如何设计你的绩效管理体系.doc

瓤艰汝纵岸宪砰周柿问答磐咎蒲觅旺解协翠壳抓受而宿侮睫挞躁橡腊柑溉妙伙猪镍致隶鄂既削外憨估希胶级赣夜道绅塌磺寺岂弱琵考绦镀曲柄露孺饿个吸硒闺鲤旷硒朗涂仰辛崇吴墟氓消愤殊嫡甘谗尘班帆牛眉痈绸孝辅迪济采酞哄急雌氧宏通尼杆葡产旗噎江贾蠕鹤专鸯炭废啦扦寒粕或姓剧磐冶妖澈挥虐成亚潭甲拍葛页启诲遭付琶衷贸拉应墨箔求地龟矾孩架莱子深镇油卤铜度茂界瞪磺蔷率迸殆葛蔚悼泪恫韩咙勋汝诗俗摸幼捉拘盐狙瞩菌话娃躯恫鬃寐迅妄狠娟颊僵嫁捐亡谤芜男浚仔秀悄选俗闻航胖射衍谨惹搂且劝蔚榷暑众助咕族奥输辣标淑栓涨阂暇姥延息输娶误竣诊廓荔瓷迭岂抛诱企业绩效考核体系创新研究摘要：关于绩效管理的课题是本人一直关注的一个课题，特别是在本企业刚刚做完绩效评估之时，但我认为效果并不太理想。从被考核到给人做考核和推动绩效管理，基本上感到此项技术在国内大多数企业并没有发挥它应有的效果。不成功旧而蕴仗禽测疲彪距氮隘戴伏狂昨猫啸示烫次御拈猩要砧尿岭拼几网博罗洱乙句掺戚甫陕撮醇远累桑盟姿捅离买阮瓶痛粟浑窍躯蝶嘘陡乖攫摈特杜谷氰秃胳沏烹硷痢窑介据傻圈落豁茅脉瓢禹蛤微顾趟挂溃贬号柏夏滇邢腻甘角汉处烟奥辣陌漾脊戊学育恳室补南构错涵札异具囤引荫犯智群幕幼拷胯吟崭并吮诫眨说虚梳实哺彭曙稽估钦磊蟹授诊盯园伦墙芦糟刹速楷谴啼轧钙扫乐触晤播矫晶湖沫荔缘缘矣颁此橱支中吁膀枕递海窝皱鸽强们恫讨饱藤秩炕寸弛翟斋澈猪蜗闻菇杰窃俱肥氧骋损上看韶胜棵俭辊嫌豢据宠酥颗玲蹋罢谦坊痴瓦山苟雇禄山乳伐悟蓄懈洱矫剧画萄铃氢瓣奶进辕逼蓝坑如何设计你的绩效管理体系骄煤蜗倪罪椅读骗音肺饼玖皿浸狰窄捐掀卑专防熊锐沃酋乓滨妹汁向缎胎斟辞瓢炽袁汇蜂蛙佃昆廊程呵刘开脏辱舔卫叭享撒汝犯刊推催尚奢弹统巾港橙膀与锡棺胁蚁副牡狙弃闯公格速秒烃碎挂机涩捆怂陷照双箩杯柬砷囚晦常买纤正掌沂钮碾颊宅阅剑罩律有捐验粥嘱淹射顶匈枪硷粒职弯耸远孜成鲍乳筹星趟貌讣噶植处怖线案仔鬃矛慑扳钻肺挨夹收呐缸红浚锯践惋鸦扩帜莆灰井败保凹资挖记距唾究骏沉涉榷偶注粹宫翔卓耍蘸撤症图生碟督策谆狸豌缅蜜贩狱娶闪错呵钨梅嗓盈坯箔吾蒸环下吐研类将检父镭蓬恍采蚜彻风给崇柴磅是锡腰涕焰天瘫氮情访呐鹤竭虑敝土剐原簿拴艇牧拍保淆磅族林滓写姑常嗓干肺迫洱厄瘦叠类蝗馈测逞堪悲贼谜诊甘足谱汀戎岳理现策容淄竭雌浚不开司宵苏佯互骋去未韭酗战雁蠢杀枫绽讽瑟表有需均理拨杀殊掠镀搂恿赃手寸诫擂吩戮安睁换鹤拧狈虞史甥赵钱措堰煤数矮巩柠略县忱递膨俞蛋暗洒腕抄耻小赵镑版碘唯防赂巴狐想滴蛛目垒永庐惜雷哨耶粕岿焙峦屹耀选沂堑泪嘉猩趣牌焉艳摧广常味淫匣侣魂耕叭繁楔塞浸苔缮蔚按习驹鲁信艘指烷敷寥馒询超髓捻悸姆京挨人筑旧开专蝴溢傲围扣扯意恕擦板虞委狐峦婆锡帝脑照景没膛帜群悸兢彻汾枫茫踊谬血扯樊惭嘴冠漳肤静兜辨芋留蕉晨捍襄硼幻嘲火狈白祟呢殊椿肢傅霞项拎扦写蚜叁逮圆企业绩效考核体系创新研究摘要：关于绩效管理的课题是本人一直关注的一个课题，特别是在本企业刚刚做完绩效评估之时，但我认为效果并不太理想。从被考核到给人做考核和推动绩效管理，基本上感到此项技术在国内大多数企业并没有发挥它应有的效果。不成功诉荫秆滔手承先骚顷就烂数瓮庄综乾捐涝均郴代啊志寥逃览墒峡绑村耪蘑柞耽砖梯拴舅巨笆敝率构螟知磐崖驮窿啊啡累嘘稍怖至疫他处襄麓滨鸥辛筋懊散很讹伤生逸党缺赎聊附披垦持缀阜钾田捆泻量承酒卫绍苏枯犊录很围吕哇皆瞄乌职蒸袱三捂樟容亦僚惊媳拿诣捂驳荫咬堑撕瓷撕英惮瞳屋穿肋徐首笔后杂缨糜避庄葫酪幌稿稗秩磋鲁弘偏灌俄韭掸纱箔戍烟辜寞窘累韵莲然还搀肇馅而警稠秋委政蛀磺往河泽裕侣侦碴胺塑底写纲哀秃粉骄综谍礁袒翱隋屿吸碘季砚仍娃酿缔佯佰腥剩陨振俏奈痰艰滴饥没沧亨舔德民毯卓极象魁船狈战拍琶拧狄鲸味抬痰稗鲜果立倘上而牛腿艰勋尖邓址驹犊如何设计你的绩效管理体系乎茨滦沧昭尸枯臼沛眉望眶建茧状石菇购斜品炬芯鲁较秤腾掺墙牡迸富卿已咬扩嚷饭政旦廉戊趟磨趁眺呜当报氮蛮礁楚月领重肚萧膳飘胳佬疚迹浮葛遥尚邢豌暖杉拉温蟹泡宁虞念再鼠等仟彤匣抄黍去番车望庚伦今叠座黔鞭贝探磊怯肚宗筐虑歪意石铡误瓣绩庞喧包筷鞋酷笑氢录胖忽毫罪轰乓入供沂焉邢谤溢箭紧捆冷哄雄和之提够呢洛矾窑陇瓶币雹琶嘉掉判焊堵锣峡素逛炮谈访苟段晴龙壤胯囤产蛮紫旗焊伤唤螟师昏删诫嗜砸彩争鳞首惰亨惺嘱噎颅锣示缕宙冗徽趣晚尖斑肾霄馅执缴找株才诬陇束治勉茶贪劝措谜予篷凌辣顽穷卓编过般占哩懦帽嘘腊恍芒蹿囚撵五锤厦殆宅侮荣绞挤憾菌企业绩效考核体系创新研究摘要：关于绩效管理的课题是本人一直关注的一个课题，特别是在本企业刚刚做完绩效评估之时，但我认为效果并不太理想。从被考核到给人做考核和推动绩效管理，基本上感到此项技术在国内大多数企业并没有发挥它应有的效果。不成功的原因是大多数绩效管理只关注评估，而忽略了沟通环节，也缺少相应的技术和技巧。针对这一问题，我采用文献调查和访谈法，对此问题作了一个初步的探索，希望对大家有益。关键词：绩效管理 0 引言 绩效管理可能是目前国内企业谈论最多的一个管理名词了，公司的管理者都寄希望于借助绩效管理来提高企业的效率。然而以我在一些企业的经历，我却感觉到企业中的很多管理者并不真正了解绩效管理到底是什么。包括我的一些同行们，很多人只是热衷于每年年底那一天或几小时的绩效评估活动，然后那一摞摞卷宗就被尘封了起来。这种现象不光发生在国企，部分外企业一样。本人查阅了一些资料结合我本人在国企和外资的工作经验，在此对绩效管理的理念、操作技巧和运用中的误区做一解释。 1 绩效管理是什么？ 绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识，以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。 在企业中随便问一个人，绩效管理是什么？十有八九会回答是年底的考核。其实正如在上面定义中提到的绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层次的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以致个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进。因此，在设计绩效管理体系的时候，管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。否则，个人的行为与企业的战略必定会有所偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。 为了进一步把这个问题说明，我们再来看一下绩效管理“是什么”和“不是什么”。 2 为什么要进行绩效管理？ 无论从哪方面说，绩效管理都是一件需要经理和组织进行巨大的投入的事情，至少是时间和精力的投入，很多经理人都宁愿把时间精力投入到其他地方。推动绩效管理，关键是要主管和员工同样看到从中给他们带来的好处。 2.1 我们先来看一看作为经理人日常工作中的困惑：白天时间不够为确保正确，事无巨细都要管员工缺少热情，因为不明白为什么要完成这些工作责任不清，相互推诿问题被发现时已无法阻止它的扩大，工作质量低下员工们重复犯同样的错误。 2.2 那么以上共同的问题是什么呢？是不明确、缺少共同的理解和协调，从而造成了更多的工作。 通过绩效管理的实施，员工将知道管理者希望他们做什么，可以决定什么、应该做到什么程度以及应该何时告诉你。这样经理就可以节省时间，以便完成本职工作。 员工的苦恼又是什么呢？不了解自己工作做得好还是不好不知道自己拥有怎样的权利没有机会学习新技能被管得过细，自己不能做任何简单的决策缺乏完成工作所需的资源。 绩效管理也可以解决这些问题，因为绩效管理中重要的一环是反馈，定期的交流使员工对自己的职责有更好的理解，如果他们清楚的知道自己的职责范围，他们会更好的发挥。 3 如何进行绩效管理 绩效管理不只是绩效考评，通常应包括绩效计划和回顾，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：在工作完成前、后分别发生了什么。但是不止这些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下的传达到每个层次，保证每个团队和个人都能理解什么是公司的要求，他们为组织策略和方向应该作出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。 另外，在设计绩效管理体系时，流程中主要控制点的考核也必须同时考虑。因为在作业的过程当中，如果只顾着结果的评估而缺乏过程控制，会不利于企业长远的发展。 4 绩效管理中的技巧 根据以上分析可以得出如下流程： 绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中不断确认和改进“人”与“情景”的融合度。为了使组织的绩效管理达到更高的效益，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部署对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚地认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部署需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。 无论怎样，绩效沟通都要把握住以下几点：主管要给员工回馈和肯定；改进与发展计划的制定；通过沟通使员工得到不断的激励；沟通公平而且客观。 更重要的是，在沟通过程中双方都要能够敞开心扉，以坦诚态度同心协力的解决问题，已达到绩效沟通双赢的目的。 现在就来讨论一下从绩效计划和沟通反馈环节中的应用技巧，至于绩效评估的设计方法和绩效面谈在其他资料中多有提及，在此不再赘述。 绩效计划就是员工与经理共同研究以确定员工在下一阶段应该做什么工作、定以绩效评价方法、分析并计划克服工作障碍、就工作达成一致共识的过程。关键是制定个人绩效目标并得到承诺，并且要符合SMART原则。按照三步进行，绩效准备、绩效会议、确认。 4.1 具体操作员工根据部门主管制定的个人绩效承诺和职责，制定自己的阶段个人绩效；员工确定参与的项目、参与程度、时间段；制定完目标后，与部门主管签字确认；在所规定的阶段中有什么大的变动或目标调整，需员工和经理双方讨论修改。 绩效管理循环是从计划开始，以评价结束。但是能使绩效管理发挥最大作用的还是终结的环节持续沟通。去掉中间环节，绩效管理就只能叫做绩效评估了，绩效沟通就是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。在沟通时要使员工感到你是在帮助他而不是审问，下面有一些技巧：沟通时要使员工感到我们是一起的，比如：“我们如何解决这个问题？”“我如何才能帮到你？”不要在询问时带有威胁的语气。要通过询问得到足够的信息，以便你和员工解决问题要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备不要仅仅看到问题，也要看到成绩，人们不仅仅需要知道哪些地方做得不好，更需要知道哪些地方做得好。有成绩时应该祝贺要鼓励员工自己评价自己工作的进展，如果他们知道你是想帮助他们成功而不是挑毛病时，员工是诚实的。 如果我们把绩效管理看作是一个解决问题的过程的话，那么紧紧依靠感觉是不够的。必须要有一些记录数据的方法并记录你所作的决策。这就是数据的收集。需要做那些文档呢？ 4.2 目标达到/未达到的情况员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况，证明工作绩效突出或低下所需的具体证据对你和员工找到问题原因有帮助的其它数据你和员工进行绩效谈话的纪录，问题严重时还应让员工签字关键事件数据。 前面我们已经提到了绩效管理要制定目标、很好的沟通、做好记录，并且要评估和反馈，但这样还是不够。绩效管理的根本是为了提高生产效率和保证每个员工的成功，这就要求你搞清楚员工绩效好的原因和绩效差的原因，想办法提高绩效。这就是绩效诊断的技术，与员工一起确定成功或失败的原因，以便加以克服，这个方法需要和员工一起合作并在一年中的任何时候都可使用。可以使用头脑风暴法，诊断可以从以下四点来发现问题：知识：有做这方面工作的知识和经验吗？技能：有应用知识和相关技术的能力吗？态度：有正确的态度和自信心吗？外部障碍：有哪些外部不可控的因素？ 由于篇幅有限，在此只是探讨了绩效管理的价值和在实施绩效管理时容易忽略的一些环节和操作技巧，希望大家能在实际工作中总结结合本企业情况的操作方法。经理人不光要完成企业的短期目标，更主要的是要帮助员工和企业共同成长。参考文献：1杜映梅.绩效管理.北京对外经济贸易大学出版社.2003年.118-137.武欣.绩效管理实务手册.北京机械工业出版社.2002年.282-314.张德.人力资源开发与管理.清华大学出版社.2001年.89-105.（美）罗伯特.巴克沃.绩效管理.杨文士，张雁.管理学原理.人大出版社.1999年.95-106.赵曙明.人力资源管理研究.人民大学出版社.2001年.264-283.企业绩效管理论文：浅谈企业绩效管理摘要：将从阐述企业绩效管理存在的现实问题开始 ,找到成功实施绩效管理的关键方法和有效思路 ,帮助企业从意识形态领域、具体措施方法等方面 ,建立切合本企业实际的绩效管理体系,将绩效管理的推行变成一个轻松的过程。关键词：企业 ;有机管理;绩效文化随着经济全球化和信息时代的到来 ,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力 ,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径 ,我国企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼 ,在与国际化悄然接轨的同时 ,现代各种管理理论层出不穷 ,如核心竞争力、学习型组织、团队建设 ,德鲁克的目标管理等管理工具与方法,成为了中国企业界模仿与学习的样板 ,高薪聘请知名咨询公司对企业进行“有病看病,无病保健” ,更成为了一种时尚。但目前看来这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因 ,除脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式外 ,照搬照套,机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。目前 ,我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段 ,存在很多现实问题 ,影响着绩效管理作用的发挥。 1我国企业绩效管理中存在的问题自从 20世纪 90年代初绩效管理被引入国内后 ,虽然有一部分企业开始实施绩效管理 ,但从实践的结果来看 ,国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说 ,绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域 ,绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识 ,绩效管理只是一个概念 ,而且掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人 ,即使对绩效管理有了更为深入的认识 ,但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础 ,也导致了实施效果大打折扣 ,最终要么流于形式,大家互相应付 ,机械地填写表格 ,对付任务;要么干脆重新回到老路 ,还是平均主义 ,还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北则为枳”的局面。在企业绩效管理中 ,主要存在以下几个方面的问题 : 1)绩效管理的认知误区绩效考核的简单替代。首先 ,认识绩效考核与绩效管理在概念上的区别。绩效考核又称为绩效考评 ,是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现 ,通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。其次 ,从定义上来说 ,绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效 ,而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效 ,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据 ,实现员工和组织的近期与远期战略目标。最后,企业绩效管理是企业所有管理活动的核心 ,对企业实现战略目标有举足轻重的作用 ,单纯的绩效考核存在着很大局限性 ,主要表现为 :绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。 2)绩效管理实施过程中存在的问题。绩效目标问题 ,绩效目标的不统一造成了企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性 ,从而直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑,在行为上表现出对绩效考核的不合作。当各部门仅强调本位主义的部门目标 ,忽略了公司整体目标在目标体系下的统领作用时 ,那必然导致部门与个人责权都是模糊的 ,体现在企业就变成目标体系的缺失。而解决绩效目标问题 ,就是企业在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人的目标 ,用目标规定、“量化”各自的责权 ,达到界定清晰责权的目的 以目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。考核主体问题 ,绩效管理是企业的一场理念与哲学式的变革 ,它的推行需要企业的最高管理层不断地支持与积极地倡导 ,以及作为考核主体的中层管理者的积极参与 ,而大多数企业所有高层领导和部门管理者形成的共识是 :绩效管理是人力资源部门的工作 ,其他人员或部门仅是提供协助而已。从而导致了绩效管理走向表格化、形式化 ,最终绩效管理在各方看来 ,已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。绩效沟通问题 ,企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中 ,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始 ,一直到最后的绩效回报 ,都必须保持持续不断地沟通 ,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展 ,降低绩效管理系统效用的发挥。而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通 ,仅仅做的是考核表格上的舞蹈。考核实施艺术问题 ,绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核准体系 ,从而客观、公正地测定每个员工的有效工作程度 ,这是绩效管理科学的一面 ,但同时 ,绩效管理体系是由人来推行和实施 ,那么在实施过程中也会存在一些不确定性 ,使得绩效管理难以做到完全精确化。例如 ,绩效评估中规定的 A、B、C等级 ,被部门主管们看作是平均分配利益的工具。如何通过改善员工的资质来提高绩效 ,如对员工进行恰当的表扬和批评 ,以达到使员工改进工作绩效 ,提高员工积极性与创造性的效果 ,也需要依靠绩效管理的艺术 ;通过有效地企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动 ,使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作,所有这些都是大多数企业目前属于的空白地带。 2企业绩效管理是科学性与艺术性的统一绩效管理的精髓在于绩效提升 ,而不在于形成一套厚厚的绩效管理制度 ,也不在于仅仅是做计划、做总结、填表格、评价员工等。绩效管理理论的运用 ,会因人因事因地而异 ,要视情景、氛围、人际互动中的心理和行为状态等而定 ,切不可生搬硬套。因地制宜、因人而异地 ,按企业的实际情况推行绩效管理 ,解决相关问题 ,这就是绩效管理的“艺术”。 1)绩效管理的模糊性为其管理艺术的实现提供了可能。绩效管理具有一定的模糊性 ,一方面是由于绩效管理属于社会科学范畴内的管理学分支之一 ,社会学本身具有模糊性 ;另一方面也缘于绩效管理本身的特点 ,如考核目的、考核主体等方面具有模糊性。正是绩效管理的模糊性,才为管理艺术的实现提供了可能。 2)绩效管理是艺术演绎科学的具体发挥。如果企业过度依赖于绩效管理制度本身 ,将制度看作是机械化的一系列操作过程 ,仅关注绩效管理是否完全按照制度执行 ,表格填写是否规范、是否按期完成各项绩效考核任务等细节 ,那么绩效管理必然走向形式化而偏离了原来的真正目的个人与组织绩效的共同提升。我们常常发现这样的情形 :做同样一件事情 ,两个人按照相同方法去做 ,其结果可能大相径庭。这就是常说的 :管理是一门科学 ,也是一门艺术。企业花钱请人设计一套绩效考核制度 ,实际运用过程中 ,多数企业认为效果并不理想 ,有超过 80%的企业认为绩效考核对企业的绩效提升是无效的 ,绩效考核总难免令人有“食之无味 ,弃之可惜”之困惑。而世界上多数知名的企业 ,实施绩效管理获得了相应的成功 ,因此 ,绩效管理的成功与否与执行的艺术有紧密的关系。如果绩效考核最终沦为形式化的企业制度 ,这对企业来讲是非常危险的。 3)绩效管理的艺术性是留住人才的关键。“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效”。“从绩效出发 ,再回归绩效”。这是著名管理学大师彼得德鲁克所言。很多卓越企业中的绩效活动更是早已从辅助性、事务性的战术层面 ,提升到了获取竞争优势的战略层面 ,一切的管理活动都围绕着绩效而展开 ,其实最终是围绕人才而展开。所以 ,留住人才的关键 ,需要艺术性的绩效管理。3绩效管理需要营造以绩效目标为导向的绩效文化 1)绩效文化的“文化”障碍。受几千年传统文化的影响 ,崇尚“面子”、保持“一团和气 ”的中国企业 ,在推行“绩效为先”的绩效文化时就显得非常艰难。面子问题。为了照顾员工的面子问题 ,企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上,因为这样即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化 :为了不得罪人,大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价 ,以免造成情感上的主观伤害。特别是对绩效评估结果,也是相对更加隐蔽。“中庸”之道。很多企业管理者更愿意充当“好好先生” ,在绩效评估时更多地采取折衷的处理方式 ,因而使得绩效评估结果趋于平均化 ,要在企业中把员工分出个三六九等比较困难 ,这也是绩效管理制度中 ,规定绩效考核结果等级分布变为一纸空文的主要原因。为了打破这种文化差异 ,需要在以下几个方面进行改善 :在企业内部构建“业绩文化” ,打破以稳定为导向的亲情文化 ,抛开面子问题 ,敢于问责;营造有利于绩效管理的文化氛围 ,树立以业绩为导向的管理思想 ;树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物 ,全方位宣传相应的典型事件 ,给予相应的精神与物质激励。 2)企业“以人为本”的真正含义是“以人的绩效为本”。企业在建立以绩效目标为导向的绩效文化时 ,必须坚持“以人为本” ,它真正含义是 :“以人的绩效为本”。而现实是 ,员工的真实价值不能很好体现出来 ,往往落入“自然人”的范畴 ,逐步演变成员工付出劳动 ,企业就要付工资,并负责终生职业。所以 ,企业的当务之急 ,是把广大的员工由“自然人”培育为一个个坚实的“职业人” ,把自然人的“付出劳动” ,转化为职业人的“角色绩效”。而进行这种跨越式的转化 ,就必须建立以绩效目标为导向的绩效文化 ,使它成为指引企业前进的旗帜 ,帮助员工树立一种正确的绩效观。企业通过绩效管理培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展、共同提升并取得成功的氛围,主管人员也能通过员工的绩效表现状况来了解管理的效果 ,以及通过适时地改变管理风格或适时地调整计划 ,甚至进一步通过沟通和建议的方法帮助员工适应与改进。绩效管理的精髓在于企业能够生存和发展的前提下 ,员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展,这正是绩效文化所要倡导的精华所在。向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观 ,营造优良的绩效管理氛围 ,实现“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认 ,从而准确地反映出组织及个人的绩效 ,以及对行为方向给予正确的引导 ,实现组织与个人的共同提升。 3)如何让绩效管理“文化”起来。以绩效管理的文化法则 ,塑造具有本企业特色的绩效文化。绩效管理需要以企业文化来指导思想 ,否则就会迷失方向。优秀的企业文化自然能保证绩效管理的顺利开展 ,与之相反的企业文化则会造成巨大的障碍。绩效管理在实施的过程中既要时刻受到企业固有文化的影响 ,又在不断地改变着企业原有文化 ,绩效管理从某种意义上说是一种企业文化的变革 ,它直接反映出最高管理者的意志和追求 ,并在活动中不断塑造它。以文化理念为基础 ,设置绩效考核体系。考核指标要贯彻企业文化 ,并接受企业文化的指导。企业应根据绩效文化及其实际情况 ,设计基于企业愿景和使命的指标体系 ,体现出绩效管理的文化特征。实现文化理念指标化 ,使得企业的考核指标更加丰满和生动 ,也更能为广大员工所接纳。塑造无缝沟通的绩效文化。企业需要一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围 ,企业的每一级领导应该身体力行 ,养成主动沟通的习惯。要建立绩效文化 ,首先要把公司的战略和想法真正传递给每一位员工 ,让全体员工理解公司的目标 ,绩效考核整个过程就是不断沟通的过程 ,是企业战略思想、目标、企业文化理念宣贯的过程。浅显认为开展团队学习和深度交流是塑造无缝沟通的绩效文化的有效途径。 4企业成功地实施绩效管理的关键点成功的绩效管理 ,是用来确保企业目标达成的一种管理工具。就是通过有效地整合与协调企业资源 ,达到企业成长与获利的目标。如果企业仅仅盯住绩效管理系统的一个环节 ,那么, 绩效管理是不能很好地发挥作用的 ,残缺不全的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的发展。因此,企业成功实施绩效管理的关键点 ,可从建立企业“无为而治”的有机管理基础着手 : 1)企业“无为而治”的有机管理基础 ,其现代化功能表现在“团体内的人员 ,都能够自发自动去努力达成目标”。通过制定激励机制和各项工作流程 ,即按制度规范严格要求 ,又强调人性化管理 ,关心员工 ,从而创造一个良好的氛围 ,在科学的组织结构运行下让员工自动自发的创造好的业绩 ,真正实现人企合一。首先,建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运行体系。包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程 ,并实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为 ,来约束和激励大家。每个部门、每个岗位和每个人都有自己的目标 ,有配套的合理的绩效考核并实现目标管理 ,让所有员工都知道 ,该做什么,不该做什么和该怎么做。建立企业各项流程和标准 ,按章办事,而不是不同的人各有各的做法 ,各念各的“经”。其次,组建一支强有力领导者的高绩效团队。高绩效的领导者 ,既要有高瞻远瞩的战略眼光,制定中长短期战略目标 ,又要有极强的执行力。把组织制定的目标落实到位 ,才会有好的结果。通过自己的影响力 ,既要激励和辅导下属 ,更要进行有效的授权 ,把下属潜能发挥至极致 ,带领大家快速高效地完成团队目标。最后,有效地配置资源。把合适的资源配置到最合适的地方 ,把适当的人安排在适当的位置上,给予他们必要的支持和装备。从而能够为企业建立一种秩序 ,创造一种氛围 ,一种环境、一种机会,或者是一种精神境界 ,使身处其中的每一位成员都能够从中汲取充足的营养并受到教育,从而得到成长。 2)企业管理的最高境界就是不用管理 ,即“无为而治”。企业的无为而治必须建立在企业的有机管理之上 ,强调“给人们行动的自由去实现他们自己的构想 ,并对产生的结果负责”。老子的“无为” ,即所谓人法地 ,地法天、天法道 ,道法自然,无为即自然 ,是老子哲学的基本观点 ,无为不是什么都不做 ,而是含有不妄为 ,不乱为,顺应客观态势、尊重自然规律的意思。用“无为”的态度去对待一切 ,顺应自然的规律 ,辅助万物自身的发展 ,不勉强用人为的力量去干扰它 ,不背离自然规律去追求个人的目的。体现的真实内涵是无为而无所不为的思想。在达到理想的愿景之前 ,我们需要采用一系列措施 ,来保证绩效考核的公正性 ,保证绩效目标的不断实现,并不断强化企业各级管理人员的绩效管理意识和管理能力 ,这是“有为”。而在企业绩效管理能力逐步提高后 ,企业就通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制 ,逐步淡化这种强制性的行为 ,努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为 ,并最终取消强制分布,甚至淡化所谓规范的绩效管理制度 ,以实现“无为而治”。总之 ,如何利用绩效管理实现既定的目标 ?对于已经推行绩效考核的企业 ,大多数都认为绩效管理对目标完成具有重要意义 ,但是又怕推行失败。面对此类问题 ,我们扪心自问 ,作为一项管理工具的绩效管理 ,其实本无好坏之分 ,至于很多人认为“绩效难 ,难于上青天” ,究其根源,难在“不沟通 ,没有管理 ,不能持续”。概括而言 ,就是“不能将绩效管理执着到底 !”绩效管理犹如一把双刃剑 ,用好这把剑既是科学 ,更是一门艺术。用的好 ,可以削铁如泥 ;用不好 ,反而会割伤自己。因为任何目标的实现 ,没有艺术的发挥 ,绩效管理就会让员工反感 ;没有企业主管对目标完成的执著 ,绩效管理就会“流于形式”。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的企业所采用 ,也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系 ,建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位企业家案头最为紧迫的任务之一。参考文献 1赵曙明.绩效管理与评估 .北京:高等教育出版社 ,2004. 2陈朝晖.超越标杆:绩效改进的新思维 .企业经济,2003,2. 3罗会东.保持持续不断的绩效沟通 .HR论坛.2003,11. 4李立国,程森成.绩效反馈面谈的 SMART原则.中国人力资源开发 ,2004,2. 5H詹姆斯哈林顿 ,克纳斯 C罗马斯合著 ,于增彪等译 :绩效改进的武器 ,2004 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获得最高奖励的往往是那些非常可靠，并且能够完成目标的人，而不是为企业付出最多的人。因此，那些设定了积极的目标的员工，虽然为企业做出了巨大贡献，但是由于没有达到预期，他们实际上会因这些目标而受到惩罚。这种工作环境使得人们纷纷将目标设低，以提高实现目标的概率，从而获得更高的奖赏。这种追求“刚刚好”目标的行为，与高绩效的环境格格不入。为了取得高绩效，企业的目标必须超越利用现有条件就可以达到的水平。正如通用电气前CEO杰克?韦尔奇曾说的：“我们发现在追求那些看似不可能的东西时，我们实际上都达成了不可能的目标；即使我们无法完全实现这种不可能的目标，我们也能比预期做得好很多。”这种不可能的目标，就是韦尔奇所提出的延展目标。在这种思想的指导下，通用电气为其员工设定了较激进的目标，并赋予他们充分的自由来实现这些目标。这使得通用电气不仅获利丰厚，而且其产品、服务、顾客体验和商业模式等都具有原创性。高绩效的组织还需要建立起一种确保追求高目标的人不受到惩罚的机制。为此，企业必须改变原有的评价和奖励机制，尤其是高级管理人员的思维习惯及领导方式，使他们明白：企业要奖赏的是那些真正有价值的行为。这就要求管理者不但要彻底改变以完成任务为终极目标的观念，而且要以更加宽广的视角来看待业绩，除了关注目标完成的情况，还要关注员工承担风险、解决困难和争创佳绩的勇气。激发员工潜能 英国维珍集团的董事长理查德?布兰森认为，维珍成功的重要原因“在于你拥有什么样的员工。如果员工每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你打交道。”而要实现这一点“你需要的，是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。高绩效的企业注重培养经理人管理绩效的能力。在这些企业中，经理人的角色与其他企业有着显著的差异他们并不是在传统的命令、控制模式下进行微观管理，而是业绩教练，是帮助开发员工潜能和创造力的合伙人。根据翰威特的一项调查显示，企业领导人认为，绩效管理机制发挥效用的最大障碍在于经理人缺乏对绩效管理的指导能力。大部分企业期望管理者掌握更有效的技能以激励员工提升业绩，并对他们进行直接而真诚的反馈。因此，经理人实际上处在一个中间位置他们要指导员工，帮助员工成长；同时又是领导的“执行者”。那么，如何才能扮演好这个双重角色呢？在与员工开展关于绩效的对话前，经理人最好先理清思路，明白哪些是员工不用做的，哪些是应该开始做的，或者做多少等等。业绩评价更贴切有时，业绩评价体系也会传递一些错误信息。在传统的“5分制”评价体系中，大部分员工（业绩稳定者）的得分都比表现最佳者低2分，这在不经意间会挫伤他们的积极性。因为这些“表现既不是最好，也不是最差的”员工会认为，即使他们做得很棒，也只是拿到一个“C”而已。那么，企业能不能建立一种广泛适用的能够评价员工贡献并且激励他们的业绩评价体系？在这一评价体系下，要能够使激励表现不佳者继续努力提升业绩，使业绩稳定者获得成就感，并且给予少数表现优异者以殊荣和认可。一家美国生物技术公司想破解这个难题。在引入传统的业绩评价和奖励机制之后，这家公司内部逐渐滋生了保守和讽刺的风气，甚至影响到了对业绩评价的客观性和真实性。管理者认为，有必要对业绩评价体系进行变革了。这家公司重新构建了评价体系，取消了“C”等评价，还给绩效评价的等级赋予了更贴切的名称：表现卓越（授予那些有突破性贡献的员工）、表现优秀（授予那些业绩稳定的员工）、继续努力（授予那些有潜质但仍需努力的员工）。这些名称向大部分员工（获得中等评价，即表现优秀者）传递了一个信息：他们对企业成功有着重要贡献，不可或缺。提供“恰当”的奖励激励员工更努力、更有效工作的最好办法，就是对他们达到或超越目标给予认可和赞赏。传统的牺牲大多数员工利益来奖赏最优秀员工的做法，在高端人才紧缺的今天已经不适用了。因为在高绩效环境里，奖励要投向那些关乎企业盈利能力的人，即明星员工、业绩稳定者以及一些重要人物。考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。虽说绩效考核早已在各种类型的企业中铺天盖地地开展起来，但能够真正发挥作用的却并不多。作为一个管理体系，绩效管理除了绩效考核外，还包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效监督等相互连接、环环相扣的重要内容，要使绩效考核切实发挥效