集团公司财务管理体制研究.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-1 集团公司概述1.1集团公司的形成与发展根据经济学家亚当斯密的论述，规模经济和专业化分工是市场经济条件下，企业发展的主要脉络。规模经济体现的是当成倍地扩大对一个企业生产要素的投入时，该经济组织的产出量多倍提高的经济现象。所以一个企业规模不断扩大将会带给其相对于规模较小的企业更加多的经济产出和更强的竞争优势。根据亚当斯密的观点，规模经济带给一个企业的好处主要体现在以下几点：(1)可以使用更大型更先进的机械设备，提高企业生产管理效率；(2)可以在经济组织内部进行更细密的劳动分工，从而提高生产效率；(3)可以使经济组织具有更强的抵抗经营风险的能力。所以一个成功的企业在市场竞争条件下，处于一种本能，都有不断做大做强的趋势，从而不断吸收规模经济优势。但是随着一个企业规模的不断扩大和一体化加剧，其内部管理的交易成本也不断地加大，根据经济学家科斯的观点，企业是对市场交易的代替，企业最科学、最合理的规模是当企业内部管理交易成本等于外部市场交易成本时的规模。所以一个规模庞大的企业，当其规模扩大到其内部管理交易成本远远大于市场交易成本时其规模经济变成了规模不经济。为了降低内部交易成本，主体企业开始尝试减小企业规模，不把企业都一体化，而是将某些企业作为其外部组织，并通过资金、技术或人员等纽带和它们保持较为密切的合作联系。这样企业在节约交易费用的同时，仍在一定程度上享有一体化组织的规模、范围和分散风险的经济性，拥有规模经济带来的益处。于是，一系列介于企业组织和市场组织之间的，被称为“准一体化组织”的集团公司也就产生了。所以集团公司是社会化大生产高度发展和市场经济向纵深方向发展的产物，集团公司组织形式的产生既满足企业发展中对规模经济的需求又满足了企业规模扩大化后对不断降低交易费用的需求。因而集团公司的形成发展有其必然的经济规律，它是在追求规模经济优势和交易成本上升的矛盾条件下，产生的优化解。从现实去观察，集团公司的形成和发展是经过了世界范围内的大的企业的收购与兼并而不断形成的。第一次兼并浪潮发生在19世纪末20世纪初，这次兼并的最大功劳成就了美国工业的雏形，使大部分工业具备了现代工业结构。资料表明，美国工业结构在这一时期出现了永久性的变化，其100家最大公司的规模增长了四倍，并控制了美国工业资本的40，一些著名的企业，如美国钢铁公司、杜邦公司等都是这一时期发展起来的。第二次兼并浪潮发生在20世纪20年代，这次兼并形式呈现出多样化，如横向兼并、纵向兼并和产品扩展兼并等。这次兼并以一些较小企业的联合为特征，带动全美经济市场竞争的全面加剧。第三次兼并浪潮始发于二战结束，并延续整个20世纪50年代，持续时间长、规模大。这次兼并浪潮的最大影响是改变了美国企业的组织结构，这次兼并浪潮采取的主要形式是混合兼并。这次兼并促进了企业管理的发展与生产及组织管理的现代化。第四次兼并浪潮始于20世纪70年代中期，并延续到整个80年代。其动因来自于美国企业日渐衰落的市场竞争力，需要从兼并中寻求其发展所需的动力；同时从政府管制角度看，当时的美国政府所信奉的自由与解除管制原则，也给兼并活动提供了适宜的土壤。第五次兼并浪潮始于1992年，并持续至今，它以强强兼并为主要特征，交易额巨大，截至2000年，美国正式公布的企业兼并交易额就达9100亿美元，其中五起最大企业兼并案交易额就达2542亿美元，巨型集团公司正式形成。通过对美国集团公司为代表的集团公司的形成发展的简要回顾，我们可以看出，大型集团公司的形成来源于社会资本的集中，而较少采用单个资本不断发展的资本集聚的形式。在社会资本集中过程中，为了避免一体化后使内部交易成本的增加，管理者直接采用了多法人的组织结构集团公司的形式，使该经济组织即享有了规模经济的益处，同时又一定程度降低了内部交易的成本。1.2集团公司的涵义及特征1.2.1集团公司的涵义我们认为集团公司就是以资本为主要连结纽带的母公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，集团公司不具有企业法人资格。根据这个定义，集团公司包括四个层次的成员企业：核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。1.2.2集团公司的内部特征集团公司作为一个独特的社会经济组织，有其自身的组织结构和运行规律，其内部特征体现在：1.个体独立与群体协调性统一集团公司是一个多法人的经济联合体，其成员企业在法律上都是独立的法人，承担着一切民事责任和义务，因此在生产经营上具有相应的独立性。但是作为集团公司的成员之一，受集团章程和内部管理体制的制约，其行为必然要考虑与集团整体目的的协调一致。这一点对于集团的重大战略性部署来说显得尤为明显。在实际的运行中，大多数集团公司都设有规模大小不一、职能多少相异、人员构成多样的集团总部。这一机构有时是独立的，有时是与集团核心大企业的主要机构合二为一，共同运作的。为了使整体上能够形成具有更强竞争力的市场主体，集团公司通常都会在内部建立特定的统一协调机制。2.多级化、开放型的组织结构集团公司是一个多层次的经济联合体，按照集团公司的定义，它通常是由处于核心层、紧密层、半紧密层和松散层的企业共同构成的。所谓紧密层，是由母公司控股的子公司共同组成的，它包括全资子公司和控股子公司，它们是集团公司的主要依靠力量；所谓半紧密层，是由集团公司参股的企业所组成的，它们是集团公司的辅助力量；所谓松散层，则是由与集团公司、紧密层或半紧密层企业保持稳定的经济技术协作关系的关联企业构成的。现实中随着实践的变化，集团公司所处的内外部环境也不断地发生着相应的转变。由此，集团公司所属企业也会相应地发生一些改变，如原先即在集团内的企业所处的层级发生变化，而有时某个或某些原先集团公司外的企业则会加入集团，甚至成为集团的主导力量之一。3.多种经济技术联结方式集团公司通过资本、产品、技术、契约、人事关系等多样化的纽带把各个成员企业联结为一体，其中资本联结是最主要的纽带。借助现代公司体制，通过资本纽带对集团内部各企业实行控制，实现既定的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是集团公司与一般企业联合体的区别。现实中的一些企业，有时还按照产品的产销、研发的合作与成果共享而结合在一起形成集团公司。集团公司联结纽带的选择依赖不同的社会经济与文化背景的，而其调整也是综合着集团内外部各方面的条件来确定的，如我国的家族集团公司转换为合股企业或上市公司。即有社会经济竞争压力、市场变化、体制改革以及公司战略等多方面的考虑。4.多样化的产业技术结构集团公司一般都是多样化经营的产业技术结构，较少从事单一产品的生产与经营。为了充分利用资源、分散经营风险，集团公司往往进行多个行业的经营活动。此外，随着技术创新、经济全球化的不断发展，集团公司一般不仅具有生产经营功能，还往往具有较强的科研开发、贸易流通和金融投资多种功能。大多数企业已是主导产品企业和有关联多元化企业，而处于两个极端的单项业务企业和无关联多元化企业的比重较小。对于经营多种相互关联业务的单项业务企业和无关联多元化企业的比重较小。对于有经营多种相互关联业务企业组成的集团公司来说，多样化的产业和技术结构更是其重要的特征。1.2.3集团公司的外部特征集团公司对于全球经济的影响是重大的，从宏观背景出发，其外部特征如下：1.市场结构的相对垄断性集团公司从出现时就与市场的垄断有着密切的联系。集团公司多层次的组织结构必然在一定的经济区域形成以某个大企业为中心的商品产销网络，表现出市场结构的垄断特征。垄断是规模生产的结果。1995年，在电子工业中，美国和日本国内最大的10家企业销售额分别占本国全行业的65和90。这些都表明大规模的集团公司更易于形成行业市场的相对垄断。集团公司形成市场垄断的原因主要有三个方面:（1）集团的发展决策易于形成统一的目标，使集团内企业成为联合阵营，共同开拓市场领域，扩大市场份额；（2）规模化生产、经营使运营成本下降、利润上升，易于实现价格优势；（3）集团公司便于集中多个企业的资金、技术、人员、设备进行产品改进和创新，增强产品的市场竞争力。由经济学的知识知道，一定程度的市场垄断促进了集团公司利润率的提高，从而进一步加强了集团公司在市场上的相对垄断地位。这个特征可以使集团公司成为推动国家或地区产业结构调整，促进产业升级的主导力量，成为市场秩序的自主管理者之一，可以在一定程度上避免企业之间过度竞争、无序竞争，对市场的稳定产生积极的作用。2.社会经济组织的中间性按照企业理论，市场和企业是实现资源配置的两种基本方式。现实经济中，一些资源的配置是在完全合并、一体化程度很高的科层组织企业内进行的，而有的则完全是按照契约方式在市场上进行的，还有的则是在同时利用组织和市场协调的中间组织集团公司内进行的。这是由集团公司这种独特的社会经济组织形式兼具科层组织的行政调控机制和准市场的契约协商机制所决定的。所以可以形象地称集团公司这类社会经济组织实现了看不见的手（市场机制）和看得见的手(行政机制)的握手，即实现了两者的相互协调。3.技术创新与转化的重要主体企业的技术创新活动与其经营的规模有着非常密切的联系。集团公司技术创新和研究开发活动的规模经济，是由以下几个原因决定的：（1）由于资本市场不完全性的存在，规模大的企业，特别是具有内部投融资功能的集团公司具有较高的市场稳定性，为技术创新和研发活动提供了良好的环境条件；（2）研究开发活动本身的专业化和分工的效率，会产生规模经济，使得集团公司在组织技术和产品研究开发活动中不仅有资源调动上的优势，更有作大项目、出大成果的可能；（3）较大规模的企业，可以同时开展多种多样的研发项目，而将一些相应的固定费用分摊到众多研究课题，进而使项目开发成本保持在较低的水平；（4）集团公司可以通过技术成果的内部转移和共享，更加有效地对其加以转化利用，形成相应的经济效益和技术等积累。1.3集团公司的基本类型集团公司是实现规模经济和减少交易费用，从而适应市场经济发展而产生的，由于它本身是一个复杂的经济组织，所以从不同的标准出发，可以得到不同的集团公司的分类，比如按照集团公司所涵盖的产业的范围可以分类为：水平型集团公司、垂直型集团公司和混合型集团公司。水平型集团公司也就是由生产同一产品或相近产品的众多企业组成的集团公司；垂直型集团公司是指包括产业上游或下游众多企业组成的集团公司，如钢铁企业与铁矿石企业组成的集团公司属于垂直型集团公司。混合型集团公司是指由生产上或业务上彼此并无大的联系甚至根本就没有联系的企业之间组成的集团公司。从集团公司内部母子公司的管理关系角度对集团公司的分类，将集团公司划分为三种不同的体制,即战略规划型(集权型)、财务控制型(分权型)和战略控制型(折中型)。对于战略规划型集团公司，更多的强调母公司的集权，在组织上基本属于集权的职能制结构。对于财务控制型集团组织，集团是由控股公司对下级公司进行控股，形成多个二级控股公司或主体，同时，二级公司或主体又对更下一级的经营实体进行控制，形成第三级的控制主体，母公司对其下面的二、三级控制主体采用较多的分权，组织结构上属于分权的组织结构体制。对于战略控制型集团组织，它是将上述两者进行折中，从而适应了从20世纪80年代末到90年代初以来战略管理由战略规划转向战略控制的趋势。2 集团公司财务管理体制、组织和控制2.1集团公司财务管理体制2.1.1集团公司财务管理体制的涵义及其构成公司治理结构所要解决的最本质的问题就是处理好各方面、各利益主体间的权责利关系。其中的焦点又是经济利益关系（财务关系）以及由此引发的对权利的要求与责任的界定。因此，能否建立起合理有效的财务管理体制，直接关系着各方面、各利益主体、各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感，关系着财务资源以及其他经济资源配置与运行的秩序性与高效性，是一个具有战略意义的重大问题。所谓集团公司财务管理体制是指管理总部或母公司为界定集团公司各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确定的基本制度，简称财务管理体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。集团财务管理体制属于集团公司财务管理制度的范畴，但它是非常根本的财务管理制度，这种制度是宏观层面的，主要是规范集团内部各个财务主体的财务行为的制度，在集团内部形成比较合理的财务利益分配局面，充分调动各个主体的理财积极性，以形成整个集团利益的最大化。1.财务组织制度集团公司的财务组织制度需要解决的基本问题:(1)财务管理组织的设置；(2)财务管理组织机构人员的设定。2.财务决策制度财务决策管理权限历来是集团公司各方面所关注的首要问题，因为它直接关系着各自的切身利益，是整个财务管理体制的核心。因此，如何划分并界定各方面、各利益财务主体以及各层级财务管理组织的财务决策管理权限，成为财务决策制度研究的基本点，并且设立怎样的集团财务决策机制来保障这些财务决策权限在集团内部有效行使和约束也是集团财务决策制度建设所要解决的问题。3.财务控制制度任何系统有效运行都需要有完善的控制制度，财务运行系统也是一样。财务控制制度是基于集团发展战略与管理目标，规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为，实现财务资源配置的秩序性与高效性而建立的财务控制的制度体系，包括财务预算控制制度、业绩评价制度。2.1.2集团公司财务管理体制的影响因素集团公司在其发展过程中，会受到众多外部或内部因素的影响，使其性质、组织、经营等方面发生变化，这些因素本身及所导致的变化会对集团公司财务管理体制有所影响。具体来说，主要有以下因素:1.产权制度产权制度是企业制度中基础性的制度，是决定集团公司财务管理体制最根本的因素,它为财务管理体制的选择提供总体的方向，其中产权关系是最基本的关系。企业要追求利润，在生产经营过程中，必然会牵扯到资本运用、利润分配等关系到利益主体的问题。目前，集团公司投资主体多元化，集团公司规模越来越大，利益关系也更复杂，产权制度对企业财务管理体制的运行有着决定性的影响。2.经济环境经济环境是指对企业财务活动有影响的一系列经济因素，主要有经济发展状况、通货膨胀、政府的经济政策等。经济发展状况对企业的理财有重大影响，在目前我国经济增长较快的时代，企业要跟上这种发展，必须要筹集更多的资金，增加相应的厂房、工人及设备等。经济发展的波动对企业理财有极大影响，最先影响企业销售额，进而影响现金的流转，财务管理人员必须做好准备，应对突发状况。通货膨胀是财务管理中最棘手的问题，企业对通货膨胀本身无能为力，只有政府才能控制。政府具有宏观调控职能，国民经济的发展规划、经济改革的措施、政府的行政法规等，对企业的财务活动都有着重大影响。3.企业经营方式及特点企业经营方式及特点对企业财务决策也有所影响。经营方式的不同对企业筹资来源和方式及利润分配方法也有很大的影响。就企业的经济成分来说，有全民所有、集体所有，有个体经营、私人经营，还有中外合资、中外合作和外资经营，不同经济成分的企业，其资金来源和利润分配有着显著的区别，企业的财务制度很不一样，国家在税收、价格上所采取的政策也有差别。4.财务能力企业财务能力是指企业所拥有的财务资源的有机组合体，是企业能力的财务综合体现，也是企业形成有效竞争力的必要条件。企业财务能力是企业能力系统中的一个子系统，它主要由财务管理能力、财务活动能力和财务表现能力构成。财务能力是企业制定财务战略的重要影响因素，它与企业财务战略的协调程度严重影响到企业的生存、获利、发展，对企业来说至关重要，同时它也是制约企业核心竞争力调整、提升的重要因素。2.2集团公司财务组织制度集团公司财务组织，是指集团公司中各成员企业和人员的构成以及这些企业、部门和人员之间的关系，它是集团公司组织管理体系的基本框架。它所要解决的问题主要包括:财务管理机构设置、财务人员配备、财务管理机构等。 集团公司是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了集团公司财务组织具有如下几方面的特点:(1)理财主体的多元性。集团公司是由众多成员分别通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织；(2)财务管理权责的差异性。尽管集团公司内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；(3)财务组织结构的多层次性。在集团公司内部存在着两种性质不同的层次结构:(1)由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系；(2)集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是集团公司财务组织结构所特有的；(3)集团公司财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于集团公司而言，集团公司是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是集团公司财务组织设计的目标。在集团公司财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则:(1)集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，在此基础上实行适度的分权。(2)权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。2.3集团公司财务控制制度2.3.1集团公司财务控制的内涵集团公司的财务控制，是指基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现集团公司的整体利益最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或高速为手段而形成的若干要素的有机结合体。集团公司的财务控制是集团管理控制的基础。财务控制不是一种简单的财务管理方法或手段，而是一种管理机制，规范着企业的经营活动。通过财务控制可以有效地提高企业的经营效率和抗风险能力。2.3.2集团公司的财务控制目标作为一个集团组织，其基本任务之一就是使集团公司内部各个成员企业，尤其是使不同的经营管理层在各项决策上、行动上与集团公司制定的战略和目标保持一致。从总体上来讲，财务控制的目标与集团公司的战略目标是一致的，即实现企业财务价值最大化。1.财务控制的目标是保证整个集团战略目标的实现。集团公司重要职能之一就是进行战略决策，集团公司的战略决策往往会引起整个集团若干方面不同广度和深度的较大变化。此时，只有通过对集团公司战略决策制定、实施等有关方面的财务控制，集团公司的战略目标才能顺利实现。2.财务控制的目标是保证财务信息的质量，从而提高整个集团公司经营决策的正确性。在集团公司中，无论是母公司还是子公司，财务信息是其进行经营决策的重要依据之一，财务信息的质量如何将直接影响集团母子公司经营决策的正确与否，甚至于影响到集团公司的可持续发展。虽然目前国家对企业的财务行为制定了相关的法律和规范，但仍需要有外部力量对企业的执行情况进行检查、控制，实践证明，集团公司的财务控制是对整个集团公司经营控制的最有效方式之一。2.3.3集团公司财务控制的方式集团公司的财务控制是集团公司财务管理的重要内容之一。集团公司根据不同的控制目标实施不同的财务控制方式。由于各种不同财务控制方式之间的相互依存、相互联系的关系，通常为达到财务控制的最佳效果，可以同时运用多种财务控制方式。集团公司的财务控制系统是由资金控制、制度控制、人员控制和审计控制等构成的有机整体。1.资金控制资金控制，是指集团公司对各成员企业的资金存量和流量的控制。集团公司要实现对各成员企业的财务控制，资金控制可作为最直接、最有效的财务控制手段。任何一个企业对生产经营活动都离不开资金，它是企业这一生命体的“血液”。因而，集团公司应将各成员企业的资金筹措和使用实行集中统一管理，统一安排，以实现对集团公司内有限资金的最优使用目的。集团公司对资金的控制应涉及到资金的筹措、投放、调配和收益等各个环节，实施全过程的管理。资金控制包括现金控制、筹资控制和投资控制等内容。对于大中型集团公司来说，资金控制最有效的方法是建立集团公司财务结算中心或财务公司。2.制度控制制度主要是指财务制度、会计制度和会计政策。以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。集团公司各成员企业不仅要执行国家财务会计制度，而且还应严格执行由集团公司根据集团具体情况制定的一系列财务会计制度。3.人员控制集团公司要实现对各子公司的资金控制和制度控制，必须有合适的人员来贯彻执行。提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控。4.审计控制集团公司只有利用审计控制，才能了解集团公司下达的各项财务会计制度及其他规范是否切实的贯彻执行，效果如何，以及各成员企业的经营业绩如何等信息。集团母公司应设立内部审计部门，将经常性财务收支审计、经济责任审计与经济效益审计结合起来，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计，一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制，保证各子公司在受控状态下协调发展。在以上四种控制方式中，资金控制是关键，制度控制、人员控制是基础，审计控制是保障，四种财务控制方式相互依存缺一不可。3 集团公司财务管理体制存在的问题我国企业虽经多次机制改革和机制转换，在经济环境、产权制度及企业经营方式的影响下，经过几十年财务管理经验的积累，在某些方面形成了自己的特色，但与企业组织形式与现代企业制度对企业财务管理工作的要求相比，还存在明显的不适应性。3.1财务组织结构及财务人员配备不合理现行的财务管理体制，对财务管理机构和会计核算机构不加区别，人们在财务管理中按照会计核算的方法进行财务管理。实际上，虽然财务管理与会计核算的对象相同，但两者在方法、目的和要求等方面存在着很大的差异。比如说会计的对象是资金运行中能以货币计量的经济运动，而财务管理的对象是资金的筹集、使用及分配的各个环节；会计的方法是设置账户、复式记账登记账簿、编制财务报表，而财务管理是决策、计划、控制定性分析与定量分析相结合:对会计的要求是要合乎规范、真实有用，而财务管理是要合乎管理目的；会计的要求是提供会计信息，而财务管理是优化财务状况、控制风险程度及增加企业价值等。像目前这种财务管理与会计混淆不清的现象是由于历史原因造成的。在计划经济条件下，企业只是被动的执行国家的财务政策，无法达到财务自主，随着企业的发展及现代企业制度的建立，财务管理对成功的经营一个企业有着关键的作用，应该赋予企业财务管理独立的内容。然而即使有些企业意识到财务管理的职能，企业管理人员也无法运用科学的方法进行理财，财务人员的业务能力不强，整体素质不能令人满意，只有少部分人具备会计师资格和企业会计主管经验，其他人员的职称基本上是助理会计师和会计员。由于财务部日常工作量较大，工作人员缺少培训，在涉及公司对外投资、融资管理、预算、审计等方面缺乏专业人才，导致集团公司财务控制能力严重不足。3.2财务管理观念及财务方法落后集团公司的所有权和经营权高度统一，企业所有者直接负责经营和管理，客观上是减少了使用成本，但有些领导者缺乏基本的财务知识，在企业发展过程中也没有理财专家，财务管理一直是沿用旧的财务观念。公司负责人认为财务部的工作就是保管好现金和银行存款、按月提供报表及核算清楚的各个账目等，费用报销、对外投资及资金调度等不需要财务人员的参与，只是由董事长或总经理说了算。财务部只是行使部分职能，无法做到事前预测、事中控制、事后分析，也无法与产供销联系起来。公司领导的财务风险意识、货币资金的时间价值观念淡薄，对风险收益的认识不充分，导致一些项目出现投资损失和回收时间过长的问题。在现存体制下，企业财务管理方法偏向于规范，忽视实证，一味强调对国家政策或财务政策的执行，缺乏对企业实际工作的系统分析与客观评价，尤其现在财务管理工作中充满着风险和不确定因素，只强调规范的执行情况，将很难对具体财务活动做出科学决策。3.3财务信息分析体系不健全目前财务与会计信息虽然是对经济业务的连续纪录，但总体是面向企业外部的，主要是定期提供一些通用的财务报表和基本的财务分析指标。这样的财务信息局限性非常明显，业务部门希望知道的是企业的生产或销售到底存在哪些问题，产生问题的原因是什么，这些问题导致怎样的后果，这些信息恐怕在我们企业的财务信息中很难找到，还有财务信息的滞后也会使企业失去好的机会。集团公司没有建立一套针对性的财务分析指标体系来评价总体的财务状况，并对以后的趋势和可能出现的问题加以预测。3.4委托代理问题的解决机制不完善根据契约理论，集团公司是利益相关主体外部债权人、客户、内部股东、经营管理者和职工等之间缔结的一组契约的联结。企业内各经济主体之间的契约关系是一种委托代理关系，委托代理关系实际上是企业的经营权与所有权分离，企业经营者与所有者之间建立权利与责任的关系。委托代理关系的建立，对双方、对社会都会产生有益的影响，这种委托代理活动的正常进行，既可提高委托人开办事业成功的可能性，又使代理人因从事代理活动而获得收益。这样，不同的主体提高了各自的效用，也有利于社会资源的有效配置。但在带来益处的同时，委托代理关系也会产生一定负面效应。委托代理关系中委托人和代理人行为目标有时是不一致的，基于各自的利益追求，委托人的期望是其财富最大化，而代理人则更多关心自己的利益、权力、报酬、保障、福利、名声、地位等，从而利用职务便利，实施购买高级别汽车、装修豪华办公室等不利于委托人的行为。另外契约关系中的信息不对称和契约不完备，会产生代理问题，即道德风险及逆向选择。道德风险是集团公司的管理者敢于突破规章制度的限制，做出一些损害所有者利益的行为；逆向选择是集团公司所有者无法识别经理人的条件优劣，可能越是能力低的人越会成为管理者，最后导致劣者取代优者。3.5资金管理制度不健全集团公司没有根据业务发展建立财务长期增长模型，没有设定明确的资本结构标准、资本回报率和股利分配政策，短期负债比例高，资金闲置或不足的情况经常发生；总体经营战略不清晰，投资项目的选择追求短期效益，盲目性较大；对项目的实施没有进行可行性研究，一味的追求多元化经营；应收账款回收速度慢，经常造成资金周转不畅，资金流动出现障碍。从我国集团公司财务管理体制的实际操作情况来看，与社会主义市场经济的发展要求仍有很大差距，与西方发达国家成功企业的财务管理体制相比仍任重而道远，我们必须从实际情况出发，按照现代企业制度的要求，有针对性的改进企业财务管理体制，提高企业财务管理水平。通过对集团公司财务管理体制的改进，可以使集团公司建立起比较完善的财务管理体系，使财务管理工作从单纯的会计核算转变到全面的财务预测、财务分析及财务决策上来，使财务管理与供应、销售、生产等部门相配合，提高集团公司的综合水平。4 集团公司财务管理体制的改进通过对集团公司财务管理体制的改进，可以使集团公司建立起比较完善的财务管理体系，使财务管理工作从单纯的会计核算转变到全面的财务预测、财务分析及财务决策上来，使财务管理与供应、销售、生产等部门相配合，努力提高集团公司的综合水平。4.1财务管理体制改进应遵循的原则对集团公司财务管理体制进行改进是一个系统而复杂的工程，为了达到既定的目标，必须精心策划、统筹兼顾，在设计及实施过程中，应在现代企业制度和集团公司总体经营战略的基础上，坚持如下的原则:1.实用原则财务管理体制的重建关系到企业的运行及发展，一方面对财务管理体制体系进行研究时，要有一个总的观念，确定现代企业财务管理体制体系，制定一个宏观框架；另一方面要从财务理论的功能出发，研究财务问题，构建财务管理体制，既不能完全脱离理性抽象，又要着眼于财务实践，逐一研究具体的财务问题，深入细致的进行公司财务现状的分析，结合企业的行业特点及经营特点来制定财务管理体制。2.适应性原则目前我国外部环境变化如政策、市场等方面变化较频繁，构建现代企业财务管理体制体系时，财务管理体制要能够适应集团公司生产经营的特点和管理的要求，并将连贯性与灵活性相结合。这样构建的体制，有主动的创新能力，不会僵硬，能满足其发展和完善的要求。3.最优原则财务管理体制的重建要立足于局部，放眼全局，按照整体最优化原则进行工作，要在设计中坚持局部服从整体、子系统为整个系统服务的原则。在实际的操作中，往往会带来较大的投入与费用，本着收益大于支出的原则，在项目实施上应抓住重要的环节，重点突破，力求投入小、见效快，全面提升财务管理水平。4.2财务管理体制的改进4.2.1财务组织结构的设置在机构设置与人员安排上，必须将财务与会计机构分设，按需要分别配置相应人员。会计部负责日常会计核算工作，并为财务部及其他部门提供必要的信息资料，财务部全面负责企业的财务管理工作，有效完成财务预测、决策、计划、控制、分析、考核等集团公司财务管理体制的改进任务。财务部门与会计部门虽有明确分工，但财务部与会计部的关系更加密切，两者是相互配合，相互协作的，共同为企业的发展出力。为适应市场经济发展的需要，企业财务人员要具有广博的知识，不仅是专业知识，还要能熟练地操作计算机，运用先进工具提高管理的效率，不断提高自身的素质，掌握最新的理论成果，吸收国外先进的管理方法和手段，大胆创新，确立适合企业发展战略需要的财务管理体制，发挥财务管理的应有作用。今天集团公司内部组织结构和产权结构都发生了变化，有些是以某个大型企业为核心组建起来的，有些是从原有的行政管理体系中转变而来的。在集团公司中，有的成员经过股份制改造，成为上市公司，而另一些企业经过联合或兼并成为集团公司。集团公司属下的全资、控股、参股企业较多，尤其是大规模的集团公司，资金流量和存量需求均很大，由于集团内企业经营方式、产品种类及市场特点等方面的差异性，导致各个企业对资金需求在时间上和空间上的差异性。以资金集中管理为特征的内部银行体制己经不适应目前集团公司财务管理的需要，必须做出调整以适应现代集团公司财务管理的需要，将集团公司的内部银行取消，建立资金结算中心，使资金得到合理应用，充分挖掘资金潜力，发挥集团资金规模优势，保障资金运营安全的有效方法。4.2.2财务风险预警系统的建立企业财务风险预警管理是从企业财务管理工作的内部组织和外部环境入手，对财务风险进行预警和规范化管理，从而预防由于管理问题出现的财务活动失常。通过财务风险预警，企业运用定量分析和定性分析法，观察、计算、监督企业财务风险状况，及时调整企业的财务活动，控制出现的偏差，制定有效措施，抑制不利事态的发展，将企业的财务风险降到可控范围，减轻损失程度，保证企业生产经营活动正常进行。同时，通过财务风险预警系统，对财务风险以及对风险因素之间的动态关系进行判断，以财务风险分析资料为依据评价，及时寻找导致企业财务状况恶化的原因，制定有效措施，指导企业未来的财务管理行为，制定今后财务管理的方向。4.2.3激励与约束机制的建立建立激励与约束机制是解决集团公司内部代理问题的有效方法。一个有效的激励机制能够使企业经营者与所有者的利益一致起来，使得企业经营者能够努力实现公司所有者利益即公司市场价值的最大化，而不是单纯追求公司的短期利益。约束机制是企业所有者对企业经营者监督及控制的机制。可以在集团内部设立独立董事，独立董事既不是公司的员工，又不是专门的审计人员，他们都有丰富的工作经验和较强的工作能力，在最高层又有否决权，这样就可以对企业的经营者起着较好的约束作用；将经理人员业绩定期公告也是一项很好的办法，这样可以给经营者足够的警示，使得他们知道在本企业的工作经历和业绩，要么成为今后求职的资本，要么成为求职的障碍。4.2.4加强资本运营管理集团公司要建立投资项目信息管理制度，使项目的立项、建设、管理、标准化运作、合作伙伴资信状况、项目市场前景等各方面情况清晰；建立项目责任管理制度，具体投资项目指定项目负责人及项目监督人，要求项目负责人对投资效益及效果负责，要求项目监督人对项目全过程实施跟踪监督；建立投资运行分析机制，定期进行投资运行分析，主要分析对内外投资的成功率，包括在建项目、建成项目、运行中项目，特别是对投资失败的项目，及早关注，下决心清理，对投资成功率低的项目，要进行事后追查、分析，从立项、可行性报告、投资、建设、管理、市场变化等各方而追溯原因，落实责任进行处理。在市场经济条件下，集团公司由单一性的国家投资发展到多元化融资。集团可以引入适度的举债规模，在保证企业生产经营的正常运转的同时，增强国有资产投资的风险意识和责任意识。银行贷款的限制条件比较多，可借资金金额有限，企业还通过自身积累(可支配利润、折旧、摊销)、资本市场融资(上市公司可以发行股票)和国家注入资本金相结合的方式。集团公司远期方向以股票上市为其企业的融资战略，这是各大型企业融资的重要渠道。要深入研究国家的金融政策，创造必要的条件，争取发行债券，作为融资的重要辅助方向。4.2.5成本动态管理成本问题贯穿于企业管理的全过程和各个环节，在激烈的市场竞争中，成本控制的优势己经成为企业成功的关键，成本可以说是企业间接的利润来源。随着市场经济的发展，市场竞争将进一步加剧，市场越来越看重高质量、多品种、低成本的产品，而那种靠粗放型、高消耗、低质量来维持生产经营的企业越来越受到市场的严峻挑战，最终将被市场淘汰。企业只有真正面向市场，牢固树立效益来自市场，市场决定企业的生存和发展观念，把市场作为企业一切生产经营活动的起点和归宿，积极调整自己来适应市场，才能在日趋激烈的市场竞争中生存和发展。企业适应市场的重要表现是产品竞争力，而产品竞争力又是建立在低成本基础上的，因此降低成本是企业生存和发展的内在要求，只有企业发展了，职工的利益才有保障，降低成本也是每个职工切身利益的要求。在市场经济条件下，随着外部经济环境的变化，为确保年初确定的盈亏目标的实现，必须在企业内部建立一种与外部市场紧密结合的内部管理体制。要把成本看作是价格的函数，成本要随价格的变化而变化，及时根据变化的市场价格逐月倒算成本，价格降低减少的收入要通过降低成本支出的办法来弥补，即对成本实行动态管理，通过抓好各阶段目标的完成来保证总体目标的实现。4.2.6财务预算体系的建立预算是对公司资源统一配置的模拟，在公司资源使用过程中，预算与资金结算中心以及财务信息系统相结合，能够有效的防范公司的财务风险。预算管理应当是现代公司财务控制的最深刻的管理手段。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级职责，为企业的成功提供保证。企业全面预算管理的