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酒店经营管理失败原因之杂谈
2008年02月27日12:07[我来说两句] [字号：大中小]

来源：中外酒店

　　经过多年酒店管理工作，拜访多位管理专家，亲眼看见一些经营失败的酒店。细做研析，总结出如下原因：

　　1、叶公好龙

　　现在一些酒店老板出于自己投资的酒店(餐饮)经营绩效较好想再度发展或出于现在经营不善等原因，纷纷花大价钱聘请专业的酒店管理咨询公司，来提升企业的知名度或竞争力，可当管理公司介入后，好象自己被管理公司夺权一样难受，而将管理公司或经理人束之高阁，然后是我行我素自主经营，以成功人或经验之谈将管理公司的建议放在一旁，自由发挥，结果弄得整个酒店鸡犬不宁人员流动非正常、顾客投诉居高不下、产品质量上不来等等。
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还逢人便说自己怎么有能力、自己的想法多么超前、自己能力多么强等等。试问，你不想用人家的建议你花钱把人家请来干吗?既然管理公司没能力为你管理酒店你请人家干什么?你钱多吗?捐助社会不好吗?

　　2、决策失误

　　酒店的成功要得益于决策正确，而经营失败是由于决策失误。决策失误又是外行决策或市场调查不足等原因造成的。酒店决策包括对市场、价格、人才、广告、财务等方面的决策，酒店进行重大决策时，要慎重地权衡利弊，也可聘顾问或向专家请教。要采用判断或计算的决策法，充分估计风险，并将风险分散。

　　3、酒店高层管理者之间不团结或酒店管理层不稳固

　　最高管理者由于心态不平衡或某些因素的影响，导致管理上带有明显的倾斜迹象，酒店中管理者之间的予盾和利益冲突就明显和表面化了，最终往往使酒店打内耗战。人员分散，由此导致酒店实力的削减，甚至酒店的破产。因此，酒店管理层组合时要有明确、有效的授权安排，调整好集权与分权之间的关系，并有明确的制约协议。酒店高层管理者在作决策时，要给其他管理者充分发展的机会和自主权，并使他们的利益得到保证，让他们感到分立、分散对他们不利。

　　4、没有最终建立起正确的经营理念

　　酒店文化是酒店人的一种价值取向、一种酒店发展的氛围。酒店大多数员工是不是热爱这个酒店，这是衡量酒店文化成功与否的一个标准。酒店命的凝聚力不光取决于工资的高低，还取决于人格的尊重。如果员工得到应有的尊重，有充分发展的机会，往往宁可工资低一些。同时酒店的各级员工也会保持相对稳定，当酒店面临困难时，大家会同舟共济。酒店文化的建立需要一个漫长的过程。己经建立起来的文化，无论是好的还是坏的，再改变都比较困难。特别是坏文化向好文化的转变更难。 经过一段时间，有的酒店沉淀了一批优秀人才，形成良性循环。而有的酒店则沉淀了一批素质不高的管理人员，形成了恶性循环，素质低的人用素质低的人，素质高的人进不来或得不到重用。酒店经营由盛转衰，最终将导致经营失败。

　　5、重“家法”轻国法

　　酒店要运作，高层管理者最重要的一条就是如何把各级员工都管理好。不少管理者明白这一点，但他们在现实中却总是没有办法把酒店员工管理好。管理者在管理中常常会犯各种各样的错误，而其中最常见、也最严重的就是依靠“家法”来管理，却把国法置于一旁不顾。具体表现由以下方面：

　　A、 在头脑中仍然存在着根深蒂固的“土皇帝”的观念。一切以我为中心，我说了算，按照我的思维转，我让你干什么你就必须干什么，哪怕是见不得人的事或是违背法律的事情也得硬着头皮去干。如果拒绝就降职、挂空或炒你的鱿鱼。 B、将酒店作为整人的平台，制造内耗气氛。一些高层管理者由于历史和自身的本质问题，喜欢搞内耗战，每隔一段时间就整人，形成一种内耗氛围，造成员工上下人心惶惶，不思进取，日常管理工作严重脱节，导致酒店严重亏损，后患无穷。 C、在内部管理方面，有的酒店不顾劳动法的规定，把员工当苦力，强行要求加班加点而不付给相应的报酬。法律规定必须给员工的各种福利，员工往往根本得不到，在工作中受伤，也无法得到补偿。工作中常常莫明其妙地遭受到这样或那样的处罚和克扣，员工成了任意被宰割的替罪羊。

　　6、没有顺利通过酒店经营危险期

　　酒店与人一样，也有一个生命周期，各阶段都可能出现这样或那样的病症，处理不当，可能病倒，甚至夭折。在酒店经营危险期内，酒店体质比较单薄，在决策上要特别慎重。在这个阶段发展要渐进，运用一切行之有效的诊断方法进行医治，避免风险的扩大。而一旦酒店走向平稳期，洒店的实力则会迅速增强。酒店没有渡过危险期时，决策失误或医治无方。容易导致经营亏损或倒闭。

　　7、没摆脱家庭情绪

　　酒店高层决策者，愿意任用自己的家庭成员在不同的关键岗位上，或者将自己认为信赖的熟人、朋友安排进去。随着事业的不断发展，如果还不能摆脱感情、亲情的联系、酒店的发展将会受到影响。家族式经营的酒店一般很难发展壮大，就是因为一个家族无论有多大，其成员终究是有限的，并且容易造成外行管内行的局面。这是其无法回避的一个致命缺陷。

　　8、酒店后继无人

　　酒店开业之初聘请管理公司或专业人士来负责管理。合同期满后，自己人接手，造成管理跟不上，不具备专业的条件。酒店难于发展，甚至倒退。酒店管理模式、酒店文化，与酒店高层管理者有密切关系。如果酒店高层管理者事无巨细都由自己解决，那么，就不利于培养下属的能力。有时还扼杀了下属的工作积极性。如果酒店以某个人为中心，一旦这个人离开酒店，酒店的运作一时接不上，这个酒店就会瘫痪，走下坡路了。管理模式、酒店文化的建立需要一个漫长的过程，做好前后任交接工作事关重要。

　　9、忽视市场发展与变化

　　《孙子兵法》中有句话：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”人们说商场如战场，做生意与带兵打仗有相通之处，这句话是用得上的。其实，这己成为普通真理，干什么都可以用。但实际上，很多人虽然知道这个道理，却不懂得怎样理解和运用它。酒店业也是如此。一些干了多年的老店，总能将自己形容得头头是道，但对市场却两眼一抹黑，至少是模模糊糊的。不能深入了解市场，忽视市场的发展与变化，这不仅是一些老酒店容易陷入的误区，更是那些三天两头换总经理的酒店屡屡会犯的一大错误近年来，当买方市场己经孕育成长、展现在酒店业面前时，不少人还在回味着卖方市场的滋味呢。于是，充其量也只能是一胜一负而己。在过去，酒店市场还是卖方主导的时候，知不知道市场的发展与变化并不显得那么重要。反正“酒好不怕巷子深”皇帝的女儿不愁嫁、酒店的成败掌握在经营者手里。顾客没有什么选择的机会。但时至今日，乃至今后相当长的时间内，买方将会主宰市场。竞争日益激烈，如何顺应市场需要，占有市场份额，在市场上争取一席之地，都要首先依靠对市场发展和变化的准确认知才能做到。不断地适应市场变化，并且根据市场变化来调整自己的经营策略是至关重要的。例如人们的饮食习惯变化、饮食方式的改换、流行菜式的趋向等，都是市场变化内容之一，也是酒店经营者必须了解和仔细研究的。己当然要研究，即必须知道自己酒店的优点和缺点，长处与短处，以扬长避短，去缺点保优势，但这是后一步。因为闭门造车是造不出被大众认可的好车的。“知己知彼，百战不殆这里包含着酒店经营的深刻道理。了解市场、占领市场，酒店经营就会成功，否则，最多只能做到扯平，一胜一负，最终也会没赚头。弄不好，还会一败涂地，赚的不如亏的多。

　　10、不善于运用营销策略

　　酒店的服务日趋商品化，现在“酒香也怕巷子深”，货好也怕人不知，如今，重视对营销的研究己摆到议事日程上来。由于计划经济沿袭下来的定向思维，许多经营者不善于进行市场（客源市场及其细分、营销环境、选择目标市场等、产品定位、产品生命周期、新产品开发、广告与促销、价格以及公共关系等的深入研究和掌握，使酒店经营陷入误区。我们看看肯德基、假日饭店、菜根香、重庆德庄、喜来登等，他们的营销方面很有研究，如广告宣传、选址定位、价格策略、管理制度、目标客源等。他们能长盛不衰与营销策略不无关系。一些营销上的小环节没处理好，就会全盘皆输，这种事例屡见不鲜。如某酒店位于繁华闹市中心，每日人流如潮，但由于没有做好市场定位的工作，故而前去的消费者几乎屈指可数。所以，如果广告的切入点、价格变化、人员控制等把握不好，错误判断，往往是适得其反。

　　11、缺乏全局经营观念和宏观经营 意识

　　现在不少经营者仍是目光短浅，短期行为严重，奉行要想发，众人头上刮、要想富，只看眼前利益布的小生产者的庸俗观念，不放过任何一次盈利的机会，甚至出现宰客现象。这种经营理念，最终只会将企业引向穷途未路，因为它实际上是捡了芝麻，丢了西瓜。获取了一点微不足道的眼前利益，却失去了更多的长远利益。从另一种意义上说，像争长远市场而不争一时之利这样的全局经营理念和宏观经营意识，反映的不光是酒店经营战略、经营眼光问题，也折射出酒店经营者的社会责任感和较高的商业素质及商业头脑，他们的成功往往与这些是密不可分的。

　　 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)