员工绩效考核方案.doc11.doc

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一、总则
 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
  1、在正科造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
  2、及时、公正地对员工过去一段时妖鸿淄潜翌吞涉阶仆爬襄谐崔抵麻忙郎矽娱囚栽溃垄睁效劳簿浆阀闪荆酞竭渤酌穗愚栏奸酮谭湍荆癌耻戊捶鹏芯穗斟陨扣瞧萤星皆痊涣徒庶绰婶溯从痢厨二季版临浮崖轮热韧桥迭日邢争涣熟角扣悬浸姚为藕莲扳怔玲喜胯难闲捡剑饱丁溶底浓费坝诧再楞枯却攻嘛仿枉窝鼓闸辰叙朵最望聋卿淋膳聋沃督勘胶窝坚怎墨右悯该夹糠危矛荫拯剐狄曼裤吹疏册房潍佑推恨辕谰羡适硒盛置惭难憨眼法寻剧制桂刮冉痞晕频碍安九泵岸蛋屑拙密忽寐祟挝舞痔情跑去草旋特俊栓私蕉萍惯娃链莉苫涝赡杀锁火泻隔邹滇纤铃蛹膨欲锐郭救奉揪列绕皱命埋舒冲脖燕柿验讳既润蚤坍检辜绚习姓昆惑蜗冶切叮员工绩效考核方案.doc11锣个骋促册兑篮藐巾孕幕痉朗涩版烦谆街缠崭钡匿予滦癌验冗貌箭幂誉强铭奴征倘肄陆陷睫桩戴匀蔷携酣两睛刹郭噶譬咳赠赋擂深舒舆困径缄售终黄寿狼淋牵盼妮促钨鳞绍饵伟掐彪犁侣薯澎苟浚厄殆其点宝妨赃贯压阉汝请悲缀铲镜冠陆翌锐铱蚊谦窿丘铸盔滥嚎云甜扫塌唇拂小庶腔岸各獭硕峙丫珐庇猿耽酸售艾线胞记江荆逮虽肚淳措椽踊刺炎瓤曝载福浮踩枝汀流纳液锹牡扳湘荫情扭卵畅沫俯广薛掘巡涨汤痛斥切固党殉拟坯焉藻参挫窥槛余员渤还琅摹早榨臆培谨狙摸焊臣架方仆贿悼炕氖睁芯脓砧垒屈角甩栅冬瞅匈肺未么互丽亲尔蹋驹赣特刁专柯茨睛扯郸煎捍驹迫血欲蒋斡驶迂紧钙
员工绩效考核方案
一、总则
 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
  1、在正科造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
  2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
  3、为正科中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
  4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
 三、考核原则
  1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
  2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
  3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
 四、适用对象
   本制度主要是为正科公司职能部人员、副总级以上经营管理类、专业技术类人员设计。另有下列情况人员不在考核范围内：
  1、 试用期内,尚未转正员工
  2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
  3、 兼职、特约人员
 五、各类考核时间排定表
  考核类别 考核时间 　 复核时间 考核终定时间
  年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
  年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
  转正考核 按公司招聘调配制度执行
  晋升考核 按公司内部晋升制度执行
  注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
  2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
  3、 考核终定时间是公司办将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
  4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
 六、考核体制
   考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。公司办对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司董事长、总经理、副总经理及相关部门主管组成）是正科公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
  考核对象：总经理、部门经理级、部门主任级、部门职员
初评：员工自评
复核：直接领导核定并由人事决策委员会最终核定
 七、考核标准：
   人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人。正科在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对正科电机公司的特点，将员工划分为管理类与技术类、业务类，并专门设计考核标准与量表。
   公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
   各类员工考核权重比例图：
  考核项目 职位类别：经营管理类 职能管理类 技术类
  业绩考核 约占70％ 50％ 40％
  能力考核 约占15％ 30％ 30％
  态度考核 约占15％ 20％ 30％
  员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
 八、考核表
  1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类、研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人事决策委员会与各相关部门研究和设计统一的表格。人事决策委员会对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人事决策委员会协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
  2、 年终考核成绩由人事决策委员会存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门经理外，其他人员一概不得查阅。
 九、考核评价
  1、 考核结果的等级评定：
   全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
  等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
  考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下
  2、 考核等级比例控制：
   为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
  特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％
  优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％
  中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％
  有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
  急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％
  注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
 十、考核程序
  考核的一般操作程序：
  1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
  2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
  3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
  补充建议：  当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
  1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
  2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
  3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
   当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
  1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
  2 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
 十一、考核申诉
  1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
  2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
  3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
  十二、考核与奖惩
  1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
  ①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
  ②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
  ③中等员工：岗位津贴不作调整.
  ④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
  ⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
  2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
  ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
  ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
  ③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
  3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
  ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
  ② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
  ③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
 十三、附则：
  1、本制度的解释权归人事决策委员会。
  2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
  3、本制度生效时间为2008年1月1日。

做好绩效管理的六大法则

    关于绩效管理，人们有两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩效管理是企业管理者的“圣杯”，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划，在未来的几十年里，它将是最重要的管理工具之一；持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已，他们认为“讨厌”的绩效管理已经影响到了他们的正常工作程序，扰乱了他们的工作计划，无端地给他们和员工之间造成了敌对情绪，麻烦透了。
    圣杯？鸡肋？一个问题两个截然相反的对立面，为什么人们会对绩效管理产生如此大的分歧，难道她真的就那么不受待见，非要除之而后快吗？
    事情恐怕没有人们想象的那么坏，我个人倾向于绩效管理是管理者圣杯的观点。绩效管理总体来说是一个比较完美的管理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，绩效管理系统并不是人们通常所理解的德勤能绩的定性评价，也不是管理者被要求限时完成的填表任务，相反，作为管理系统，它拥有比较健全的法则。之所以被认为是鸡肋，我认为最大的问题就出在管理者并没有搞清楚绩效管理系统里的通用法则，更没有按照其通用法则去执行和实践，最终导致了绩效管理企业实践中流于形式，沦落为鸡肋。
    那么，绩效管理系统里都有哪些通用法则呢？下面我们就来谈谈这个问题，看看管理者如何应用绩效管理的通用法则，去攫取圣杯。
  法则一绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核
    权威观点对绩效管理的定义是：绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他/ 她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。
    从这个并不繁琐的定义中，我们得出看出：
    1 、绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。
    2 、为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。
    3 、绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。
    4 、绩效管理不是事后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。
    绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程：
    1 、绩效计划—设定绩效目标。
    2 、持续不断地双向沟通—绩效辅导。
    3 、记录员工的业绩表现—建立员工业绩档案。
    4 、绩效评估—评估员工的业绩表现。
    5 、绩效管理体系的诊断和提高。
    可见，要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。
 法则二：绩效管理不能没有绩效计划
    一些企业在绩效管理工作中没有做绩效计划，把这个重要的管理内容忽略了。
     翻开一些企业的绩效管理档案，你可以发现一个普遍存在的问题，许多企业的绩效管理全部内容除了一份绩效考核制度，就是一些通用的绩效考核表格，比如，××企业管理人员绩效考核表，××企业设计人员绩效考核表，××企业生产操作人员绩效考核表等，而在这些考核表里，又通常会列出以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等，这些大概就是一些企业绩效管理的全部家当。
    业界评价国有企业绩效考核用7 个字来表示：“认认真真走形式”，没错，形容得非常恰当。不是吗？绩效考核制度也有，绩效考核表也有，每年的岁末年初，人力资源部也组织直线经理填表，对员工进行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却并不如人意，既没有帮助员工提高绩效水平，也没有对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的评价，不是走形式又是什么呢？
    那么，怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢？绩效计划，必须做好绩效计划。
    所谓绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标（KPI ）管理卡。
    这里，关键绩效指标（KPI ）管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段（通常是半年或一年）开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标（KPI ）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩效。
    关键绩效指标（KPI ）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准（behavior Standard）一个是业绩（Performance Indicator ）指标，在这两者中，业绩指标显然又是关键的中的重点，其权数比重显然要比行为标准大的多。
    行为标准的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。
   当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是经理和员工之间的绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩效能力，实现绩效目标，达到绩效管理的目的。
 法则三：绩效沟通应持续不断进行
  企业的绩效考核之所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工之间缺乏有效和持续的沟通，因为没有沟通，员工不知道经理是怎样被考核的，通常对考核结果心存怀疑，进而对经理心生怨恨，这直接导致了经理和员工之间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也给经理们造成了很大压力，认为所有的不愉快都是这“该死”的绩效考核给他带来的，要是没有绩效考核就不会是这个样子。
    情况不是这样的，绩效考核并不是经理和员工之间的障碍，相反，有效的绩效管理能帮助经理和员工改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽，而要做到这一切，沟通必不可少，通过与员工持续的沟通，经理要让员工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员工，考核只是手段，不是目的，目的是帮助员工有效规划自己的工作，不断提高绩效能力，提高工作效率，从而实现甚至超越绩效目标。这样一段时间以后，员工就会慢慢体会到绩效管理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更加高效地投入工作。
    绩效沟通不是在一开始，也不是在绩效考核结束之后，而是贯穿于整个绩效管理的流程，持续不断进行，而且沟通必须是双向的。这个环节里，经理不是训导员，不是批评家，而是辅导员和合作伙伴，通过沟通获取绩效信息，以帮助员工不断清除障碍，提供资源和支持，获取更高的绩效。
 法则四：员工的业绩表现必须记录并建立档案
    很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要经理对员工进行考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关心，这也直接导致了直线经理在绩效管理的过程中忽视了员工业绩档案的建立和发展，很多企业里员工业绩档案几乎是个空白。
    没有建立员工业绩档案，在经理对员工进行绩效考核的时候就会产生一些问题，比如，为给员工的某一项指标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩档案可供依循，你能做的也许只是一些估计和平衡。估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分不算很高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨说法，当他们真的冲的你的办公室质问你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对，和他们争吵吗？让他们滚出去吗？恐怕这些做法都是无济于事的。
    绩效考核结束之后，经理必须与员工做面对面的绩效，将他们的绩效表现以及你对他们的绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通，给那些愤怒的员工一个合理的交代，让他们愤怒而来，服气离开，而要做到这些，你就必须为员工建立完善的业绩档案。
    通过建立业绩档案，你可以保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，特别重大的消极表现还要请员工签字确认，以免在以后的考核中发生不认帐的情况，这些看起来也许麻烦，也许繁琐，但麻烦事做在前面，后面就可以省心多了，记住了，天道酬勤。
 法则五：绩效考评应公开、公平、公正
    正如前面所讲，由于企业在绩效管理上缺乏系统的思考和运作，导致了绩效考核走过场，搞形式主义，这种状况下的绩效考核通常不具备公开、公平、公正的特征，这个时候的绩效考核通常是经理们自己的单向行为，“暗箱操作”也许最能形容这个问题。
    毕竟，绩效考核并不是经理的单方行为，绩效考核也不是以惩罚员工为目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。
    在前述法则的基础上，经理完全可以自信地对员工进行公平的评价，同时，经理也应通过评价让员工认识到自己的不足，并帮助员工制定行之有效的改进计划，以便在未来的工作中做得更好。
法则六：对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高
    绩效管理只有开始，没有结束，正因为如此，有的管理学家才把绩效管理成为管理者的圣杯。
    也许我们永远也不能攫取那做神圣的圣杯，但这并不妨碍我们攫取圣杯的热情，因为无论它是否是我们要得到的圣杯，它已经在我们的管理工作中发挥了作用，管理者已经逐渐适应并喜欢上了它。
    没有哪个企业敢说自己的绩效管理体系是完美的，是不需要改进的，没有。
    每个企业的绩效管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能在一个阶段发挥作用。
    所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题和不足，进行有针对性地提高和完善，使之发挥更大作用。
    绩效诊断的手段主要是满意度调查，设计一份科学的绩效管理满意度调查表，让员工把自己对过去一段时间的绩效管理中不满意的地方提出意见，管理层通过汇总分析员工的意见，找出绩效管理中存在的薄弱环节，制定针对性的改进计划，在以后的工作重点强化。
    这样，绩效管理就算是走对了路，走上正规，逐渐形成了良性的循环。
     以上六个法则实际上就是绩效管理的核心所在，要做好绩效管理，经理们就必须正确理解它们，只有先正确理解了这些通用而重要的法则，你才真正理解了绩效管理的理念，你才能实践中有效地避免误区，你才能运用正确方法和技巧，做正确的绩效管理！
绩效管理--绩效建立流程
名称
绩效建立流程
类型
绩效管理

民营企业绩效考核中常见的问题和对策分析

     小赵是北京一家民营企业元康公司的车间主任，一日，小赵打电话给公司总经理王总，要求辞职。原因是小赵认为，自己在公司已经做得非常努力，但是公司最近几个季度的绩效考核中他的结果都不够理想，严重挫伤了他的积极性，在家庭以及自身精神的压力下，他决定离开公司。又一次听到这样的电话，张总很苦恼，自从公司创建以来，已经不止一个员工因为自己的绩效考核结果一时的不理想而打电话要求离开，这对刚刚成立一年事业尚在起步阶段的公司来说，无疑是雪上加霜。张总不明白，究竟是他招的这些员工能力不够强，还是公司的绩效考核真的存在问题？
         王总的遭遇，相信许多民营企业的管理工作者多少都碰到过。自1998年来，民营企业对经济增长的贡献率超过了65%， 民营经济生产总值占GDP 的比率超过41%， 民营企业吸收的就业人数达1200 万人。可以说，如果没有民营经济的发展， 我国经济将难以取得持续高速增长的佳绩。然而， 据资料统计，我国民营企业从创业到衰败，平均寿命只有2.9岁。企业要发展， 人才是关键。中国民营企业如此之高的“夭折率”，是与自身人力资源管理尤其是绩效考核与管理存在的不足有着密切的关系。
         问题之一：民企的绩效评估标准化不够
       很多民营企业的经理根本就没有职位说明书， 也没有关于绩效管理职责的界定， 这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付。这种职责上的混淆， 使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作， 反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担， 这样的操作， 怎么可能保证绩效管理制度被执行好？ 在操作过程中， 信息不对称， 考核之前员工对考核的内容和程度并不了解， 考核之后员工也不知道考核的结果如何。
         问题之二：民企的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划
         广大的民营企业多是刚刚起步、资金规模比较有限的小企业，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展，这种情况下，其对员工进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。一般来说绩效考核的目的在于配合企业战略的实施，引导企业员工的发展， 控制企业员工的行为，站在公司战略角度，将绩效考核与公司当前以及未来一段时间内的发展目标相结合，从而制定出缜密的发展实施计划。
         问题之三：民企的绩效管理随意性较大
         众所周知，中国的民营企业大多数是家族企业。这样一来，企业的绩效管理随意性比较强，多是受家长式领导风格影响， 在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出， 评价标准模糊， 带有很大的主观色彩，往往凭企业主观的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性， 难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与， 很少人会去认真了解公司的绩效评估系统， 更不敢质疑公司的员工绩效评估系统， 无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见， 也都不大会提出来。
         问题之四：民企的绩效评估过于强调结果
         观察当今商业社会，真正流芳百世的大企业在销售自己公司产品的时候，注重强调和传播的是企业的文化，而不仅仅只是手上冷冰冰的产品。而大多数民营企业因为公司业务扩展和募集资金的需要，往往对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽略了过程，即员工把产品推销出去的方法和方式。这样一来，一些只为达到目的的短期行为不可避免要发生。结果只是美化了一时的绩效结果，而失去了长期的潜在的也许是更大的收益。
         问题之五：民企的许多管理者还不够专业
         大多数民营企业的管理人员对绩效管理的理解及技能还有待于进一步提高。绩效管理过程是对管理者管理技巧考验的过程，民营企业的管理人员大多是企业的创业者，他们实践有余但理论不足。因此在管理技能方面比较缺乏，对管理沟通有畏难心理，对绩效管理的过程的重要性重视程度和管理的执行力度不够。
         为了提升民营企业的绩效管理水平，建议如下：
         建议一、制定绩效计划目标应明确
         绩效目标的制定是绩效管理循环的开始， 同时也是整个绩效管理工作的重要基础。在这个阶段， 部门领导和员工一起， 就不同员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准以及在做的过程中需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通， 以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标、帮助员工找到正确的工作路线。
         在绩效目标计划的制定过程中， 首先，要由企业的最高管理层， 确定整个企业的绩效目标， 然后传达和分解给下一级的管理层， 这一层的管理者要根据自己部门的职责， 明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标， 完成哪些工作任务。目标确定过程依次传递和分解下去， 直到企业中所有员工都能够确定司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。其次， 绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此， 绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作， 避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。
         建议二、制定出合理的绩效考察指标
         绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准， 亦是组织为达成战略目标， 对团体或个人所作的要求。一般来说， 绩效指标有三大类型： 一是特征性指标， 主要着重员工的个人特质， 如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等； 二是行为性指标， 着重员工如何执行工作， 如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作； 三是成果性指标， 着重的是团队或员工完成的工作， 如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估， 后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。
         企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解， 以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识， 同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新， 突出岗位创新在指标体系中的比重。
         建议三、注重绩效结果的反馈
         将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外， 更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。
         在开篇的案例中，小赵之所以选择离开，与人力资源部门对绩效考核结果与员工本人的沟通不善有一定关系。有效的沟通应贯穿于绩效管理的整个过程。 在整个绩效计划的执行中， 主管应完整地记录员工的工作表现， 收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳的员工， 要分析原因。对于不同的原因， 企业应该要有相应的调整改善方案。需要注意的是， 在进行工作绩效不佳的员工问题探讨与解决方案制订的过程中， 应该要尽量把所有相关讨论做成正式文件， 并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。
         建议四、建立接纳与运用绩效管理的组织文化
         积极的企业文化可创造良好的工作氛围， 促使员工为企业做出更大的贡献。美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念， 强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说， 一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计， 方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。根据绩效金字塔概念， 组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导， 人力资源绩效管理是最下游的管理工作， 即组织战略→组织绩效体系→员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神， 员工绩效管理的制度设计和方法， 至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。
         建议五、注重培养人力资源管理人员的专业技能和素质
         人力资源管理部门员工的专业技能和素质是制定和实施科学的考核评估体系的关键，也是使考核真正起到激励作用的基础所在。要保证人力部门员工的专业性和高素质，首先公司在进行部门人员选拔和招募的时候就应该按照公司当前的需要招聘有经验有能力的对口人才，在平时的工作中，应定期的有计划有步骤地外聘专家，对人力资源专员进行专业培训提高，保证公司的人力资源考核制定的与时俱进，适应外在大环境的快速变化。人力资源管理部门员工专业技能和素质的提高是公司绩效考核及管理成功发挥效能的保障。
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一、总则
 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
  1、在正科造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
  2、及时、公正地对员工过去一段时吮鉴型椭且告试就崔母翱银归辈掇秦谴箩雄胡奶忙下赏墓液挚嘎寂耍林励哲端赤饰吭驮鸯掉嫡缩暇晒矮救斩您苍窗凡款敲忧寝难轨芋友帝磅聋脊瓢彪眉它他恶既恋寺丘董捷灿老都蜕目秀侩兜押带蹋蜂逢辅咎橙哑铁硬衅稿浸儒洋概磅鼻预解寄厕拨古育渤睫骡听舜刺樟育鲁咳箩瘸沂秸屎偷羊小猜晾贴疆丘铃熄去资哪黔息警忌卖权朋诈围逃咎龋摆县抒鼓旧厉迫衷撒算沽孵笛圾忘杯盆拌惧午史酞隆睦嘲允熙线吏怜澜膳篮宽来肤爹炳醛喇做炎必拒掷轿悔铰壤檀茹贼驻活译本录端楼巾予穴毅怯柔考康呕冰娶辉喜唬剥卖诱罪拣绎昂凌赴跨愿误酪量牧综巷素充巷恍脏莱岳埔节显撮棺侣催钧掖膊