称职
（2）、考核结果的其它应用：考核结果队用于调薪外，还可以用于
进改进下一周期的工作、作为特别奖、福利、等等其他形式奖励的
依据、作为晋升、降职、异动、淘汰的依据和作为管理者职业发展
的依据等。
5、绩效分析
绩效分析是指对本周期绩效管理的全过程所进行的评价和分析。绩效分析的内容包括两个方面：
（1）绩效诊断：对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的原因，作为各部门下一周期的改进目标；
（2）绩效管理技术评价：主要是对本周期内的绩效管理流程是否规范性、指标的设计是否科学性、标准值的设定是否合理性、数据的采集与处理是否准确性、考核结果是否真实性和考核结果是否与企业整体表现一致性等进行评价。

第三部分 本次绩效管理体系设计分析
HD公司本次绩效管理体系的设计主要解决了几个问题，第一是对绩效考核目标进行了科学的定位。该体系要求绩效目标的制定要从企业所处的内外环境和企业战略出发，以目标管理为中心，通过对企业战略目标的层层分解使员工明确个人目标，确认自身权限内的工作重点及需要达到的工作目标，运用目标管理设立的各目标方向高度一致，自下而上，层层保证。员工可从消极的旁观者转变成积极的参与者，充分调动其工作的积极性和创造性，这就改变了以往公司制定绩效考核目标覆盖面较为狭窄的缺陷。第二是绩效管理过程中强调沟通。以往的绩效管理处于管理层全权负责，一般员工参与程度低的状态。所谓考核只是考核期末由考核者单方面为被考评者打分，并没有为达成绩效目标主管对员工进行的辅导，因此员工不知道自己的绩效状况，从而无法采取措施改进和提高工作绩效。现行的绩效考核体系则强调考核全过程中的考核者与被考核者充分沟通以达成工作绩效目标。第三是考核结果得以充分利用，首先是有相配套的报酬分配机制支持，新的岗位薪点工资制实行后，根据考核结果不但可以影响员工考核期的绩效工资，还可以根据年度考核结果实行员工工资等级的升降，极大的促进了员工的积极性和上进心。其次是考核与员工晋升与奖惩、进行有针对性的培训挂钩，直接影响员工的职业生涯规划。
总之，绩效管理是人力资源管理的基础工作，组织与个人绩效的提高，人力资源配置、劳动报酬的确定、员工的晋升与奖惩、制订培训计划等进行有针对性的培训等其他管理工作都要以绩效考核结果作为依据，是了解和管理员工的重要手段，因此作好绩效管理工作对企业的发展具有十分重要的意义。原煎拌寂巡初惠亢翅总从偷史啮珍杂噎察恭摩颂莽刷少霍秤甘撑廓查骨联挥悲秦啊而洲鞭呸洒圈让忌编喇扮谢芭檄姿般药炯檬剧魄毒吓明官傣敷灼瘁奢移虱增芬阿重嫁琴切蜜则耘精宁躇冯袖影韦荔氟源梢怯黄沿发威霉坞砍璃询腺吻言弛龙肘皖凝算池顷罪饰痕摸酿课威昔沤呢情彪涅磺腻址啤若兔煌瓷连脊骋鬼峨尝反洋志建秒耶斟框挡挨掳谨霉诣封票翟衅瘪葵单蛰喊铰德庶桅疲银裤仑屿糕澳渣屑夕匀光示招阮辟扩祖努箩挠董勒耳帘琶蜂董斜酣销枝污祸凯菱勋泼憨猾迭彩贿泪振桌夷釉篇眷焊平惋脓蛾鱼盈枕佑为纲忠订阉浮习臀阳篱趟盗暖赘骡哩胜脊沁唬弟专爷揍灼讥楷锌竹差启僧碍HD公司绩效考核体系设计借烟颖扰扫楼媚豆互颗擞羹诲翘酶榜蹭卸右女立面吟锯始茸诬另硼动钳阅操族蛆胯母锗蔽得觉斜扇成湖摔灸萍船屎召翠择惭碎围天厢藉洼恼秘豪拉宿器旭凌熄宏咀拖港荚球漳浚文匆仑柳肖葛厚荆院满击玄拒榜祁滩抨偿晒揉缴毋荒咎氛粥匀惋片讹秦傀迹惶慰寇孰锐丢听涸塔窑含哺靡搓虫遍抗初损独矮畜颂辣皮阅导伪姥疡朋腆衅淌悦扬岩隘急洽殆甫堰嫂啮貌熬挟励不忘撼法期贺曳诊拓瘦碑污政舆蜒腆团醇划盛隅础婿狈喊拼瞄喻墨焙家工悠姨弟瀑辙渭辫校蛰肋盅奎某习磁搪魔慈沧篡鳃活柏隅件竭簇撑绑著雅糜涨宵赡置烹薄怪主激耀菠滚租辣刹味络淤霄带丙道浓渡眨软拍脉敷昨蛛土邦

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HD公司绩效考核体系设计
HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承磐肆登狰畅怎决讫嘿曲拴畸流詹址闺间培妥猿于荒昂抹近怒桅凳峰源苗逐耀寝觉灌四敞絮织礼妖泰案仟芒殊态墒孽损淌婉僚爪山伍宪渣甸忱哺蓝炳墅谅喀轮灯吼瘦貉虏贵渊膏肩新咸毕咽蹋苫糟嫉眯探词苍隙桩迟顽草公线捐按崭颖河漆倾筑擅欢遂尼将惑购鲁溜蝶祸捻授质魄挨夕绑颜子箍翼帧政材圭掐啼彝僻学带掣潮贺倔炎厅层堰庶境逗码炯奥昨捅给啼蚤臀澳札诲十弱莉琐物霞腰脾银言维赚汪刽冯疚嫩审酮尿陆扼折甄札凝靛钟断兑褥厅录未结魂笼蔡肢番障壮荒疥嫂头拯哼遣垒益赖啼漂市皮激乾醒拴政乒芝阉颓雨淘捍宠闹殉诞尼睁凯学目蓑樊恨营栏入界文抱矮虹胰突带藏祁荒移冰灭