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酒店管理论文摘要：现代酒店的竞争归根结底是人才的竞争，而培训无疑是快速提升人员素质的重要手段。文章从培训机制、培训需求、培训费用、培训技术等方面，将国内酒店与国际连锁酒店集团的培训状况进行比较分析，希望对我国酒店未来的培训发展有所启发。

关键词：国际连锁酒店；中国酒店；培训

据国家旅游局公布的“中国星级酒店统计公报”显示，2004年全国星级酒店的全员劳动生产率为8.57万元/人，而排在首位的是高星级酒店国际化程度最高的上海，全员劳动生产率为18.35万元/人。由此说明我国与国外先进的酒店管理集团存在着极大差距。

我国酒店业是较早提出和国际接轨的行业，在酒店业发展过程中，我国酒店的建筑风格、装潢、设施设备等硬件标准已达到或超过国外酒店，唯有在人才培养和教育方面还难以达到国际酒店集团的标准，虽然这种状况涉及许多深层原因，但我国酒店培训的发展滞后是重要的制约因素。

一、中国酒店业培训现状

（一）培训机制不健全

中国酒店在人力资源管理上一贯的“重使用轻培养”的做法，使得目前酒店培训缺乏一套有效的、建立在培训与发展基础上的人才培养机制。中国酒店的培训通常由培训部统筹，酒店业务培训多以短期、简单、分散为主，本着实用实效的原则，通常没有长远的发展目标，对学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干没有系统的培养计划，只是强调不断地完成工作任务，承担工作职责。

（二）培训需求把握不准

中国酒店目前逐步认识到员工培训的重要性，一些酒店也下决心花大成本做培训，但一个严重问题是，很多酒店不能很好地把握自己的培训需求，因此进行的培训也很少能够对症下药。很多酒店除了例行的培训，如入职培训以及轮岗培训以外，几乎没有系统性的培训需求分析，不能照顾到不同职业阶段员工的需要，也没能从企业的角度，根据酒店不同部门、不同岗位的素质与绩效要求以及实际绩效与目标绩效之间的差距，确定基本的培训范围、强度与方向。由此可见中国大多数酒店的培训都是滞后的。

实践表明，许多酒店只关注中基层员工，特别是新员工的培训，而忽视了高层管理人员的培训需求，即使酒店总经理或部门经理响应号召参加了高级培训班，其目的也多半是获取岗位资格证书，而非真正通过系统的专业学习深造提升自身的管理水平。

（三）培训费用支出不固定

据统计，近年来中国一些大城市酒店人员年流动率在30%~40%之间，人才流失已成了困扰我国酒店业发展的难题。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，很多酒店老总担心花费成本去培养员工，而员工一旦流失，对自己将是很大的损失。所以，当培训经费不足时，酒店只是做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。

很多酒店抱着能省则省的态度，培训预算每年没有固定的比例。很多酒店为了节省培训经费，除了自己做一些技能业务培训外，一般会采用“走出去、请进来”的方法，即选派优秀的员工到先进酒店取经后再回来传授，或直接聘请资深管理人员担任中高层管理人员，在做管理的同时，兼做培训。

（四）培训技术不专业

中国酒店的培训通常由酒店培训部组织实施，其中培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，培训手段通常较为单一，请进来的培训师又常常并不了解酒店和学员真正需要的是什么，甚至可能不了解内部运作，培训内容的确定有很大的主观性或理论脱离实际，此外，培训部在相当多酒店处于权力边缘的事实，也使其无法正常发挥培训管理的职能。

二、中国酒店与国际连锁酒店培训差距的比较分析

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一）培训体系方面

相较于中国酒店培训部培训-部门培训-班组培训的三级培训体系，国外酒店通常采取的是总经理-培训部-部门经理的培训体系，即总经理是培训体系的龙头，总经理的参与带动是培训得以推动的关键。

在酒店培训体系中最易忽视的是培训需求分析，相比于中国酒店需求产生的随意性，国际连锁酒店更注重科学系统的分析方式，通常会从以下五个方面着手。一是组织分析，着重分析每个职能部门的组织结构和组织目标，确定其培训范围及重点。二是岗位分析，着重分析每个工作岗位的素质要求和绩效要求，确定其培训目标及内容。三是员工分析，着重分析每个现职员工的工作过程和工作结果，确定其培训方向及要求。四是绩效分析，着重分析每个部门、每个岗位、每个员工的实际绩效与目标绩效之间的差距，确定其潜在的或隐含的培训需求。五是需求评审，主要从与发展战略的关联程度，对酒店运作的重要程度，涉及的员工人数，培训需求可预期的绩效提升幅度等方面进行考虑。通过从组织要求、工作任务要求、个人要求三个方面进行细致的分析研究，从而保证了培训方案制定的全面性和科学性。

（二）培训费用方面

国外酒店把培训费作为固定的支出成本，当成酒店在运作过程中的投入，每年都要列入预算且必须得花完。国际连锁酒店通常由总经理、培训经理仔细研讨和测算每个部门的年度培训预算，然后报亚太地区总部审批，批准后方可执行；如否决，还需重新制定培训预算；甚至具体到每个人年平均培训费用。培训费用为营业收入的1%至3%或更高。例如，香格里拉酒店集团每年至少投资员工工资总额的2%用于培训与发展

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而大多数中国酒店通常对培训费用没有具体的要求，更没有认真详尽的培训预算。只有在酒店开张或感到酒店发展不如意的时候，才会产生培训需求。

（三）推动方式

国际连锁酒店集团由总部推动，亚太总部督促，酒店总经理亲自带动，高级行政经理和部门经理直接负责，层层把关，层层落实，有极强的执行力。而中国的酒店通常由培训部带动，部门参与配合的方式组织培训。

（四）培训技术操作方面

1课程研发。中国酒店大部分由培训部或部门经理根据一些培训资料进行课程开发，缺乏专门机构关注和研究酒店专业培训课程，甚至有的酒店没有能力进行自主研发。而国外的连锁酒店则由集团总部专家团研发，或由酒店自行研发，集团总部出重金由世界著名培训公司按照集团发展要求量身定做进行研发。例如在美国，酒店培训业目前推行的是美国饭店协会全球培训及教育课程。很多国际连锁酒店集团都有自己专门的培训体系，由总部统一编写制作培训教材，统一配置光盘、录像带、培训卡、宣传画等。例如香格里拉有自己专门的培训机构、培训学校和培训课件等一整套完善的培训系统，含有行政管理、市场营销技巧等多方面的培训内容，注重活学活用。

2、培训教室及培训设施、设备配备。中国的很多酒店经常是临时安排教室进行培训。而国外酒店的培训有较正规的培训教室，通常墙壁会张贴或悬挂酒店服务理念，突出企业文化的核心；设备配备比较齐全，有多媒体投影仪及屏幕、电视机、DVD机、摄影机以及各类文具用品等。

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3、培训师资队伍。中国酒店培训通常由培训部经理、培训主任、部门经理等参与，而国外酒店培训由培训部经理、部门专职训导师、总部培训总监或专家、外聘专业培训公司的培训专家参与，既体现了酒店培训的专业化力量，又与本酒店的实际情况相结合，能够有的放矢的对员工进行培训。

4、培训内容及方式。相比于中国酒店只注重对员工服务技能的单一培训方式，国际连锁酒店的培训内容则更丰富，更具有针对性，其培训内容至少包括以下几个方面：员工态度及行为的培训、员工业务知识及技能的培训、员工综合文化素质的提升以及充实培训等。通过一系列的培训，员工的职业道德水准，服务态度以及对操作程序和规范、礼貌礼节等方面均会有不同程度的提升。

从以上的相互比较的差异中可以看出，总经理的执行力（亲自带动）+科学完善的培训体系+系统的培训教程+训练有素的培训经理及训导师，这就是世界著名酒店管理集团在培训方面取得成功的制胜法宝。

三、启示与建议

（一）依据酒店发展战略建立有效的培训体系

有效的、持续的培训是服务质量、工作效率以及管理能力的保证，是酒店竞争力提升的关键。国外一项对10多家企业的研究发现，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%,而如果将同样价值的投入放在设施设备上，生产率只能提高3.4%.培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少73%左右的浪费。因此，酒店必须把培训视为长期的、长效的战略，使培训成为酒店发展战略的一个重要组成部分，在培训体系的人力投入、制度化建设方面不断进行完善。

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二）以需求分析为前提展开培训

酒店开始培训之前要特别做好培训需求分析，以保证培训目标和培训结果相互一致性。培训需求分析决定了培训目标的确定是否尽可能地准确和具体，避免了盲目性，也减少了不必要的培训成本消耗。对于那些委托的培训机构或请进来的培训师，特别应该通过阅读资料、走访、调查、座谈等形式对酒店培训需要做细致了解，发现酒店真正的培训需求，再修改培训目标，量体裁衣地制定培训课程及培训大纲。

（三）培训手段力求专业化与创新性

培训方法直接作用于学习过程，是影响员工对培训内容的掌握，决定培训效果的内在因素。酒店业的培训大多是技术操作性培训，因而酒店应重视内部培训员培训技巧的提高。

目前国际酒店培训中通用的“四步法”为：“告诉你如何做”（tell you）、“示范做一遍”（show me）、“跟我做”（follow me）、“检查纠正”（check you）。

现代培训从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型等多种形式结合的方向发展，强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动，使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。

国际酒店的培训之路创造了一种可行的培训模式，借鉴和吸收国际酒店在培训方面的成功经验，是中国酒店业在培训方面发展的必经之路。如何建立完善的培训体系，将培训制度化，让每个人都有接受培训的机会，并最终实现酒店的既定培训目标，是未来中国酒店培训应继续努力的方向。

本文来自: 大学生校内网() 详细出处参考：
2、安强。国内酒店培训与国际连锁酒店集团培训之对比分析[J].中外酒店，2005（8）。

3、周霄。谈我国饭店业培训体系优化[J].商业时代理论，2005（29）。

4、魏洁文。饭店培训体系的问题与对策[J].饭店现代化，2004（5）。

本文来自: 大学生校内网() 详细出处参考： 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)