赛迪顾问-成长型企业研究系列之一：成长型企业人力资源管理变革案例研究.doc

新 管 理面向企业 引领变革成长型企业研究系列之一本期主题成长型企业人力资源管理变革案例研究赛迪顾问股份有限公司本期主题 成长型企业人力资源管理变革案例研究第一章 案例背景1.1 研究背景AB信息技术有限公司是一家专业从事电力信息化管理服务的信息技术公司。通过先进的技术和产品，为电力行业的信息化、数字化管理提供优质的服务。近几年，随着电力信息化建设步伐的加快，公司的业务规模实现跨越式发展。但与此同时，公司的团队规模也不断膨胀，从20多人发展到100多人，给内部管理造成了极大的压力和挑战，尤其是人力资源管理，到了必须进行变革的境地。本文通过对AB信息技术有限公司现状进行分析，找出了其中存在的问题，并在此基础上，以组织变革理论和人力资源管理相关理论为指导，结合AB信息技术有限公司的具体情况制定出其变革中的人力资源管理策略，以期有效达到变革的战略目标。同时，通过对案例中各项策略的分析，为相关企业变革中人力资源部门所应发挥的作用提供一定的参考与借鉴。1.2 研究内容本期新管理以AB信息技术有限公司为研究对象。AB信息技术有限公司成立于2006年，是一家专门从事电力信息化服务的信息技术公司，通过先进的技术和产品，为电力行业的信息化、数字化管理提供优质的服务。公司立足于“战略导向、持续创新、服务制胜、注重团队”的经营策略和方针，力求保持技术的先进性和独创性，对产品锐意创新，是一家以电力企业信息化为依托，集管理、维护、研发、监理及软件服务为一体的成长型IT服务企业。近几年，随着工业化和信息化融合的大力推进，AB信息技术有限公司的电力信息化业务也取得了突飞猛进的发展。但是，对于以人才为主的IT服务企业，AB信息技术有限公司仍然延用电力工程行业的组织结构、薪酬制度等人力资源管理制度。此时，公司管理层意识到，公司必须进行行之有效的变革，建立与之相适应的人力资源管理策略，来适应业务快速发展的需要。那么，应该制定怎样的人力资源管理策略，这是摆在管理层面前一个重要的课题，也是本文重点研究的内容。AB信息技术有限公司在IT服务行业内具有一定代表性，它所面临的问题，也是大多数成长型IT服务企业同样遇到的问题。因此，通过对AB信息技术有限公司变革中的人力资源管理策略研究，对行业内其他成长型企业具有直接的实践指导意义。1.3 人力资源管理的主要内容人力资源管理的主要内容大致包括：（1）人力资源战略规划。企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。（2）人力资源管理的基础业务。岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱。（3）人力资源管理的核心业务，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障：绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实行物质激励的重要手段。（4）人力资源管理的其他工作。企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。其中组织设计与职务分析、激励与沟通、绩效考核、薪酬是本期新管理案例分析的重点内容。第二章 AB公司发展现状2.1 AB信息技术有限公司简介AB信息技术有限公司成立于2006年，注册资金2000万元，是一家专业从事电力信息化管理服务的信息技术公司。通过先进的技术和产品，为电力行业的信息化、数字化管理提供优质的服务。公司立足于“战略导向、持续创新、服务制胜、注重团队”的经营策略和方针，力求保持技术的先进性和独创性，对产品锐意创新，是一家以电力企业信息化为依托，集管理、维护、研发、监理及软件服务与咨询为一体的IT服务公司。图5 AB信息技术有限公司组织架构2.2 AB信息技术有限公司变革背景2.2.1 AB信息技术有限公司经营现状“十七大”提出坚持走中国特色新型工业化道路，大力推进信息化与工业化融合。作为国家工业化领域的排头兵，电力行业正在逐步加大信息化建设力度。在此情况下，公司的电力行业信息化业务一直处于上升趋势。从近两年的财务状况来看，2007年，公司的产值超过3000万元；2008年，公司产值超过8000万元。业务增长速度非常快，同时业务结构上也取得了极大的改善。但是，在业务实现跨越式发展的同时，公司的团队规模也不断膨胀，从20多人发展到100多人，给内部管理造成了极大的压力和挑战，尤其是人力资源管理。2.2.2 AB信息技术有限公司管理中存在的主要问题1、在管控模式上，不太适合集团传统的管控模式目前，W集团公司主要承接电力建设工程，拥有二十几家工程施工单位。而AB信息技术有限公司是根据电力信息化建设的要求，衍生出来的新兴业务单元。作为IT服务行业的一员，AB信息技术有限公司与集团的其他兄弟单位业务模式和管理模式存在很大的差异。但是，W集团公司仍然按照传统工程施工单位的管控模式来管理AB信息技术有限公司，与IT服务行业的灵活、多变管理模式存在较大的不相适应。从下表可以看出，目前集团在财务管控方面过于严格，同时在人力资源管理方面存在较多的限制，仍然属于比较集权化的管理模式；公司的业务与集团主业关联性较低，更适合采用由集团控股，通过主要经营、财务指标监控，将大部分经营权力下放的管控模式。表3 集团对AB信息技术有限公司的管控模式集团管控管控程度低较低中等较高高费用预算控制管理费用人工成本经营班子的考核与任免年度经营计划制定与落实组织架构与部门设置人员配置计划与规模薪酬统一管理岗位设置与业务流程图6 常见的集团管控模式2、公司成立时间较短，现行管理制度尚未完善，在很多方面尚无成文规范从人力资源管理的角度，目前公司缺少人力资源规划管理制度、培训管理制度、职业生涯发展，绩效考核管理制度和薪酬管理制度尚不完善；在财务管理制度方面还不规范，全体员工对财务管理的重要性和认识程度较低，在财务制度的执行方面存在较大问题；公司尚未出台成文的项目管理制度，项目管理没有明确的标准和流程，在项目管理过程中主要依靠项目经理的经验办事。表4 公司的人力资源管理制度建设情况人力资源管理制度制度完善程度缺失低较低较高高人力资源规划管理制度招聘管理制度培训管理制度绩效考核管理制度薪酬管理制度职业生涯管理制度3、公司的组织架构承袭电力系统“多经”公司组织架构，不具备现代IT服务企业流程导向型组织结构特点从公司的组织架构现状来看，研发分部、项目管理分部等同于项目一部和项目二部，缺乏真正意义上的研发部和维护部；市场部部分职能缺失，市场开拓和客户维护职能主要依靠总经理实现；目前组织结构中，存在岗位职责定位不清楚，通过访谈，了解到目前组织管理中存在越级汇报的情况。而流程导向型组织结构的特点要求是：1）以流程为中心；2）以顾客为导向；3）扁平化。具体来看，综合部兼具总经理助理、人力资源管理、采购管理等三大项职能，且人员配置相对有限，无法兼顾各项专业职能的发挥和做细做实；财务分部主要以会计职能为主，不注重财务计划、财务分析、财务预算等财务职能；项目管理分部和研发分部的部门职责存在重叠、交叉，部门间横向协作、制约功能较差；市场分部的定位不明确，并未完全履行市场部职能，更多的集中于商务招投标。4、公司业务的快速发展吸引了管理层的大部分注意力，而忽视了业务流程的整理与完善目前，公司内部缺乏明确的业务流程，员工工作按照经验办事，导致办事效率不高，协调沟通不畅；公司制定的业务流程并未制度化，员工执行过程中存在不按流程办事的现象；由于部门职责和岗位职责的不明确，流程运转过程中找不到相关的责任部门和责任人；不同部门形成了相对孤立的业务流程，部门间横向协作难以展开。图7 业务收入增长和人员规模增长的对比5、各岗位缺乏规范、完整、清晰的职位说明书在员工访谈中发现以下问题：1）公司招聘随意性强，容易造成人员素质良莠不齐；2）缺少岗位薪酬标准，新进员工薪酬水平取决于个人的谈判能力，随意性比较大；3）员工不清楚应该承担什么样的责任，以及要负责到何种程度；4）多名员工在访谈中表示没有明确的岗位职责，甚至不知道自己的岗位名称是什么；5）员工的职责分工不明确，责任落实不到位，一定程度上存在推诿扯皮现象，影响到公司的办事效率；6）导致部分岗位职责缺失，一些员工承担着多个岗位的工作负荷。图8 因人设岗和因岗设人的操作对比6、公司内部的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于企业的长远发展图9 公司的人才梯队现状2.3 AB公司人力资源管理现状及存在问题2.3.1 团队建设1、公司管理职能缺失，中层管理人员的占比过小目前，公司中层管理人员比例仅为3%，比例严重不足。从长远来看，不利于提升公司的领导力和执行力；另一方面，也不利于基层管理人员向中层管理岗位的晋升发展。图10 公司的员工岗位结构2、市场销售人员严重不足，不利于拓展外部业务市场与标杆IT服务企业相比，公司的员工专业技能结构不是很合理。首先，研发、项目管理相关人员占绝大部分，符合公司目前的产品开发与市场服务的特点；其次，市场销售人员严重不足，不利于公司今后拓展外部业务市场；最后，公司行政管理人员略低于标杆企业。表5 公司与对标企业的员工专业技能结构AB公司宝信软件远光软件财务人员3%2%3%市场人员1%7%23%行政人员5%6%11%研发人员31%84%63%项目管理人员60%其他1%3、高学历、高素质员工的比例略低于标杆企业，仍需加大该部分人才的引进力度与标杆IT服务企业相比，公司的员工学历结构基本合理。但是，作为高科技IT服务企业，本科及以上学历的员工占比略低，且大部分专业人员的IT技能只能达到应用水平，还不具备技术开发能力。因此，公司仍需进一步加大高学历、高素质员工的引进力度。表6 公司与对标企业的员工学历结构AB公司宝信软件远光软件硕士及以上5%22%56%本科39%54%大专41%19%39%高中/中专及以下15%5%5%4、员工的工龄结构过于年轻化目前，公司尚处于成长阶段，员工的平均工龄非常低，且不注重企业文化的建设和培训，不利于提高员工的企业归属感。其中，82%的员工拥有7个月及以上工龄。在未来1-2年，随着业务的快速发展，越来越多的人才会陆续地加入到这个大家庭中。因此，公司应该逐步打造独具特色的企业文化来凝聚员工的敬业精神，提高员工的归属感和忠诚度，共同创造企业美好的未来。图11 公司的员工工龄结构5、管理、技术人才队伍的储备和建设成为公司发展的重要瓶颈图12 公司的管理和技术人才队伍现状2.3.2 管理制度建设通过对全体员工的满意度调研，目前，对公司的内部各项管理制度了解和比较了解的仅有41.18%。同时，从其他渠道获取的信息来看，一方面，行政管理、财务管理、人力资源管理等公司层面的管理制度尚未建立和完善，尤其是绩效考核、薪酬管理等人力资源管理办法；另一方面，部分已成文的管理制度没有很好地进行员工宣贯，甚至一些部门经理都不清楚这些管理制度。图13 公司员工对管理制度的了解程度2.3.3 薪酬管理体系建设1、员工普遍对公司的薪酬福利不满意收入的不公平感是目前暴露的主要问题之一。目前，收入不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平。2、薪酬不能驱动战略3、缺乏基础岗位分析与评价，薪酬结构简单目前，公司的薪酬结构是：基本工资+绩效工资+加班费+基本福利，无岗位工资。4、激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用5、缺乏一套科学的考核体系，在浮动工资和奖金分配时容易面临困境6、薪酬策略没有考虑到与企业发展阶段特点相匹配薪酬策略要兼顾内外部公平，和发展的要求相适应成长阶段成熟阶段衰退阶段较低的基本薪资，标准的福利水平，与成本控制相结合的奖金基本薪资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利水平中等公司目前处在成长阶段，市场与业务快速增长保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓控制成本，争取利润与市场持平或略高的固定薪酬+高额的短期激励+有吸引力的长期激励AB公司目前正处在成长阶段，市场与业务处在快速增长阶段，但目前公司薪酬激励策略在行业中还处在中低水平，因此要改变公司的薪酬激励策略，将薪酬水平调整到与市场持平或中高水平上，保证公司快速发展过程中对人才的吸引力。2.3.4 绩效考核体系建设1、公司现行考核制度不太科学，且执行力度非常弱，没有真正意义上的考核，无法实现考核目的2、考核结果不能起到提高员工绩效的作用员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用。、2.3.5 其他人力资源管理1、员工普遍对现有培训课程的实用性和有效性不太认可总体来讲，员工对公司所提供的培训课程的实用性和有效性持不认可态度。其中，基层普通员工对其的认可度最低；学历程度越低，对其的认可程度越低，这说明公司需要加大对上述员工的培训课程的重视程度。2、员工培训力度不足，使得公司不能整体提升员工的知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用3、没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明4、单轨发展通道造成员工晋升路径单一，上升空间小l 各类人员只有到了管理岗位，待遇才能得到明显改善，提职是晋升的惟一途径；l 优秀的技术人员走管理通道会影响公司技术研发人才专注于研究、发展技术、增强公司研发实力；l 管理工作要求相应的知识和能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人才，多了一个蹩脚的管理人员。欲了解更多信息，请联系赛迪顾问 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)16