赛迪顾问-成长型企业研究系列之二：基于战略导向的企业绩效管理体系建设研究.doc

新 管 理面向企业 引领变革成长型企业研究系列之二本期主题基于战略导向的企业绩效管理体系建设研究赛迪顾问股份有限公司 9 本期主题 基于战略导向的企业绩效管理体系建设研究第一章 成长型企业绩效管理现状分析1.1 成长型企业绩效管理的现状调研1.1.1 绩效管理的定义绩效管理指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。1.1.2 绩效管理与绩效考核的区别绩效考核与绩效管理有所区别。绩效考核出现于20世纪70年代，被称为结果趋向的评估，它主要是考评员工为公司做了什么；绩效管理是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理方法。绩效管理是完整的系统，是持续不断的交流过程，该过程是由员工和直接主管之间达成的协议完成。绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核是绩效管理不可或缺的部分，通过绩效考核为绩效管理提供依据，帮助企业不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。表1 绩效管理和绩效考核的区别绩效管理绩效考核侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺侧重于判断和评估只出现于特定的时期事后的评价1.1.3 卓越绩效模式卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具，是绩效管理的重要方法。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了各国企业家和管理学者的认可，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校等组织。1.1.4 成长型企业绩效管理的现状分析据对部分成长型企业的绩效管理现状调研，相当比例的成长型企业由于发展速度快，企业规模小，管理水平低等原因，目前在绩效管理体系（人力资源）建设方面不太规范，与成熟的特大型企业比较，这些成长型企业尚未形成科学的绩效考核体系，尤其是薪酬福利管理方面，成长型企业存在的管理问题较为突出。从调查样本看，中国的成长型企业由于规模小或多数公司处于初创期，公司的人员数量或网点较少，部分公司目前的管理模式由高管层直接管理企业，管理层级较少（少数大型企业除外），很难保证薪酬的先进性、公平性、公正性、更无法更好的适应未来的市场竞争。这类成长型企业的员工收入结构多数是基本工资加项目奖金和公司年利润分配模式以及福利组成。员工基本工资按照学历、进入公司年限以及工作部门，进行划分，每月相对固定。对于创业板或中小企业版上市的成长性公司来讲，尽管薪酬管理体系比上市前有所完善，但是，深入分析仍然发现很多问题和不足，主要是：中长期激励比例较低，核心技术员工的激励体系容易被忽视，薪酬体系和管理制度不够稳定，薪酬体系和结构不够科学合理，员工的流失率较高等。调查发现，目前多数中小型的成长型企业在项目和业务管理中，对于项目激励一般实行项目经理制，全权委托项目经理考核和分配，公司只对项目经理进行考核和分配，项目员工的考核和激励由项目组经理进行考核和分配，项目奖金项目管理者和项目成员的分配凭项目经理的经验。调查发现，多数成长型企业薪酬结构的基本模式为：基本工资和福利由公司开支，项目奖金按照合同利润和项目开支对比，扣除各种税费后的净利润一定比例，委托项目经理对项目组成员进行分配。除了个别上市公司和拟上市公司之外，多数成长型企业的绩效管理很不规范，薪酬结构存在制度性缺陷，有待尽快规范和完善。关于成长型企业的薪酬组合，调查发现，目前多数被调查公司的薪酬组合模式为：基本工资+奖金+福利与津贴；他们的基本结构为：固定+浮动+其他；一般是每月每季支付。根据抽样调查和问卷分析，分析中国成长型企业绩效管理体系的主要特点，归纳起来，存在如下的突出问题：一是相当比例的被调查者对绩效管理的必要性存在疑虑。约有22%的被调查者对本企业实施绩效管理的必要性提出了疑问，认为目前企业实施的绩效管理办法对于业务拓展作用不显著；二是接近45%的被调查者认为，企业的绩效管理体系不完善，各项绩效考核指标过于偏重个人绩效，对于公司和部门绩效关注不够；三是大约32%的被调查者认为，企业实施的绩效考核办法缺乏规范性和严肃性，存在形式主义，不必太当真；四是相当比例的被调查者认为，企业的绩效考核指标人为评价的现象突出，不能体现员工的实际贡献，多数情况下，以上级的主观判断为绩效考核的依据；五是约有60%的被调查者认为，企业绩效考核过程缺乏透明性和沟通，他们对考核结果并不满意，等。1.2 成长型企业绩效管理的态势分析研究国家绩效管理政策，可以发现，政府主管部门和行业协会越来越重视绩效管理体系建设，并且出台了一系列政策与制度。为推进企业绩效管理的整体水平，2004年9月国家颁布卓越绩效评价准则国家标准（GB/T19580-2004），地方政府、企业等单位开始实施各自的卓越绩效管理实践，相继取得了一定成效。但是，与欧美等先进国家的卓越企业，以及国家颁布的卓越绩效管理评价准则相比，差距不小。从国内学者和企业高管的普遍观点来看，未来中国企业绩效管理体系将向规范化、科学化、前瞻性、可持续性等方向发展，定性和定量指标相结合将成为必然的走势。专家预测，未来几年，卓越企业将更加注重绩效管理，平衡记分卡、MBO、KPI等管理工具将得到广泛应用，绩效管理将成为中国企业提升管理水平和发展战略落地的重要支撑，绩效管理体系是否科学、完善和先进，将成为衡量企业管理水平高低的重要内容。第二章 成长型企业绩效管理存在的困惑2.1 成长型企业绩效管理的主要困惑在研究了成长型商业银行这个特殊的业务领域之后，将研究的视角逐渐扩展到中国的金融、电子、汽车、电信、工程、贸易、煤炭、电力、物业、物流等多个领域的中小企业、新上市企业，以及快速发展和成长的其他企业，研究和归纳它们在绩效管理中存在的共性问题和管理困惑，主要有如下方面：2.1.1 绩效管理目标混乱很多成长型企业由于处在高度发展期，外部经营环境并不宽松，企业生存的压力很大，这一阶段，企业开展绩效管理的主要目标是围绕生存与发展的目标，有效进行奖金分配，如何让员工听话，显示领导的权利等等。从绩效管理的实质看，这在一定程度上偏离了绩效管理的本意，因为绩效管理的真正目标是贯彻发展战略，更好的提高员工、部门和公司绩效。2.1.2 绩效管理与战略定位脱节由于成长型企业在规模、理念、人才等方面的先天不足，导致其在绩效管理方面存在一些不足，这是可以理解的，也是能够逐步完善和提升的。目前，部分成长型企业往往将工作精力放在绩效考核办法制定上，很少把绩效管理与发展战略统筹考虑，落实到日常的管理当中，这是需要解决的管理客体。从管理的本质看，绩效考核只是绩效管理的一个方面，是贯彻公司战略的基本手段。如何构建规范、完善的绩效管理体系，是一项复杂的系统工程。2.1.3 偏重负激励的绩效管理导向存在调查发现，很多成长型企业绩效管理的主要措施是制定和实施处罚措施，较少使用正向激励的手段，容易导致员工不满和抵触情绪。这一问题如何解决，是需要关注的重点话题。2.1.4 绩效考核结果与员工晋级等脱节调研发现，很多成长型企业将绩效考核看作例行的一般性人力资源管理行为，绩效考核结果没有与战略目标、工资分配、员工晋级等考核真正挂钩，从而失去了绩效管理的核心价值和实践意义。2.1.5 员工参与度较少或感觉利益受损调查发现，部分成长型企业绩效考核办法和政策出台，主要采取自上而下的方式，很大程度上体现个别高层的长官意志，缺乏真正意义的信息沟通和员工共同参与，绩效考核办法偏重管理层的利益，没有让多数员工普遍参与、沟通、建议和平等讨论，某些条款忽视或损害了多数员工利益，容易引起员工抵制和不满，进而损害了绩效管理的战略价值和管理效能。2.1.6 没有抓住绩效管理的实质作为成长型企业，处在高速扩张、业务波动大、经营环境不确定的发展阶段，绩效管理的实质在于结合不同的发展阶段，制定适当的竞争策略，落实规范的考核机制，推动发展目标的实现，以科学的管理手段，提升整体管理效能，进而提高员工个人收入和待遇。实际执行中，很多成长型企业对绩效管理的实质认知非常模糊，容易导致绩效管理的导向偏离，很大程度上制约了绩效管理功能的发挥，影响了企业管理水平提升。2.1.7 绩效管理方法不够科学调查发现，在绩效管理的问题上，部分企业管理者认知程度差异很大，很多成长型企业的高层只是把绩效管理等同于制度文件和主要领导的个人想法，缺乏科学规范的分析模型和测算依据，实际执行的绩效考核体系没有与管理层和个人能力、贡献挂钩，相当比例的成长型企业的绩效管理工作存在大锅饭、平均主义和主观意志，绩效管理体系亟待规范。2.1.8 忽视员工职业生涯设计调研发现，相当比例的成长型企业对于绩效管理的理解存在偏差，企业制定的绩效管理体系缺少员工职业生涯设计方面的内容，绩效考核偏重月度、季度和年度业务指标，注重短期利益和工资收入，多数考核办法忽视了员工长期成长和中长期激励，容易导致核心团队的不稳定和管理人才的流失。2.1.9 绩效反馈和改进机制不规范调查发现，在绩效管理体系建设方面，很多成长型企业没有建立绩效反馈与沟通机制，没有把绩效考核结果纳入公司未来绩效管理、问题纠正和奖惩考核的范畴，某些突出的问题长期得不到解决，绩效反馈与动态调整体系不健全。2.1.10 绩效实施辅导缺失调查发现，多数成长型企业没有建立绩效辅导的长效机制，主要通过下发文件、口头传导等简单方式推进绩效管理，使得各层级员工在绩效管理的目的、意义、评价、奖惩、实施等方面很不一致，出现问题时缺乏畅通的沟通和反馈机制，容易导致绩效管理机制难以落实。上述主要问题和困惑的归纳与提炼，为中国成长型企业优化绩效管理体系提供了可借鉴的决策参考。2.2 成长型银行绩效管理的困惑和问题商业银行作为特殊的金融企业，主要从事金融业务，多年来开始了绩效管理的改革，并且走在了全国企业改革的前列。研究中小型商业银行的绩效管理，对于全面剖析成长型企业的绩效管理体系变革，具有特殊的实践意义。纵观中国中小型商业银行的绩效管理提升之路，并不平坦，其间存在许多的问题和不足。分析中国成长型商业银行在企业绩效管理方面的困惑，归纳普遍的规律，可以为成长型企业的绩效管理提升起到积极的决策参考作用。据对中国境内6家中等规模的成长性商业银行绩效考核研究，归纳其在绩效管理方面的主要缺陷和困惑如下：2.2.1 绩效评价体系与战略脱节研究成长型的中小银行，可以发现，多数被调查银行各部门、各岗位的绩效目标是根据各自工作内容制定，绩效考评与银行战略目标相脱节，不能有效引导员工向组织的目标努力。战略目标没有落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，相当程度上背离了绩效考核的初衷。2.2.2 风险指标考核薄弱，过于偏重短期激励从中小银行的特点看，由于处在成长期和快速扩张阶段，这些商业银行的基层行偏重短期盈利指标的考核，忽视长期盈利能力的积累。考核结果的运用相对孤立、片面，员工考核指标偏重于短期激励，考核结果主要与被考核行的年度经营费用和员工工资奖金报酬收入直接挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励和费用增拨，约束手段变成单纯的奖金和费用扣减。贷款和业务风险的长期考核指标不完善，容易诱导业务人员的短期行为，形成较大的潜在风险。员工为获取奖金和快速提高业务量，忽视风险管理，甚至参与虚假贷款等违规现象。2.2.3 绩效考核指标缺乏全面性与科学性从成长型商业银行看，多数中小型商业银行为了追求规模和速度，对于所属的支行和营业网点、职能部门等的考核指标主要是效益、发展和质量为主的三大类财务指标，绩效考评指标相对单一，考评指标内容不够全面，考评指标权重设计不太合理，没有从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度，不能反映内部运营过程和活动，不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。2.2.4 员工参与和实施辅导较少成长型商业银行在绩效管理的过程中，员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响绩效考核的有效性。商业银行绩效考核普遍忽视员工的参与。考核目标的制定事先很少广泛征求员工的意见，基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，导致普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，难以调动员工积极性。同时，多数商业银行绩效管理的实施辅导和信息反馈较少，不能有效发挥绩效优化和持续改进的目的。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)