价值管理为目标的绩效考核体系.doc

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价值管理为目标的绩效考核体系
一、经营绩效指标的确立
作为市场化依存度非常高的装备制造企业，公司在设定经营绩效考核指标时，将以市场为导向、以效益为中心的原则放在了第一位，坚持按效分配，不断增强企业价值创造的意识和能力。与此同时，为加强“三基”工作，提升公司综合管理水平，避免考核单位出现只重效益，轻视管理的现象，在考核指标体系中还设立了关键绩效管理指标并给予一定的考核权重，引导各单位在追求效益的同时，不断提升管理水平。
根据集团公司经营绩效考核要求，结合自身生产经营实际，确立了经营绩效考核指标：
1.经营绩效考核指标由效益指标和管理指标两部分组成，权重分别为80%和20%，对效益指标和管理指标实行双百分考核。
2.效益指标：由经济增加值（EVA）、利润总额、营业收入、货款回收四项指标构成，总分值为100分，四项指标分别占20%、30%、30%、20%. 3. 管理指标：由合同签约额、客户满意度以及安全、质量、稳定等18项指标构成，总分值为100分。
二、制订科学合理的指标测算方法
为进一步增强经营绩效指标测算的科学性、合理性，公司研究制订了“经营绩效考核指标测算办法”，按照“发展需要、激励向上尊重市场、考虑基础、对标先进”的五项原则，也就是考核指标既要满足公司发展的需要，保证公司整体经营任务的完成，也要充分考虑考核单位的实际经营情况和市场趋势，同时，还积极对标先进，在测算指标时参考同行业平均值以及先进企业的对标值，使各单位能够做到“跳起脚来摘桃子”。
1.利润总额指标的测算在保证期间费用相对不增的条件下，采用与国内同行业、国际先进企业对标及本单位历史数据加权平均的综合净资产收益率计算各单位的利润总额指标。具体计算公式：第一步：测算考核单位的综合净资产收益率综合净资产收益率=本单位近两年平均值×权重（0.7）+同行业良好值×权重（0.1）+国际先进企业对标值×权重（0.2
其中：本单位近两年的净资产收益率平均值，采用2009年、2010年两年的平均净资产收益率，为避免历年形成的经营利润在利润测算中的影响，净资产剔除了所有者权益中的“未分配利润”项目；同行业净资产收益率的对标值采用的是国资委公布的机械行业良好值，2009年为8.1%；国际先进企业净资产收益率的对标值，制管企业对标采用的是泰纳瑞斯，2009年为8.83%；钻采企业对标采用的是国民油井，2009年为9.02%.第二步：按照各单位的综合净资产收益率测算利润总额利润总额=综合净资产收益率×2011年期初的净资产其中，期初净资产在剔除未分配利润的基础上计算确定。
2.经济增加值指标的测算根据集团公司经济增加值考核的相关规定，结合2010年EVA实际值进行测算。具体计算公式为：EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率其中：税后净营业利润=净利润+利息支出×（1-25%）
调整后资本=平均所有者权益+平均负债-平均无息流动负债-平均在建工程平均资本成本率初步定为5.5%.在2010年EVA实际发生数的基础上，根据2011年预算利润数增加（减少）相对应的EVA值，作为2011年给各单位下达的EVA指标。
3.营业收入指标的测算以利润总额测算的结果为依据，根据各单位上年销售利润率，结合市场订单、趋势分析和生产产能情况测算各单位的营业收入指标。具体计算公式：营业收入=各单位的利润总额/上年销售利润率×权重（0.3）+市场因素×权重（0.5）+生产产能×权重（0.2）其中：上年销售利润率=各单位2010年实现利润总额/营业收入；市场因素主要考虑已取得的市场订单情况，2011年的市场销量预测，产品销售的价格情况等；生产产能主要指各单位目前已具备以及2011年新增加的主导产品的生产能力。
4.货款回收指标的测算货款回收指标由上年应收账款回收额与当年应收账款周转天数两部分指标构成，权重各占50%.其中，上年应收账款回收额以各单位年初应收账款余额为基数，按货款回收率100%计算。当年应收账款周转天数以各单位的营业收入指标为基数，计算各单位应收账款周转完成率水平。具体计算公式：货款回收完成率上年应收账款累计回收额=上年应收账款回收额进度指标实际周转天数－计划指标×50%+（1-）计划指标×50%
三、考核兑现的方式
1.效益指标的考核兑现各单位的效益指标采取季度考核预兑现，年终考核总兑现的考核方式。
季度考核预兑现根据各单位效益指标累计完成的情况，在每个季度末进行综合考核。当季完成或超额完成考核指标，足额兑现挂钩部分的效益工资；当季没有完成指标，分别按各项指标完成的比例兑现挂钩部分的效益工资。超额部分在季度考核中不予兑现，以避免经营波动造成的考核影响。
年终考核总兑现根据各单位年度效益指标完成的情况，在年终进行一次性的考核兑现，完成或超额完成年度考核指标，足额兑现挂钩部分的效益工资；没有完成指标，分别按各项指标完成年度指标的比例兑现挂钩部分的效益工资。
年终考核总兑现的结果作为各单位与效益指标挂钩部分的年度效益工资兑现的依据，对季度考核预兑现的结果进行调整。
对于年度超额完成利润总额指标的单位，实现的超额利润按税后部分的30%直接用于对职工的奖励，对管理层的奖励按照“基层单位领导考核办法”的规定另行考核兑现。
2.管理指标的考核兑现管理指标的考核采取半年考核、半年兑现的考核方式。在年终考核超额奖励的兑现时，无论对单位的员工还是对管理层都实行质量安全否决项制度，体现“安全是天，质量是命”的公司管理理念。
四、引入资源贡献率指标，科学引导薪酬分配
为进一步调动各单位主动承担经营指标的积极性，在科学测算各单位下达指标的同时，2010年公司引入了资源贡献率指标。该指标为各单位实际承担的指标与按照其占有的资源应承担的指标之间的比值。指标与该单位效益工资挂钩，2010年各单位效益工资的30%根据资源贡献率测算核定，2011年加大了效益工资与资源贡献率的挂钩比例，挂钩50%.随着资源贡献率挂钩比例的逐步加大，逐步打破了由地域差异造成的各单位薪酬水平的偏差，实现了薪酬水平取决于经营效益和经济价值取得的转变。

1.资源占用的测算2010年资源的占用主要考虑固定资产和在用人员资源占用情况。在进行2011年的测算时，在保留固定资产和在用人员资源的基础上，增加了各单位的流动资产（存货和应收账款）占用的测算比重。资源贡献率三项资源的引入，可以引导各单位进一步控制投资规模、用工规模和资金占压的积极性，体现了EVA（经济增加值）考核的核心理念。2011年公司三项资源固定资产净值、流动资产净值、在用人员的权重定为40%：30%：30%. 2.指标贡献率的测算在指标贡献率的测算中，取利润总额和营业收入两项指标，构成权重比例为70%：30%.以公司总体利润总额预算指标为基数，乘以各单位资源占用的综合比例，测算出各单位应承担的利润测算指标。将各单位的利润下达指标与各单位应承担的利润测算指标进行对比，得出各单位的利润指标贡献率。
以公司总体收入预算指标为基数，乘以各单位资源占用的综合比例，测算出各单位应承担的收入测算指标。将各单位的收入下达指标与各单位应承担的收入测算指标进行对比，得出各单位的收入指标贡献率。
将利润指标贡献率与收入指标贡献率按7∶3的权重比例，测算得出各单位经营指标的综合资源贡献率，作为核定各单位50%效益工资的依据。
五、实行“三分三保”，开展四牌预警，加强经营风险过程控制
“三分”即将年度指标分解到季度、季度指标分解到月度、月度指标分解到每周：“三保”即以周保月、以月保季、以季保年。
按照“五分评价，四牌预警；月度通报，季度考核”的办法，组织实施经营风险监测评价工作。
一是科学设立风险监测评价指标。与企业生产经营相结合，将反映公司经营状况的市场合同签约额、生产产值、营业收入、货款回收和利润总额等五项KPI指标纳入经营风险监测范围，进行定量定性的风险分析。
二是合理设置风险监测评价分值和评价系数。风险监测实行“五分制”评价办法，评价分值越高代表经营风险越大：各项指标完成或超额完成计划进度的，风险评价计为0分；与计划进度偏差在0～10%之间的计为1分，以此类推；偏差在40%以上的，计为5分。根据各项指标的风险比重和影响程度，将市场合同签约额、营业收入和利润总额等KPI指标的风险评价系数分别按0.1、0.2和0.4权重进行分配，进行加权计算得出综合评价分值。
三是定期确定风险监测评价等级。设立风险程度依次提高的“绿、蓝、黄、红”四个风险评价等级，每月根据经营风险监测评价的结果，对各单位进行“四牌评定”，以此显示各单位经营风险等级情况。
四是定期通报风险监测评价情况。每月组织召开两级机关和单位的生产经营视频工作例会，通报公司总体生产经营运行情况以及各单位经营风险监测的评价。分析存在的问题，提示经营风险，并对各单位进行“四牌预警”，督促所属单位及时开展分析，制订措施进行整改。
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