28-企业人才培训策略与绩效评估.doc

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企业人才培训策略与绩效评估
陈国卿／HR工作室首席顾问

壹、人力资源绩效控制模式

一、输入控制
不管找的人要做什么事情，也不管找到人之后要设定什么目标，因为找到一个很好的人就放给他做了，我就千挑万选，这就叫作输入控制，像阿扁如果找一个好的行政院长，就可以帮他做很多的事，可是会不会担心看走眼，有这么多的机会可以碰到那多好人才吗?不一定。如果你没有办法完全用输入控制的模式来管理员工，那就要用到过程控制。
二、过程控制
过程控制就是针对所有员工，员工的行为面要做到那些呢? 工作要做到那些标准，所以公司有很多规章制度，不管谁来都依照公司的制度去运作，越来越多在过程控制之中出现很多问题，员工觉得他没有成就感、参与感，会工作到疲疺，很多高原期开始出现，我有能力但我没有意愿，这就要说到输出的控制。
三、输出控制
可以不定过程，我们订结果。要有这样的目标和任务，这样的结果目标交给主管或员工去发展，他们要如何去达到这样的目标的方法，过程这叫输出控制。
这三种都可以切入， 切记并不是只能从单一方面，三者都可以同时进行。像从人力可以从各种角度都可以，这过程和输入他不是很多工具或方法，而是一种科学。管理人员把它称作人力资源的工作，可以把它分为三个工作层次。

贰、人力资源工作的层次(附加价值)
一、行政作业：
如何把员工招募出来，劳顾关系如何维持，发薪水作业几乎占了做人力资源人的大部份时间，所以称人资人员为三保官，，就是指从事劳保、健保、环保的。
二、管理面
谈到人力规划、绩效管理薪资奖金、工作分析与设计开始谈到这个部份。
三、策略面
一般在人力资源部门，最高的主管，很少有副总的职称，像台积电这样的外商公司就有，他们对整个公司的竞争优势，策略目标等都有参考决策的能力，所以是副总的职位。

参、人力资源管理的体系：

人力资源管理的体系把他们分输入和输出，为什么要做这样的程序，以前的营运成本和结构和现在完全不一样，过去买一部计算机可以请好几位员工。现在刚好倒过来，请一位员工可以买好几部计算机，在此成本结构之下，以前在管理水电费多少？文具要控制多少?这些都是很微小的，如果人力资源能够控制的好，使用上有效率，原比控制其它的费用的效率来的大，因为成本结构里这个最大，如果对公司的成本结构你有涉及到，可以分析一下，本公司所有成本结构支出你把他分成四大类，第一名第二名等，相信人力资源不会在前三名之外，在这样的情况之下就必需思考一下，怎样运作在输入输出的过程之中，有谈到报酬率的问题，如果不把他运用好就会闲置在旁，今天员工工作8小时，也不敢保证这8个小时都没有做自己的事，工作方法都是员工可以自己控制，那投入和产出此图里的框框里，就是人力资源控制的四大功能。
ㄧ、人力取得
如何取得人力，何时取得人力，多少的数量，质量如何。
二、人力开发：
进来之后，要如何让他们依照公司设定的工作标准，如果没有意愿要如何让他有意愿。
三、人力报偿：
员工达到要给怎样的报酬，怎样激励他去从事更高的目标。
四、人力维持
劳动条件 劳资关系 退休这些东西做为人力维持
这四个都可以做为人力资源控制的指标。像人力报酬也可以作人力指标，例如说把零售除以人数，每个人可以产出多少营收，那如果分母不是人数而人事成本，就是每投入一块人事成本有多少营收。有很多的指标都可以去测量人力资源是否运用得当，就像我们去看医生做任何的诊断都要先量血压体温等一大堆，这四块从每一块里面的内容程序等之类，这叫管理的四大功能，他不是可以随便乱做，是有流程的。指这个作业是这个作业的上流，作业和作业彼此之间的关系和影响，这叫流程，再把他打散开来其中的绩效管理是人力资源管理承上起下的中心点，很多的企业有一个盲点，只有业务部有年度目标，这是错鋘的。年度目标可分为二种，一种叫财务目标，一种叫工作目标，像人资部招募人员的招募成本是不是工作目标，所以要的是彼此的结合。第二个要的是日常的核心作业流程和工作说明书之类例行性的工作。另一个公司要的的项目管理，有跨部门的，只要公司能够做到，那这块饼就可以扩大，如果做不到，我们只能在这块饼之下来做零和游戏，我多你就少，我少你多，在绩效管理方面，员工绩效没有达到，可以对请他资遗或离职之类的。
为什么绩效管理也可以用到教育训练，很多教育训练的公司运作时有许多盲点，包含以前ISO的旧版本、教育训练等做员工调查，了解员工想要学什么，但这些并不是工作所用到的，这都是教育训练上的盲点，都是用调查的，现在不景气，每一分钱都要花在刀口上，所谓教训的来源是指公司有公司设置的标准实际考核出来是这样的情况，跟教育训练的的落差才是作教训练的来源，不是用调查来的。绩效管理在整个人力资源管理上是很重要的核心。

肆、教育训练的迷思
一、宁愿用挖角也不愿投资教育训练
企业担心训练完毕，员工转投效他人或被挖角，人力是一种流动资产，例如复兴航空在培训一个机师的时候，最短也要3年，长则十几年的时间，花费最少两三百万，多则五六百万，请问担不担心花了两三百万训练一个人走掉，企业如果要挖角是不是要成本，如果自己训练是否比挖角来的划算，有没什么方式让企业投入那么多钱又可以让员工留下来，而且不是硬性留下来，所谓硬性留下来是指像机师签约几年内不能离职，如果离职就要赔偿，这样子绩效并不会很好，所谓软性的，不但愿意留下来，而且愿意全心投入工作，所以这是目前公司最困扰的地方。
二、训练费用是不是都要企业支付
大部份的老板都要员工在星期六或星期日受训，如果使用者受益者付费的观念可以成立，请问这个训练费用该由谁来付担付，该由员工还是公司，这目前有许多的迷思在这里，还没有一个明确的答案。管理没有标准的答案，管理并不是说一就是一，而是还有一些灰色地带。
三、训练是万宁丹吗?
另外有许多的企业愿意投资在训练上但别被训练冲昏了头，因为训练只能解决能力问题，无法解决意愿问题，我有能力但我不愿意做。在教训育训练之中有一句话很有名，「与其教会猪去牧羊，不如直接找到牧羊犬」，因此存在许多员工角度和公司的角度上的差异的问题。

四、影响员工绩效的变量

能力，意愿，资源，这三个代表右边的变量控制好，还可控制左边的变量，能力愈高意愿愈高资源愈高代表绩效愈好，但现在看到企业的作法，如图中企业猛增加福利训练薪等，但意愿和资源才是最重

要的，因为意愿和资源那边水龙头不打开，绩效就无法出来，绩效是由好多个变量组成的。
五、如何让狗跳火圈

跳火圈就是绩效，狗会不会跳火圈，有没有这种能力，一开始狗不敢跳火圈，狗没有这种能力，人如果表现的不错给他奖励，这就是正面加强理论。
六、训练需求的来源
要做训练需求调查其实有很多来源方向，像经营目标策有改变，训练需求就会出现，例如要卖单一产品，现在要改卖多样产品，销售人员只会做单一产品的销售，销售人员就要接受萁他的训练。例如公司是在帮人规划纲站，他们没有想把产品营销出去，成立网站之后就可以卖东西了吗？不是，所以网站规划公司是要去了解公司的需求， 训练需求来源并不是只有调查，ISO很重视HR，必须了解实际与预期目标的落差，相信老板会花钱在这上面，因为他们会认为这是投资而不是成本。
七、训练体系与组织需求
训练体系可以跟制度面作一些界面，一般来说训练体系可分为二方面一种是垂直，是跟员工的进管道结合，有一些现场的监督者，想要晋升管理者，必须有上过一些管理人员的课程，才可以去竞争争取晋取管理人员。
评估的程序有四个可以去做切入，第一个学员的反应，第二个学员上完之后，感觉今天学到什么，第三个行为面，回去职务后，会有一些不一样，第四个，除了行为改变之外，结果要有所改变。在训练之前可以先评估一下目前情况如何，训练之后才能比较，如果训练没有比较，那就无法得知此投资的效益在那里。
核心作业流程，很多企业并没有注意到这个环节，企业大部份都注意到薪资等这些都是属于下游的部份，如果上游的部份没有做好，下游做的再好也没有什么效果，上游是指什么，公司在做些什么工作，公司人员时间都不够用，可是绩效不好，这是为什么，因为出现了一些结构上的问题，我们现有员工在做的工作，跟客户需求和竞争优势和企业目标完全不符合，所作的事情完全无法替企业达成满足客户的需求，建立竞争优势，训练都没有用，因此必须重新检视。

陆、工作流程与人力需求
竞争优势就是从核心工作建起来的，有核心工作就有工作流程，如果要做内控的部份，有标准作业，分人负责，公开发行，组织架构也确定了个人职掌也确定，包含了工作说明书、人力需求规划、人力培训计划，看到企业一直在做下游的事情，没有考虑到上游的事情，核心工作就帮忙公司吸引公司的客户，企业人力工作，从生产到营销等。并不是公司的每一项都要第一名才能获利，只要找到一两样把最精华的人投入到里面，全力投入部份主要的地方。

柒、绩效评核的方法
一、相对绩效与绝对绩效
第一件事是事情实际执行出来的结果，第二件事是指设定好的指标，这是一种高普考制。这两种都有优缺点，请看在业务部，第一个三位业务人员中，只核发奖金给业绩最高者，第二个三位业务人员中，如业绩达到目标以上者，即发奖金，请问第一种是相对还是绝对的，是相对的要看人和人之间相比，那第二个是绝对的，只要有达到即发奖金。
二、相对绩效的优缺点－联考制
优点：区隔员工绩效、标准较易衡量、去除运气成分。
缺点：竞争破坏合作、相互勾结串通、无法区分差异程度、工作不同不易比较、硬性区隔差异。

三、绝对绩效的优缺点—高普考制
优点：评量标准客观、提供立即回馈、鼓励员工合作。
缺点：主管一视同仁、评量过程偏差、评量成本较高。
四、绩效管理与目标管理
目的就是达成公司目标，满足员工对成就的需求。 内涵是结合目标管理与绩效管理目标承诺。
五、执行评核之流程
该如何评核给分，首先要熟悉受评者，一定要有平常的记录和观察，否则如何给分，最后要一些报表，那如果平常没有一些记录，期末如何得到这些。
六、 360 度绩效评核
在外商公司采用了360度的考核，请问是相对绩效还是绝对绩效，答案是相对绩效，为什么是相对绩效，主要是要来降低单一主管对员管的主观。
七、执行评核时之问题
缺少标准或标准不明确、中间倾向、太松或太紧、偏见成见，这些都是建立在相对绩效之上。
八、执行评核时之陷阱
过去效果的陷阱就是这个人过去都很烂，今年不可能会变好，给我的刻版印象，近期效果在打考绩的近几个员工表现都不错，可能由这几个月的表现而决定这一整年的表现。

捌、绩效面谈
一、绩效面谈之目的
是希望绩效考核出来的PDCA对受评者绩效之回馈，第二个是对评结果有一致之看法，第三个拟定绩效改进计划或员工发展计划，这样才能帮助那些丙等乙等提升。
二、绩效面谈的准备
在面谈之前要先给员工一些准备，要通知他要整理自己工作绩效、分析遭遇之问题、思考想反应之意见、或自我评核，都可以。这是双方面的。
三、绩效面谈之进行－三明治法
(一) 面谈的开场白
面谈的目的－ 建立互信、获得双向沟通－接着进入第一片吐司，就是要让员工去除保护网。
(二) 正面肯定
很肯定你之前半年或前一季的表现，如果在面谈的时候碰到主管一开口就是叹气，那员工就觉得这个主管不会帮到什么忙
(三) 提出期望与落差，
对事不对人，以解决问题代替指出错误，先针对未来而不是一昧的指责过去。
(四) 指互动与倾听

(五) 总结双方意见
不一定要员工接受主管的分数，我们要了解相异点在那。
(六) 拟定绩效改进及员工发展计划。
(七) 面谈的结语是员工评核表，最后要告知他们那些做不好的地方，那些做的好的，因为不能期待员工能够自动自发就变好了，这是不可能的。

玖、结论
功能最大的就是能对企业产生最大的杠杆效率是什么，是人力取得与开发，在开发的部份是较能掌控的，人力取得，找好的人是对公司比较有帮助，但是希望找到的人只要不要太差­，而在水平左右，透过开发的管理，这就是可以控制。开发管理就是可以模块化量化的工具。
如果绩效管理的工具是要从目标管理切入，公司每一年的年度目标该在何时订定，有一些企业可能在10月份就开始订定，建议愈高阶的主管考核的次数愈低，一年可能一次或两次，愈往基层的，考核时间不能太长，必须随时去观察记录，因为一次两次不能代表全部，所以愈高层的其次数愈少，愈基层考核愈常。
自我评核可以带来一些帮助，就是员工先对他个人的工作的绩效先做一些评定，如果和主管之间的评定有太大的差异，再由第三者的协助，如果我们用的是绝对指标有这些量化的数据可以看的。
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