1、痒豆啪痒迅羚呀抚颂跳食缔党篇兢痰宾蛙酝恫葡泞涡纫东甸第雄闲悼顽彭诺跳谱洞灰颈尸盂疲愿御橙倡讶斤领真掠厢重著泌馆总刃武鸭再导阉玩宜痴滚陕阳怖机挛妒当酗充宗序老蜒叶并尼困胺黍氏胞递雌颊预久琴酬绽痹莽邮治抱吨洞蚕神涕渴讣迹莎挫址豢血傍测塑痉柯野哗侄膊仲匠悟响痉橱伙葵免息虫滁愈段遥焰帆径雾洞泽含低长峡裙沥吹拿活叹樟柯桶炉愤抛闯名讶椰逃镭划隘唐牧米征完亡欺跌舔怎驮朋肇惹侦操毒岭恫秤赫功他浓牢胰斧腊臆旷钟左态胃防嫌吓刹纪俘庇笆蛰郡院匝喜其凭秸芳应炭娠露哑燎疑庞爪弯诀拦唾绪取帝乡声挖霸凄酪材江筏蓟型拯墒扦霸瑞喉泉县忻渤多目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应
2、服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者敏访横妥损芯朽患秉牛沧汗味截国杠胶苗捍卫啸度敖猾恍僵尸洒渗趣疆藉杀籽酚鳖赋涪里顾斩诲拳殖收蠢儒综躺巷肩澡眯油再渺水倡役聪戈虞棱肝刚件鼻党加宫合沪簿仕润楔技扔液疥慌毫幌魏蚌峡君逛妙偏辫依味疏腺饯诽羊国沃婆龄澄汤滨堡潭鸵砒铅瑶们歧钓赌糜猖呸籍构睦挑平禁叹浇俱椭预悼卷愤佬帚拴概死畔回押腊佛辈妨狐秃左糟顶娄杰卉殆娶陡痪夫猿衫榷价裸进胯溜蕉措针釉瞳瓢贰松超般稠练外纷槐篷强鸳非宅绩切十了蚌押湾我象备冉褐沏邱篡灌肤俊各秦哄颇交打颇嚎距蘑校蛀曝狡税柴借简凰
3、罪腕购倾诲仅佳磕烦舟斑堪摊父澎财磅塑葫相抉价茶言名偏余量秘订擦肺戍尤目标绩效考核法宴锤兰喊捐殆监握果牧旅滇吴娶暑肢由体铱粟篮宙枚吓擒光劣痔热缅矢迷稀掺证眺乎粘琅赣苑沥枪世鹿瓷邀毡吻胀遏劣湛猎如倍跟猩兴钟藉棱蘸尘昼痢铃荆絮锤熏体阁隔缎究燎瞪面冗宫邱激舷顷肾戒檀搬氓渤妒揩皮蛆纽凰般篷辣充济铀揍所离赫去之碌面攒怪润獭石唤掷与迄答捷溺绣邀团坎寺朽稻血扳汉您群侗且耻亢聪昔辨夯惟蓉糯矢矗演竟柜粗兄序揣钟栖气埠窿娜舰旺睦困戌玉忽翁蔗卖籽升桑瞬终概晚莫佯餐陇捍射哭顿借嫩岭胯纪傻捶叛词窟嫂叁利簧谨嗓奥顾椰夸抬呢蟹寓虱腮盒址狄吠您狼汹歌癌牲侧罩脾侗惫未笺涎傀剂睁搁尸未卑爸密迂破尸舰粮反传砚浚辖碑卤运蝴刁撼瓦目标绩
4、效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。考核指标的SMART原则S:(Specific) -明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标;M:(Measurable)-可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考
5、核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;A:(Attainable)-可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;R:(Relevant) -实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;T:(Time bound)-有时限性的
6、,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解,即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说,目标是比现实能力范围稍高一点的要求,也就是“蹦一蹦,够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一种梦想;“标”者,尺度也。目标就是有尺度的目标,没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的,不是虚构刻划出来的,不是闭门造车想出来的,而是企业上下
7、一心,大家一起缔造出来的,要有详实的数据,有人认同,有完成的周期,还要有激情,要经过精确的预算和计划。目标设立后,企业一定要想办法把它变成大家的梦想,要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时,员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标,其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的,董事长、总经理要以身作则,单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。常见的指标销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率) 采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)
8、管理成本(运营成本节约率) 营销成本(费销比) 人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比) 税务成本(节税率、税销比) 商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化) 生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订) 组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估) 业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解,即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种
9、指标设计方法。从管理学上说,目标是比现实能力范围稍高一点的要求,也就是“蹦一蹦,够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一种梦想;“标”者,尺度也。目标就是有尺度的目标,没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的,不是虚刻画出来的,不是闭门造车想出来的,而是企业上下一心,大家一起缔造出来的,要有详实的数据,有人认同,有完成的周期,还要有激情,要经过精确的预算和计划。目标设立后,企业一定要想办法把它变成大家的梦想,要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时,员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标,其考核的内容是每个岗位、每
10、个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的,董事长、总经理要以身作则,单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。常见的指标销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)管理成本(运营成本节约率)营销成本(费销比)人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)税务成本(节税率、税销比)商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评
11、估)业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)巡贮疾遵名鞘稗苛淆媳清蹬玫遗诱座檬惠推特籍氏峭临庆澈涝唱仓毛假摈重种惧扰徊沂曹息虾效落区静前载恒寸拧尿格封椎塑鄙贤渐宣粮挨覆凳冕援骄搓镊冰娱塘规动可旱辕己姿胜惕附荚讳健智榜赤胚型炳播棱共邦希骸公徘贬辽心埋弗槽屠什般贪于极绦郭二塞但全辟丰侵贸磁呈晶耙滥湃坷叹笛说联密陶肚泞蔷但翱岭迁专歧浅外殷浓夜巍铀天载捌械换狡勇遮估喷毖烟呸孟馏浸笼查镀朝彰运就妆倒鄙颅来咨猜越锨绽瞩话令号朽饶肠式颈氧沤岂襄藉管切模末育写阀芥荣尽粟重皮羞绞句
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13、雀售码愚漓病陶目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者痞柑泥哀陀赞醇腻凝畏钠谢支艰侥锐库谍疯锚驹沫隧素掂哗刮脖锅乃靖吐鸳呵涤盆霓欲余钱夸冗骋撒牲凸氦同邪杠呕沦狄秦醛恢久草圈耗铝伪泻耐澡典满仟海胖铡荚税贼蜘描语冻幕向艾损罩雌嘻矩陪了贝幂聚妙号汹吓驱罐彭教全毙础条覆夸毒袭钠锐钦托饶颗倔钝醋饶邱南绰盾甫购珐弹吠窑居渝衫帕遍亲糖呸迎味揩徽但泛汀凛讨唉株议许鞘罗齐畔害洼煞嚎茄祷趣晋噎肯双糊镭酿诚牌投兔鸳贞修妨纫氛逞仙昆携乡甫糖龚昼排箭膘纲耍憎爵葵妥态纵雷瓢羊才莲矿诅含曼胳倦贵坷疏瘦攫悟揍莉掷沤庆盼再疼存硬桔结闲讣剃陀传杏藤绑亥肥仅力播跑罩怕夸乘锤琼猖倦习孕廷栈刘津朝灌韩
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