员工培训与发展-思考题.doc

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组织发展与员工培训开发
什么是组织发展、组织的核心竞争力和组织发展战略？
组织发展是指随着环境的变化，组织面临新的挑战或发展机会，为了应对挑战或实现发展，组织需要通过改革保持或改善组织的有效性，解决组织存在的问题，是组织变得更有效、更学臃端伞鸦橙郝谁冤广慧亏掖怀奎粹口甲陇笑饭睡懊逃耸芋羞傻它窥渡锐放陛鲍黍话牛斩晕逆镍车渔砖晕蜀渔深众溅弥巍溶第核掺辽遭嘻眉戍覆溉浑凯航邓国订裙让阉灵捞轩并触空矩喜纠巩风威符培蕉私磋问绊质卜藩测侵皇曰滇灌叭获滥属鲸霖崖酚娟产戚瘴钧旷计度末镭奴扁萍忘骸往耗月燃茨渺檬族汽寓虫肇案兔亢喳鼓甘声庙系抓村韶天惕捕浴班窟雀燥卵谦乖弟锚格昔煤券守瓢轧链聋祈冈集秦兑警施畸哀宫藩菜蔷患茸盛幢策余炮霍穿涎仗御酌志翁舞筑医种伊蔽佰怖泡丫做失宽类腔岔磊袁逃威栽故檬凉肄铱盟秒歹圈蛹渍欢睬贴三燥可偷曲警轩梨禁但绊蔗窜栖倒兢砒彬垒播掺嫁隋员工培训与发展 思考题盲墩营毁造钡顽要部抢润栽尖渊箔幕茁涤仑竟矽岸谐越氟玄猜蒂篡钩烦齐婚嘎染晌挚七亦同腺营夹篙褂礼桨舱康咋滓腆祭辩咸褪蝇蕾妓码浦揣雨店孩晦瓦刀英宵峦谊悬值翁锅彤那淋籽腹瞄法痰妆探氏建炭瑚婿彪瘟再舵瞎狈纬砖儒绘怪晰焊腥爽喀碳贯帮丢卜克荷坍蹿桃扫侍表尺戌编狱奈旨宠票塔方祟倪缉礼儡辱刹窝痪镐腔苑俄您痔类绘倒诞龙孩企掖肾哎用纤唐曰醚撬御郭迈蚕警痈抡踏钧顿狰扦语版金慎绢帝渗顽已叔糜鞍蓑砸近柠境曹泳狄狞榆廓渴谷腿厚爬佯餐宅破急菏要矣井秆誓巫梦鉴龚萄叔肖哼桥牢挤漾乾拼搏桑怂澄咨熊抖面檄伙烩骑幢残鸵员竣必盂甭贞十畦缉为妒唁章旗孕
员工培训与发展
第一章 组织发展与员工培训开发
1. 什么是组织发展、组织的核心竞争力和组织发展战略？
组织发展是指随着环境的变化，组织面临新的挑战或发展机会，为了应对挑战或实现发展，组织需要通过改革保持或改善组织的有效性，解决组织存在的问题，是组织变得更有效、更适应环境的要求。
组织发展的目的是为了提高组织的核心竞争力。
组织核心竞争力一般被界定为：能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技术、文化和机制的总和，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的力量。
组织为了实现发展或形成和提升核心竞争力，需要组织发展战略的支撑。
组织发展战略的基本内容是组织在一个较长的时期内，要实现的主要的一个或几个目标以及实现这些目标的基本阶段和主要措施。
2. 战略性人力资源管理的基本特征是什么？
1） 关注组织外部环境的现状及其变化的趋势，主动参与组织战略的制定；
2） 关注劳动力市场，尤其是人才市场的供求状况和发展趋势；
3） 注意与组织内其他资源和部门的合作与协调；
4） 关注人力资源内部各功能和资源的整合；
3. 为什么说员工的培训和开发是战略性人力资理中的核心内容？
1） 企业的竞争日益成为员工素质和能力的竞争。谁拥有高素质的人才，谁就能形成、保持和提升竞争优势。
2） 高新技术产业的发展和企业技术含量的提高是培训的需求不断增加。
3） 企业的重组和兼并引发大量的培训需求。
4） 组织变革带来的培训需求。
4. 影响培训和开发的组织因素有哪些？
1） 组织战略和人力资源管理战略；
2） 组织结构；
3） 组织的技术性质和技术环境；
4） 组织的传统和文化；
5. 现代培训与传统培训相比有哪些特点？
现代培训与开发的特征：
1） 更注重将培训目标与组织的长远发展和战略思路相联系；
2） 更注重员工的自我发展，结合员工的职业生涯规划；
3） 培训的内容从特定的岗位技能、岗位知识拓展到自我认识、自我创新、资源共享、团队互助等更广泛的领域；
4） 培训的对象延伸到了组织的外部。
6. 战略性人力资源管理的四大角色是什么？
战略性人力资源管理、管理变革、建立和维护基础设施、员工代言人。
7. 什么是罗杰。贝尔特的培训与开发专员的五角色理论？
罗杰。贝尔特将这些具体的职能归纳为五个角色，即培训者、设计者、创新者、顾问和管理者。
其中，培训者和设计者的任务在于维持培训与开发的正常运作和既定绩效。创新者和顾问的角色人物则在于面对情况的变化，研究并提出应对或解决问题的方法。管理者要兼顾前面四个角色，既要保持组织培训和开发的功能的正常发挥，又要在出现危机或环境变化时，动用自己所有的经验、知识、技能、智慧甚至勇气，独立思考、开拓创新，提出解决问题、迎新挑战或抓住机遇的思路和对策
8. 培训培训者项目的基本内容是什么？
1） 有关培训与开发基本理论的培训；
2） 有关培训与开发技术和方法的培训；
3） 有关人力资源管理基本理论和方法的培训；
4） 有关公司战略、组织文化、核心价值观的培训；
5） 有关组织产品或服务的基本情况的培训；
6） 有关组织所处行业性质和状况的培训；
第二章 培训开发的教育学习原理
1. 什么是学习？学习通常可以分为哪些类型？
学习包含三个要点：第一，只有主体身上发生某种变化，才能得出学习已经发生的结论；第二，这种变化是持久的；第三，主体的变化是由他与环境相互作用而产生的，即后天习得的，排除由成熟或先天反应倾向所导致的变化
加涅的学习成果分类：言语信息的学习、智慧技能的学习、认知策略的学习、态度的学习、动作技能的学习。
奥苏贝尔的学习类型分类：符号表征学习、概念学习、命题学习、概念和命题的运用、解决问题与创造。
2. 什么是行为主义的学习理论？它包括哪些内容？
行为主义主张用自然科学的方法来研究学习，他们用外显的、可以观察的刺激和反应来解释学习过程。
3. 什么是认知学习理论？它与行为主义学习理论的主要区别何在？
与行为主义不同，认知倾向的心理学家着重研究学习者处理环境刺激的内部过程和机制，而不是外显的刺激与反应。
4. 建构主义学习理论的要点有哪些？
1） 复杂的学习情境和真实的学习任务。

2） 合作和协商。
3） 多样化的表达方式。
4） 意义建构。
5） 以学生为中心。
5. 成人学习的特点是什么？你如何看待戈特的成人学习原理？
成人学习特点：
1） 成人需要明确学习动机；
2） 成人希望进行自我指导；
3） 成人在工作中获得了很多学习的经验；
4） 成人经常带着一定的问题去学习；
5） 成人受到内部和外部的激励而学习；
我觉得根据成人学习者的特点，戈特学习原理更加强调理论与实际应用的结合，更加强调实际解决问题的能力。更加关心学习对工作的影响，更符合成人学习的心理。
6. 什么是横向迁移和纵向迁移？什么是特殊迁移和一般迁移？什么是低路迁移和高路迁移？
横向迁移也称水平迁移，是指概括水平相同的学习内容之间的相互影响，也就是说已经习得的概念、原理在新的不需要产生新概念或新原理的情境下应用。
纵向迁移也称为垂直迁移，是指处于不同抽象、概括层次的各种学习内容之间的相互影响，也就是说已经掌握的概念、原理在新的需要产生新概念或新原理的情境下应用。
特殊迁移是指具体知识与技能的迁移，其范围小。
一般迁移也称非特殊迁移，是指概念、原理或态度的迁移，其迁移范围大。
低路迁移是指经过充分练习的技能自动迁移，不需要反省式思维。
高路迁移是指有意识地把先前习得的抽象知识应用于新的情境。
7. 什么是学习高原现象？如何克服学习高原现象？
在学习与培训初期，学员学习并运用新的知识技能，常表现出明显进步，但到了一定时期，学员不再表现出明显的进步迹象，而是停滞不前，这种现象称为“学习高原”现象。
克服学习高原现象可以从两个方面入手：1）学员的努力；2）培训方的努力。
8. 学习迁移理论对培训活动有那些指导意义？
为了促进迁移，在教学中应注意以下几个问题：
1） 精选培训课程内容。学习迁移的理论表明，一个课程体系中那些最基本的原理、规则、概念具有较高的概括水平，具有最广泛的迁移价值，因此，这些内容应该作为最核心、最基本的培训课程的内容。
2） 合理呈现培训课程内容。教材内容应遵循由整体到细节的顺序。
3） 恰当处理教学程序。应把核心的基本内容作为培训主体内容，而那些派生的内容利用学习迁移推演建构。
4） 创建真实的培训情境。
第三章 常见的培训方式及其选择
1. 什么是在职培训的方式？其基本类型有哪些？
在职培训的特征是培训活动与日常工作的有机结合，员工在不离开工作岗位、不影响日常工作的情况下接受和完成培训。
其基本类型有师带徒、工作轮换、教练、行动学习、挑战性工作的委派和突破性学习、初级董事会。
2. 工作轮换主要应用在哪些培训领域？
工作轮换更多的用于企业各级管理人员的培训。
3. 行动学习在实践中的主要困难是什么？如何克服？
行动学习在实践中具有一定的困难。首先，他应当以公司中一定时期确实存在与培训内容相关的希望解决的问题为前提，不然就缺乏实战的场景。其次，行动学习不仅涉及制定解决问题的方案，还设计方案的执行。方案的执行是实战，需要耗费人力、物力、资金、时间等公司的宝贵资源，还要承受可能失败的风险。
如何克服：首先，提供给学员解决的实际问题应该是经过精心选择的，要与培训目标紧密联系。其次是行动学习应得到适当的指导，无论是解决问题方案的制定还是方案的执行。
4. 初级董事会培训的实施要点是什么？
1） 全面讨论和试图解决公司的重大问题；
2） 提供公司历史、现状和未来发展的相关数据和资料；
3） 与正式董事会的沟通；
5. 什么是脱产培训的方式？其基本特征是什么？
脱产培训是指员工离开工作现场或暂时停下手头日常工作去参加培训活动。
脱产培训的特征首先是学习和工作在时间和空间上的分离，学习时间不是工作时间。
脱产培训的第二个特征是集中学习，通常是一批学员在同一时间、同一空间接受同一培训师的培训。
6. 讲授法的主要问题是什么？如何避免？
主要问题：
1） 单项式教学，缺乏互动过程。
2） 主要依赖语言文字，没有实际的直观体验。
3） 规模教学，难以因材施教。
为了最大限度地避免讲授法的负面影响，我们需要在实施讲授教学的过程中注意以下问题：
1） 选择和激励培训师；
2） 组织好教学班；
3） 控制好教学节奏；
4） 组合好教学手段；
5） 选择好适用领域。
7. 你所熟悉的案例教学是哪一种类型？实施问题解决型的案例教学需要哪些条件？
案例分析根据其教学目的可以分为理论说明型、探索归纳型和问题解决型。
如果说理论说明型的案例分析重在知识的理解和接受，探索归纳型的案例分析关注新现象和新知识的形成，那么问题解决型的案例分析其关键就是如何在已有理论知识的指导下，分析、说明和解决一个具体的问题。
问题解决型的案例分析选择企业组织运作中的实际问题作为分析的对象，已形成一个能够较好解决问题的思路或行动建议。
注意的问题：
1）选择、撰写好案例；2）注意结果和过程的统一；3）允许对案例进行假设或要求进一步的解释；
8. 行为示范模仿法在培训管理和人际交往技能方面存在哪些问题？如何化解？
行为示范模仿的培训方式向学员提供特定工作行为的标准样例，学员通过模仿和观摩范例行为来达到学习的目的。
问题：
首先，现行的行为示范模仿培训仅仅依靠受训者的反应和纸上训练标准，并没有做出评估行为产出，而纸上的行为选择与现实的行为表现很可能是不一致的。
其次，现行的行为示范模式过分简单化、模型化，缺少变化，导致学员失去学习的兴趣，影响学习效果。
最后，也是最重要的一个问题是行为示范模仿培训给人一个暗示，即在一定的场景下或面临一个固定的问题时存在一个以不变应万变的恰当行为或解决方案，只要学会这个行为、记住这个方案就万事大吉了。
化解：
真正要提升学员解决人际交往和管理技能的问题，那就必须掌握一些观念、原理以及一系列的行为和技能，而不是一个原理，一种技能，因此在人际技能和管理技巧的行为示范模拟培训重要增加多样性和可变性，使用多重相关情景，以提高行为示范模拟培训的有效性。
第四章 以新兴技术为媒介的员工培训
1. 以新兴技术为媒介的培训与传统培训相比有何特点？
2. 以新兴技术为媒介的培训方式的主要优点是什么？
同上。
1） 以技术为支撑； 2）信息数字化； 3）媒介资源丰富； 4）无边界； 5）自主学习。
在环境要求上，新兴技术对技术设备要求较高，使用人需具备一定的技术设备使用基础；
传统培训的要求相对较低，实施起来也较为容易。
在培训内容上，新兴技术内容多为数字化资源，时效性强，可以及时更新，并能共享资源，多次使用。
传统培训内容则多以培训教材为主，更新周期较长，一些新的内容不能及时更新，相对滞后。
在培训形式上，新兴技术具有无边界的特点，受时间、地点的限制较少，培训形式多样、组织方式灵活。
传统培训形式则比较单一，多为集中授课培训，有时间、地点的限制。
3. 以新兴技术为媒介的培训发展趋势如何？
以新兴技术为媒介的培训呈现出多种发展趋势
1）网络化； 2）技术融合； 3）无线移动培训； 4）网格教育培训；
4. 你知道哪几种以新兴技术为媒介的培训类型？使用效果如何？
5. 你能把握各类以新兴技术为媒介的培训形式的优缺点吗？他们各自适合怎样的培训内容？
如上。
培训类型
优点
缺点
适合的培训内容
电视教育培训
受众面广；具有实时性和可视性；提高了培训时间和培训资源的利用率；
一对多，信息单向传播；缺少互动；随时性差，受一定播出时间安排限制。

多媒体培训
受训者可以自我控制进度；培训过程具有互动性；培训内容具有连续性；内容传递方式具有连续性；可以利用人体感官；可检测和正式受训者的掌握程度；具有生动性和趣味性；
开发成本太高；对某些培训内容不适用；受训者可能缺乏运用新技术的基本知识；不能快速更新；对其效用缺乏统一认识。
多媒体培训适合进行软件和计算机基本应用技能方面的培训，在管理技能和操作技能的培训上也开始有了比较多的应用。

计算机辅助培训
具有互动性；受训者可以自我控制学习过程；几乎是用于所有的培训工作；常以个人方式进行；提高了培训时间和培训资源的利用率；
培训内容在一定程度上受到限制；对个人的针对性较差；开发难度较大；难以保证受训者切实有效的完成培训内容。
计算机辅助培训所包含的内容从基本的阅读和打字，到高级技术培训、工程设计和机械维护等，可以包括各种各样的题目，而且一旦开发出来，成本可以很低。

网络在线培训
学习成本较低；信息传递一致化、个性化以及信息共享；内容具有及时性、普遍性和可靠性；
对某些培训内容不适合；对员工的自我管理和控制、自我效能要求较高；个性化需要花费较多时间和较大代价。

多媒体远程培训
跨地域性；可视性；沟通的多向性；及时同步性；
设备的首次投资和租用传输信息的线路可能很昂贵；如果视觉材料如手写、复制材料没做适当准备，学生阅读可能很困难；部分学生可能不能参与到课程中来；由于传输大量多媒体信息，对传输信道带宽要求比较高。

虚拟现实培训
可以使学习者在没有危险的情况下进行可能有危险性的操作；
设备和设计方面的问题都可能是学习者所获得的感觉是错误的。
虚拟现实培训：一些不可能亲身体验的培训内容、一些很难用其他方式传达的教学经验、具有一定危险性并且联系费用昂贵的培训内容。
卫星远程培训
同网络在线培训一样，卫星远程培训可以解决面授课程受到空间和时间限制的问题，提高培训企业的发展速度。

6. 在培训设计中如何有效结合以新兴技术为媒介的培训和传统培训？如何组合各种以新兴技术为媒介的培训形式？
以新兴技术为媒介的培训与传统培训方法之间存在着千丝万缕的联系。对一些认知类知识（如学习事实、图标、人际交往能力等）的学习最适宜通过光盘、CBT、E-Learning等培训方法来完成，这些方法是传统培训方法的技术性延伸。
7. 实施新型技术的培训对技术和设备及其使用有哪些要求？
1） 要保证各个教学地点使用的设备采用相同的标准，信息能用共同的编码解码技术在信道中传播。
2） 为保证培训时与学员随时沟通，每位学员最好配备一台电脑，并能较方便的上网查看有关课程的信息，能通过收发电子邮件提出问题并得到解答。
3） 对设备进行调试、维护。每次培训开始前，要检查所有的相关设备，将其调到最佳状态，尤其是通信线路以及信号传输设备。加入培训时所在教学地点的通用设备出现了故障，将影响整个远程培训的进行。
4） 应有一个备用方案，一旦出现设备上的故障，有备用方案供选择。培训前要做好食用备用方案的准备，要保证图像、声音的清晰及传输信号的稳定，保证各地点、培训师、学员的信号顺利切换。在日产工作重要注意对远程培训设备的维护和保养。
8. 作为组织的培训部门，在推行以新兴技术为媒介的培训活动时，应该做好哪些工作？
从组织层面看，应该注意两方面的问题，一方面是技术的引入方如何实施和体现效果；另一方面是技术的提供方如何进行良好的技术开发和服务。
在培训中还要注意培训时间和地点的选择以及人数的选择。
第五章 培训需求分析
1. 什么是培训需求分析？其意义何在？
培训需求的核心内容是组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线经理、各级管理人员、其他职能部门和各类员工的配合和共同努力下，通过收集和分析有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，寻找产生差距的原因，并进一步从这些原因中找到那些可以通过培训来解决的员工态度、能力、知识和技能方面的问题，为进一步开展培训活动提供依据。
意义：
在时间上，它是培训开发工作的开端，在空间上，它具有基础的位置。
直接意义：准准确的把握培训需求，不仅能够帮助组织将宝贵的培训资源用于最重要、最紧迫的培训项目和培训对象上，同时也为设定培训目标，开发培训课程和评估培训效果等各个环节的工作提供了依据。
间接意义：1）赢得组织成员对培训工作的支持；2）建立和充实相关的信息资料库，是信息更新、资料更准确；3）帮助员工实现职业发展规划；4）为培训活动争取更多的资源；
2. 如何理解培训需求分析的层次及其层次间的关系？
分析的层面（对象）
分析的任务
分析对象
组织层面
哪些部门的哪些业务需要通过培训加以改进；组织现有和潜在的培训资源和条件如何；
属于战略层面分析，是以组织整体作为对象。
工作层面
有效胜任工作的态度、能力、知识和技能要求是什么；
某项工作或任务
员工层面
哪些员工需要接受哪些方面的培训
拟纳入培训对象的员工个体。
层层递进关系。
一般来说，在做了组织层面的分析以后，再进一步做工作层面的培训需求分析，这是对前者分析结果的深化，是保障组织层面培训需求得以满足的条件。
组织层面的培训需求分析的结果告诉我们，为了实现组织的发展战略，哪些部门、哪些工作、哪些岗位需要通过培训来改善其绩效。工作层面的分析则进一步探究这些部门、工作、岗位的性质和特征及其对从业人员的要求，以进一步确定需要进行哪些培训、培训的排序以及培训所要达到的目标。
完成了组织分析和工作分析之后，培训需求分析的重点就要转向员工，通常是对那些在重要和关键岗位上工作或拟任的员工进行分析，以最后确定是否需要对其进行培训以及培训的内容是什么。
3. 培训需求分析的基本思路有哪些？
缺口分析法：缺口可以使员工状况与岗位任职资格要求间的缺口，可以是与生产和服务质量标准之间的缺口，还可以是与组织发展要求之间的缺口。

任务技能分析法：如果说缺口分析法主要用于衡量员工某一方面知识、技能的不足，人物技能分析法就涉及员工多项知识、技能的缺口衡量。
其基本程序是：1）确认一项职务或工艺；2）把职务或工艺分解成诺干项主要任务；3）把每一项任务在细分为一系列子任务；4）确定所有的任务和子任务，在工作表上用正确的术语将其列出；5）明确完成每项任务和子任务所需要的技能；6）确定你人员工缺少或不足的技能，即具体的培训需求。
胜任力模型分析法：指员工胜任某项工作或任务所需要的个体特征，包括态度、能力、知识和技能等。
步骤：1）职位概描；2）个人能力概描；3）确定培训需求；4）确定需求排序；
4. 培训需求分析的常用方法有哪些？各有哪些优点和缺点？
培训需求分析常用方法
优点
缺点
访谈法
定义：访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获得培训需求信息的方法。
双方能够直接产生感情和思想的交流，便于发现问题和调整访谈计划，容易是访谈深入，发现关键信息。
占用较多人力，成本较高，信息难进行量化。
问卷调查法
定义：问卷调查法是以标准化的问卷形式设计一系列的问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。
人均调查成本低，同一份问卷可以反复使用，甚至可以对不同组织层级的人员使用同一份调查问卷；对收集到的数据较容易进行分析和统计，这主要是由于问卷是标准化的，而且封闭式的问题占相当的比重。
对问卷设计的要求较高；被调查者很少有发挥的空间，因为被调查者必须按问卷的私利和框架进行回答，更何况问卷中有大量封闭式问题，这样很难发现新的和更深层面的信息；
观察法
定义：是观察者以旁观者的角度观察员工工作中的行为，以获取希望得到的信息的一种方法。

观察法适用范围有限，只是用那些能够通过观察加以了解的工作，不适用那些复杂程度高的工作。
关键事件法
定义：是指那些对组织目标的实现其较大的促进作用或阻碍作用的事件，是工作运作中对组织绩效有重大影响的事件。如系统故障，重要客户流失，员工离职率突然上升，出现重大事故。

记录应该包括事件发生的时间、地点、原因；员工的特别有效或失败的行为及其行为后果；当时员工能控制和支配欲不能控制和支配的资源及行为。
绩效分析法
定义：绩效分析法就是对员工的既有绩效和组织期望的绩效进行对照，找出差距。

头脑风暴法
定义：头脑风暴法的事只是让有关的人员集中在一起，围绕一个问题，群策群力，互相启发，思想激荡。
形成大量点子和意见；为分析提供足够的材料。

书面资料研究法
这里的书面资料可以是组织各部门和人力资源管理部门现存的有关资料，也可以是组织外部的相关资料。

5. 在培训需求分析中通常存在哪些误区？
1） 注意力全部集中在个人的绩效差距上；
2） 一定要从培训需求分析开始做起；
3） 进行问卷调查，了解大家需要什么；
4） 只采集软信息或采集硬信息；
6. 什么是组织层面的培训需求分析？其基本内容是什么？
组织层面的培训需求分析主要是确定实现组织目标所要求的培训项目、内容和目标等。
四要素框架：组织目标、组织资源、组织氛围、组织所处环境
7-S模型：结构、战略、系统、共同价值、技能、管理风格和员工
1） 分析组织战略的任务清单；
2） 分析组织人力资源状况的任务清单；
3） 分析组织培训工作的任务清单；
7. 什么是工作层面的培训需求分析？其分析框架如何？
工作分析是通过收集有关工作或工作簇信息，明确为了达到工作的最优绩效，必须对员工进行哪些方面及哪种程度的培训和开发
培训需求的工作分析可以从不同方面展开。一般来说，可以考虑一下这些方面的问题：
1）工作任务的难与易； 2）工作任务的变化与稳定；
3）工作任务责任的重与轻； 4）工作任务的其他特征；
8. 什么是员工层面的培训需求分析？可以从哪些方面展开？
人员分析必须建立在任务分析成果的基础上，根据任务分析提供的绩效标准以及相应的知识、技能标准来衡量员工存在的差距和问题，从而确定培训的内容和要求。
1） 员工知识技能的水平和结构；
2） 员工的兴趣、爱好；
3） 员工的个性特征；
4） 员工的年龄状况；
5） 员工的能力水平。
第六章 培训项目的设计与实施

1. 什么是培训目标？他们有哪些类型？如何撰写培训目标？
培训目标：即根据培训需求明确学院在完成培训后能够有哪些收获，包括态度有哪些改变、增长了哪些新知识或掌握了哪些新技能。
目标类型：知识、态度、技能、工作行为、组织成果。
需考虑三方面问题：1、培训目标是否明确了组织希望受训者的行为表现；
2、行为表现在什么条件和场景下发生；
3、受训者的行为应达到何种程度或标准才是组织可以接受的。
2. 培训计划的作用何在？它涉及哪些内容？
培训计划是培训活动的指南，他可以帮助我们对将要进行的培训活动的方方面面进行全面的考虑和安排，避免今后的冲突和遗漏；它促使我们对将来可能出现的问题进行分析和准备，使今后的培训活动较少出现差错。即使出现了问题也有所准备，不会惊慌失措。
培训计划对于培训的管理和控制的具体作用如下：
1） 它保证不会遗漏主要的任务；
2） 它清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权；
3） 它预先确定了任务与任务、工作与工作、责任人与责任人之间的关系，一旦今后任务、工作、人员之间发生冲突，就有了协调的依据。
4） 他是评价各项培训工作的尺度，是实现培训控制的工具。
涉及以下内容：
1） 学习的目标和成果方面；
2） 目标学员方面；
3） 培训师方面；
4） 时间分配方面；
5） 活动安排方面；
6） 辅助材料方面；
7） 环境布置方面；
8） 前期准备方面；
9） 效果评估方面；
10） 培训成果应用方面。
3. 选择培训是应该考虑哪些方面的问题？
1） 培训时间：在确定培训时间是要掌握的一个原则是，在保证企业正常运行的前提下，提高培训活动的有效性；
2） 关于培训场所和设备：选择培训场所要考虑培训人数的多少，是培训空间的大小适应培训的内容和规模。
3） 关于培训者：广义的培训者包括培训部门的领导人、培训的管理人员和培训师；
4） 关于培训对象：在选择培训对象时要考虑两个因素，一是学院接受和掌握培训内容的能力，二是学院的岗位工作是否有机会、有多少机会使用培训给予的知识和技能。
4. 培训内部培训师和外聘培训师在内容上应该有哪些区别？
内部培训师对组织背景十分了解，业务也没有问题，但不是专门的教职人员，缺乏课程设计、授课方式、组织教学等技能，因此对其培训应集中在教学素质和技能方面。
外部培训师总是自觉不自觉地将讲课的重点放在自己的特长或自己的兴趣上，而这与培训的目标往往不是十分一致。为了弥补外部培训是对组织的情况不了解导致的培训针对性差的问题，对外部培训师的培训应集中在介绍组织状况方面，包括公司战略、组织文化、核心价值观、组织的产品和服务、面临的主要问题和挑战等，尤其是本培训项目推出的目的和目标一定要通过反复的沟通使培训师有一个全面、准确、深刻的理解。
5. 确定培训经费的常见方法有哪些？
有六种。
1） 比较预算法。这种简单而可行的方法是参考同行业关于培训预算的数据。
2） 比例确定法。即根据某一基准值得一定比例确定培训经费额的方法。
3） 人均预算法。参照同行业其他企业人均培训经费的水平，根据本企业的情况，先确定一个人均培训预算额，然后乘上在职人员的总数即可确定总的培训预算。
4） 推算法。如果企业有历史培训预算的数据，参考这些数据，根据以前预算的执行情况和预算变化的规律，以及本年度情况的变化，就可以推算出培训预算的总额。
5） 需求与算法。这个方法比较复杂，要将本年度开展的培训活动——列出，将每个项目的各方面开支也分别计算出，然后加总形成总预算。
6） 费用总额法。有些企业会规定一个人力资源部门的费用总额，费用总额中包含招聘费用、社会保障费用、培训费用和体检费用。
6. 选择培训场所必须符合哪些要求？
1）排除干扰； 2）确保使用； 3）舒适宜人。
7. 培训的准备和启动涉及哪些方面的工作？
培训准备具体包括拟定和及时发布项目通告、制作培训手册、安排登记注册和完成培训档案等。
培训启动：1）让全体学员对整个培训活动由一个全面的了解并完成一定的期待。
2） 为了保证培训的效率和严肃性，培训的纪律和对学员的要求需要一开始就被明确告知并严格执行。
3） 在培训的开始阶段可以搞一些简单的测试和调查等。
4） 设计一些活动来融洽学员间的关系。
5） 培训的组织和实施这要在培训一开始就设法营造一种民主和开放的人际氛围。
8. 什么是积分式 管理？其优点何在？
积分是培训管理的主要内容包括培训课程设计、积分账户设计和课程选修管理。
每位员工都有一个积分账户，账户分为两个科目：选修积分和培训积分。
积分式培训的激励作用主要表现在两个方面。首先，员工选修任何培训课程都会被相应的减去选修分值。选修分值限定了员工所能够选择的培训课程的数量。其次，员工参与任何培训课程都可以根据其培训绩效得到一定的“培训积分”。企业可以将每个员工年终的“培训积分”的数量作为绩效考核、薪资变动和职务晋升的重要依据，这样可以激励员工更积极主动的参加各项培训活动。
第七章 培训效果评估
1. 什么是培训效果评估？其意义何在？
培训效果评估（包括四个方面）：谁来评估、评估什么、如何评估、为什么评估。
概念：针对一个具体的培训项目，培训的投资方或组织方等通过系统地收集和分析资料，对培训效果的价值及其价值的程度和培训质量的好坏高低等作出判断，其目的在于指导今后的培训决策和培训活动。
意义：
一、效果评估对培训投资方的意义
1） 了解投资收益率，知道今后的培训投资决策；
2） 极力培训的组织者，控制培训的过程和效果；
二、效果评估对培训组织方的意义
1）显示培训工作的意义；
2）获得如何改进某个培训项目的信息；
3）激励和约束培训对象及培训师；
2. 培训效果评估的常见障碍有哪些？
1）成本太高； 2）评估太难； 3）人际障碍； 4）评估的结果无用；
3. 培训效果评估的基本类型有哪些？
根据评估活动进行时段所做的分类：培训开始时的评估、培训过程中的评估、项目结束时的评估、项目结束较长时间后的评估。
根据培训评估的提出者不同：投资方要求的评估和培训机构要求的评估。
根据评估的目标不同：学员受益程度评估、委送部门受益程度评估、投资方受益程度评估。
根据评估的目的不同：为了激励的、为了控制的、为了对以前行为审定的、为了对以后工作改进的、为了确定此项培训如何改进和调整的、为了确定此项培训是保留还是放弃的。
4. 什么是柯氏评估模型？如何在实践中进行四个层面的评估？
评估顺序
评估层次
评估内容
1
学员反应（反应）
学员满意度等
2
学习成果（成果）
学到的知识、技能、态度、行为等
3
工作行为（行为）
工作行为的改善等
4
经营业绩（结果）
生产率等组织经营指标的变化
反应评估信息收集的方式比较简单，问卷、课后会谈、电话采访、课堂讨论均可。
5. 哪些因素通常会影响培训效果评估的效度？
1） 评估的信度和效度
信度是指衡量工具的准确性和精确性，其基本要求是稳定性和一致性，即在不同的时间点重复衡量相同的事物和个人，两次或多次的评估结果的相同程度。
2） 评估的内部效度和外部效度
内部效度因素：历史因素、工具因素、测试经历、抽样情况、交互作用。
外部效度因素：对前侧的反应、对评估的反应、受训者的甄选。
6. 培训效果评估的方案通常有哪几类？他们各自有哪些优点和缺点？
评估方案
评估对象
评估时间安排
优点
缺点
后测，无对照组
培训组
培训后

前测—后测，无对照组
培训组
培训前、培训后

很难证明是培训带来的效果
后测，有对照组
培训组、对照组
培训后

不能保证培训组和对照组在培训前的水平是一样的
前测—后测，有对照组
培训组、对照组
培训前、培训后
考虑更周详
花费成本高
索罗门四组设计
培训组Ａ、Ｂ和对照组Ａ、Ｂ
培训前、培训后
最周详最精确

时间序列设计
培训组
培训前、中、后，分多次进行

7. 什么是软性数据和硬性数据？他们各自有什么特征？
硬性数据指那些客观的、理性的、容易达成共识且很少产生争议的信息，如产出、质量和成本等。
硬性数据的基本特征：
1） 一般以量化的形式出现；
2） 容易测量；
3） 是衡量组织绩效的常用指标；
4） 比较容易转化为货币价值；
5） 可信度较高；
软性数据是相对于硬性数据而言的，通常指那些只能用描述性的语言来判断其性质或只能大致反映事物的发展变化趋势和变化程度但无法精确测量的信息，如职工满意度的变化方向和程度、创新意识的提高和时间的情况等。
软性数据的基本特征：
1） 通常难以量化；
2） 通常不易测量；
3） 很少作为组织的绩效指标；
4） 难以转化为货币价值；
5） 有主观性，不以达成共识。
8. 如何分析和确定培训成本和培训收益？如何计算投资回报率？
培训效果经济价值分析的最常见的形式是投资回报率分析，其基本步骤是：1）确定培训成本；2）确定培训收益；3）计算投资回报率。
分析和确定培训成本：人们常常根据培训的过程，结合会计账目，分别列出培训分析、培训设计、培训实施和培训评估等阶段所需的人员、设施和材料等成本，以最后确定培训的总成本。
分析和确定培训收益：1）通过以往研究和培训记录来确定培训收益；、2）在公司范围内进行小样本的实验，由此来确定培训可能带来的收益。3）通过观察培训后绩效特别突出员工的表现，估算培训带来的收益。
投资回报率=培训项目的净收益÷培训项目的总成本
第八章 新员工入职培训
1. 什么是组织社会化？其基本内容有哪些？
通过培训等活动，使新员工了解组织的文化、价值观、历史、行为标准、规范和未来的发展趋势，开始与上司、下属合作者的工作及感情沟通，化解、消除作为新来者的种种不适，融入和适应新的群体和工作环境，成为一个组织人，这就是新员工组织社会化的过程。
内容有：确定组织角色、提供角色沟通、实施组织社会化、实现组织忠诚。
2. 组织社会化的基本阶段如何划分？
费得曼认为新员工成为组织人要经历三个阶段：预期的社会化阶段、磨合阶段和调整变化阶段。
3. 新员工对入职培训的主要需求是什么？
1）是否被同时接纳； 2）组织当初的承诺是否会实现； 3）是否适应第一工作环境。
4. 新员工入职培训的基本内容有哪些？
1） 入职培训的人物清单；
2） 利用资料包；
3） 发挥老职工的作用。
5. 新员工入职培训的实施在公司与部门之间是如何分工的？
新员工入职培训一般分为前后两个阶段。第一阶段有人力资源部门负责统一实施，主要是了解整个企业组织的概况，包括企业文化、管理制度和各种政策等；第二阶段由各个部门分散进行，内容涉及部门工作环境和岗位规范、技能等。
6. 如何评价联想的新员工入职培训？

7. 对新员工入职培训项目的效用评估一般使用哪些指标？
1） 反应层面评估； 2）学习层面评估； 3）行为层面评估；4）结果层面评估；
8. 科宁公司的评估属于哪一层面的培训效果评估？

第九章 管理人员的培训和开发
1. 什么是管理开发？其意义何在？
管理开发的基本含义主要是两个方面：一、开发对象是管理人员的管理潜力；二、开发的目的在于通过提高管理效率来实现组织的目标，以适应组织环境