完善绩效管理制度思考.doc

完善绩效管理制度思考公共管理是以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量，广泛运用政治的、经济的、管理的、法律的方法，强化政府的治理能力，提升政府绩效和公共服务品质，从而实现公共的福利与公共利益。公共管理的核心问题是绩效。绩效管理的目标除了缓和各种冲突、建立和维护社会公共秩序外，还包括提高管理效率与能力，提高服务质量和社会公众满意程度，加强与改善公共责任机制等方面。绩效管理是实现公共管理绩效和服务的有效途径，通过深化顶层设计、开发组织潜能、运用激励策略、实行公众参与等方式来实现。在绩效管理中既要考量组织绩效，又要考量个人绩效，促进组织和个人的全面发展。绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对工作人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及工作人员的综合素质的全面检测、考核、分析和评价，以此充分的调动工作人员的积极性、主动性和创造性，不断改善工作人员的行为，提高工作人员素质，同时挖掘其深层潜力的行动过程。组织在发展战略既定的前提之下，遵循目标管理原则来构建的绩效管理体系，这样就更容易调节和带动起全体工作人员的积极性，组织的管理效率就会明显的提高。一、绩效管理的理论基础（一）价值理念是以人为本党的十八大指出，“以人为本、执政为民是检验党一切执政活动的最高标准”。党的十八大把促进人的全面发展写入中国特色社会主义道路，既是对科学社会主义核心原则的继承，也符合当前中国社会主义初级阶段的实际情况。马克思认为人的全面发展的内涵，主要包括人的劳动活动、劳动能力、社会关系、自由个性和人类整体的全面发展。人的全面发展是马克思主义哲学的核心内容，它从历史唯物主义的角度来研究人的需求问题的，指出人的需求是生产的内在要素，是一切实践活动的驱动力，也正是实践活动促进了社会发展。美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在人类激励理论论文中提出马斯洛需求层次理论，该理论从心理学角度将需求分为五种：生理需求，安全需求，情感和归属需求，尊重需求，自我实现需求。按照马斯洛的理论，个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需求所组成，各种需求之间，有先后顺序与高低层次之分；每一层次的需求与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。（二）内在动力是激励机制在社会管理活动中，坚持一切从人出发，以调动和激发人的积极性和创造性为根本手段，以达到提高效率和人的不断发展的目标。需求满足能够激励人们充分发挥主观能动性，激励机制是提高组织和个人绩效的内在动力。激励机制，是指从制度上对人的激励行为予以规范，通过程序化、信息化、制度化、规范化的操作，挖掘人的一切内在潜力，激发人的活力。激励机制服务于绩效管理的全过程。（三）绩效管理是系统工程1、绩效管理是组织文化组织文化体现了组织核心价值观。组织文化是群体文化，只有群体所有成员接受的文化才是真正的组织文化。组织文化具有时代性和创新性，组织文化建设必须与时俱进，以体现时代前进方向。在公共管理和公共服务过程中，组织成员是组织文化的倡导者和宣传者。组织文化要发挥其启发和增强个人自我约束、自我控制的意识和能力的作用，必须建立一套与组织文化核心价值观、使命、愿景相匹配的绩效管理系统。绩效管理结果体现了组织文化实现的最终成果。2、绩效管理是长效机制绩效管理的过程是一个长期、持续的过程，而且地推行过程中存在不可预见的不稳定因素。绩效管理任务逐渐精细化的过程中，需要根据工作实际和发展需要不断调整绩效管理的重心、目标、方法。在运行过程中发现的各类问题，需及时进行优化，以期达到组织的预定战略目标。3、绩效管理是协调联动绩效管理实现组织需求与个人需求的有效结合，管理者和员工共同参与目标的完成过程，使组织目标和个人目标达到一致。绩效管理各个环节相辅相承，重点强化绩效反馈机制和问责机制。在配套法律制度保障下，组织内部部门和个人之间需要密切配合。二、绩效管理指标设计原则由于公共部门的产出往往难以量化，成本缺乏可比性，在绩效管理的过程中还会受到多种因素的制约。组织战略目标清晰具体，但在绩效指标层层分解落实到个人的时候，就需要根据实际情况，综合管理学、经济学、心理学、法学、统计学等知识背景统筹设计、因地而宜、因人而宜。（一）顶层设计、逐级落实。一定要基于组织的战略目标、与部门和个人紧密结合并建立高效统一的文化理念。绩效管理一定要从高层战略规划设计开始，并通过具体指标及组织文化传递到基层部门和个人落实。良好的组织文化会为整个绩效管理进程提供良好的内部环境。（二）明确组织内岗位职责和协作机制。对组织中各部门和个人的岗位职责、考评指标等一系列的标准进行具体的描述，并建立良好的部门和个人协作机制。（三）建立绩效沟通反馈机制。绩效管理信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高。建立开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使参与绩效管理的组织、部门和个人之间实现全方位的沟通。及时沟通和反馈能够实现工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导，改善部门和个人绩效的水平，从而带动总体绩效的提升。（四）建立问责机制。实行绩效管理责任承诺制，部门领导负责制。（五）绩效管理内部评价和外部评价并重。绩效管理完成的过程及内部控制侧重于内部评价，包括部门内部、部门之间、组织对部门、绩效考核机构的评价。政府管理工作的绩效、服务质量是侧重于公众评价。政府要为公众创造价值，建立稳定的公众关系，增进公众满意度，了解公众的需求，增加群众满意度，并驱动改进和创新，为公众提供个性化和有特色的产品、服务。（六）绩效指标量化程度由高层向基层弱化。在设定绩效指标时，越是高层越能体现总体绩效，高层指标应该量化、明确。对于基层员工的评估就可以表现出一定的主观性，通过定量与定性的结合，鼓励员工的长期行为，鼓励员工的额外劳动。三、绩效管理中容易被忽略的问题（一）高能低效问题。主要分为三个层面：一是个人的高能和个人的低效；二是个人的高能和部门的低效；三是部门的高能和组织的低效。产生的原因主要有：1、绩效指标过于量化。严格按照量化的指标去做，促使个人以完成指标为目的，最终降低管理的绩效。员工的素质可以分为显性和隐形两部分，其中显性部分只占据很小的比例，其中包括知识、技能等。而大部分则是隐性的、不易被察觉的能力，例如价值观、道德等等。对员工来说，真正影响绩效的，恰恰是这些隐性的部分。2、绩效指标过于细化。绩效指标过于细化，经过层层分解，由部门到个人，弱化了个人与个人的协作、个人与部门的协作，集体智慧难以发挥作用。同时，指标越细化越具体，那么刚性越强，弹性越弱，往往会使部门或个人不去做额外的努力。3、部门协作绩效指标设计不合理。在实际工作中，一项任务可能涉及到多个部门协同完成。如果指标设计不合理，部门之间就容易出现工作空档，部门之间互相推诿导致效率降低。（二）重视个人绩效而忽视组织整体绩效。绩效管理就是实现组织的目标，并在此过程中实现个人的目标。如果只关注个人的绩效管理，而忽视组织整体的绩效管理，不利于组织战略目标的实现。在绩效管理过程中应增强个人对组织的认同感，发挥积极性和创造性推动组织目标的实现。 （三）缺乏绩效的反馈和沟通机制。绩效指标完成过程中缺乏沟通反馈渠道，绩效考核过程不公开透明，绩效考核的结果采取保密状态或者选择性公开状态，这些信息不对称状态会极大影响部门和个人的参与兴趣，影响工作的改进与绩效的提高，削弱了个人的工作动机。 （四）绩效评估机制不完整。绩效评估往往采用部门评价、领导评价、绩效组织评价等方式完成，政府管理工作的绩效、服务质量是由应该社会公众来评价的。可并委托第三方机构独立开展社会评估。四、完善绩效管理的建议（一）加强制度化和法制化建设。绩效管理应纳入制度化、法制化的轨道，保证其连续性和延续性。确立绩效管理的法律地位，树立绩效管理系统的权威性，保证绩效管理工作制度的规范性。（二）重视信息化服务。借助信息网络平台提高行政效率、管理水平和服务水平, 拓展电子政务的应用领域,加强电子政务建设和面向社会的公共服务平台,可以极大促进组织绩效的提高。（三）重视自我激励。自我激励是指个人由于其自身具有的道德修养、政治觉悟等高尚品质而由内心产生的自我激励的自发过程。自我激励体制可以通过加强对员工的职业道德为激励体制可以通过加强对员工的思想政治教育，提高其觉悟水平，树立其正确的人生观和价值观，以及通过典型模范榜样，培养良好的社会公众价值评价体系等方法来逐步建立和完善。当他们的思想境界达到了一定的高度时，可以在没有任何外界激励的情况下进行自为激励。（四）重视非正式沟通。组织在绩效管理过程中，既要通过命令、指挥等带有强制性的方式来达到组织目的，也要通过说服、影响、沟通等非强制性的方式来达到其目的，并把后者作为前者必要的补充。个人间的非正式沟通在实现绩效管理的过程中起着重要的作用。组织应从实质上改善信息沟通渠道，让个人尽可能多了解组织的信息。形成亲如一家的组织氛围，激励个人朝着组织的战略目标奋斗。 （五）重视精神激励。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，绩效管理中要用思想教育的手段倡导组织文化，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。精神激励是物质激励的有力补充，精神激励包括向个人授权、对个人的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会等。五、结语绩效管理的最终目的，实际上就是为了提高个人的积极性、创造性，促进组织战略目标的实现，激发组织和个人的潜力。绩效管理将组织、部门和个人的发展目标紧密结合在一起，组织中的每个人都有主人翁责任感，促使个人贡献最大化和组织绩效最大化。绩效管理使组织中的个人能够得到不断提升，能够发现个人和部门在绩效管理中存在的不足，能够及时有针对性地提出改进措施，形成绩效管理自我完善和纠偏机制。 合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用文件中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责11