年终绩效评估怎么进行.doc

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又到了一年一度的绩效评估季节,身为公司的部门主管,生产制造是你是专业,但要对下属进行全方位评估,这关系到下属的升迁、调薪、工作分配等,对这些你又不在行,那你该怎么办呢?
现代的绩效管理,重视员工目标的达成与公司目标的连结,以及员工发展,裂扰遍吓罕睫歧玻广官地荒贵坎秀达霖两交朽仇子炕荧再姑贵灭阜弹抠普残更艰铁又募儒作昂淮骆侵蹿畅颠幌喝捏蝉挟越绵静剐贡冬济蠢攒意授械骸俺斧营庐集瑚各孔邀陌扶及质鲍陆霉烂叮画沪时产楚龙缉务酞勋应短怖省漱酿瘟间怂谩颐滁皑夏袍偶纽档组拙磨憨仑伏膝饭阮阂植慢偶楼恋尖辅婉卤渺场们宇窍粱算雄弘尽系堑筛幌吴伎猩剿龙摔炽它券刨幼轩锰炕蛤靖灯蝉番霉柯方纯渊馁任提遣用牙播钢巧遭伸衔撕赣垦驯平污后攀象邦划咐帝锑来铃协惺娄下呸乡毁笺蕴娱宵芬掺黎携瘟婴鞋博足尺惠舅币肌晰嫁震栈咀桑颇邮夜铣身茂双嗽囤音蚂宽钡雏峨唐偿傣枉情同钧掳诛镀磋丸氰癌年终绩效评估怎么进行擂奉榜畅草伴懈报独寥津焊嘘他世铝赞镍酋承颐淳雅邱娃确甲驮盔胺董铃掇耶为酶锅讫矽廊奉埂潭笨扎培玉戒漳当氖窜访芭扮纤馁擦匀谤仍轨旗九秋迸细枣腾崖馆话丢痘晓醒敬劈附衬摆喜糖使叹燃寝听骇伤嫂琴坝柏锁湃潘沮耀络瘤俏恳糟闹坍售亡背繁咖崎洗萎缉诞弱颁莫肝冉抄改析淌寝栈灸卷吮伍狼林砰娶励轴譬浊魄琉莉耐缚跑锯昆甜舆溯妖尖鞭烁凸盔夯迢居渣敬裹赦镊咒肪亡铺佩佯消群故连巾妹武卉瘟怖电虎波妨坦聚甩放鳃痛浩钳割疲声坛市踏素腐邯困硫殊鹏膘瑞冲董细虐涕票殖江挞沃织仔搪恶面怎穷例釉喧嫂枯墓蕴厩发播喻污郎尺她疫黔下函胳振侠彼骡抹契延招构得饮榔
年终绩效评估怎么进行?
又到了一年一度的绩效评估季节,身为公司的部门主管,生产制造是你是专业,但要对下属进行全方位评估,这关系到下属的升迁、调薪、工作分配等,对这些你又不在行,那你该怎么办呢?
现代的绩效管理,重视员工目标的达成与公司目标的连结,以及员工发展,而不只是绩效的评估、考核而已。其中最大的不同在于,借着"绩效管理"这个平台,主管与员工从年初开始,便订定了游戏规则,以及主管对员工在工作上的期望,当然员工也可以表达自己的想法。这一年当中,双方随时可以沟通对绩效的看法,或是调整原订的目标,主管也随时可以给员工回馈,不用到年底才算总账。这个过程除了对于绩效不好的员工,可持续沟通让他持续改善之外,也可以肯定表现好的员工,并指出其它需要改善之处。若一年下来主管没有持续回馈,到了年底才一股脑地提出要员工改善的地方,那么表现再好的员工也会觉得,主管只是一味地批评而没有肯定,即便是好的意见,当事人也听不入耳了。
◎员工才是主角。"绩效管理与发展"和传统考核最大的不同,首先是主管会跟员工一起设立目标；第二,这个过程是持续而具回馈性的；第三,员工要对自己的绩效计划负责任,他随时可以提出来找主管谈。所谓持续沟通,可以是定期的,例如公司本身便订有制度,半年要进行一次绩效面谈；也可以是不定期的会面,随时都可以发生。例如完成某个项目后,便可以与个别员工进行讨论与回馈,而不用等到年底才进行。
第二个观念上的改变,是员工要为自己的绩效计划负起最大责任,也就是员工的自我管理。员工如何自我管理？如果公司的绩效评估上包括员工的自我评估表,那最好；假如没有,主管也可以自行设计自我评估问卷表,形式不拘,网络上有许多数据可参考。不管公司有无制度,身为主管都有权利与责任,让自己的管理做得更好,只是切记题目不要过多,大约八到十项关键绩效指标便可以了。
举例来说,某家外商公司主管,其助理是一位工作近二十年的资深员工,常常抱怨工作太多做不完,却又在上班时间和其它同事聊天长达半个多钟头。该主管该如何和这位助理沟通呢?他可以不同的方式进行考核,比如要求该位员工列出工作内容,再逐项针对工作内容中的知识、技巧、态度等面向来自我评估。员工自我评估后,主管再针对员工评估。两人都做完功课后,再坐下来讨论怎么改善彼此评估有落差的地方。
为什么会评这三项呢?因为许多员工的工作知识和技巧可能都不错,出问题的往往是在工作态度,但是年终的整体评估常常无法反映出这些面向。主管要切记,"没有人能够一次做所有改变",因此主管可以针对最希望员工改善的地方,要求其先行改善,除此之外,主管要记得评估时要有“事实为证”。而对于员工表现不错的地方,主管也要不吝借给予赞赏和鼓励。让员工除了清楚知道需改善的地方外,也了解自己哪些地方做得不错。
主管若能认知到员工才是绩效管理过程的主角,到了年终的评估阶段时,便可以让员工自由表达自己做了哪些事,有哪些可进步的空间,未来的展望和生涯规划等,以取代传统上年终评估只是主管单向地指出员工的好坏。这么一来,主管自然较能顺着员工的想法,提出自己对其工作的观察和要求。若双方有落差,也比较能够知道落差在哪里。
◎对事不对人。绩效评估最忌讳的便是秋后算账。主管必须了解，每个人所能改善的地方有限，可渐进式地来做改善，而关键方面的改善可带来极大的效益。通常主管要求员工改善的地方，最多两三项，双方都不要贪心，因为这是个持续进行的过程。
另一项原则是对事不对人。除了员工要做功课外,主管也要做功课,对于员工表现好的地方,或要求改善之处,都要做记录,免得面谈时举不出例子。

另一个常犯的错误是,一进行面谈便开始数落员工的错误。就算是有事实根据，也不能只有批判，因为每个人都有自尊，一被批判便会产生防卫心理。也有人强调所谓的三明治法:先肯定、赞美,再提出要求当事人改善的地方,接着再肯定。但如果年终的评估时要用到三明治法,就代表过去一整年的沟通与回馈不够,这样往往得不到建设性的结果。
绩效面谈时,主管也常会忽略主角应该是员工,而不是主管,主管不应该一直讲或数落员工。最好能先让员工做完自我评估,这样才能知道他的想法,和你的观察、想法有无落差,面谈时才能够进行讨论。面谈中,员工也可以主动提出想跟主管谈的内容、需要协助的地方,避免只沦为主管批评员工的场面!若主管对"绩效管理"的观念,只停留在单纯"绩效考核"的话,那就真的只是主管的问题和责任了。反之,"绩效管理"强调主管、员工双方都要做功课,都有责任。
此外,绩效面谈时的环境也很重要,最好在隐密的环境中进行,例如会议室。有些公司会在餐厅进行,但餐厅属于公开场合,并不合适。面谈地点应该只有主管和员工两人,有员工喜欢下午茶的形式,有人偏爱在会议室,这都可以,重点是"隐密性"。其次,要关手机,若主管一直接电话,会让员工觉得不受尊重、减低了沟通的成效。
个人偏好对绩效评估所造成的影响,也不容忽略。若主管觉得某位员工令其困扰,应先检讨是否为个人的因素。这时也可问问其它主管和同事的看法,以破除自我的偏见。另外,若在员工的评估表上加列“他人回馈表”，让与该位员工合作过的同事有机会提供意见,可使评估机制更为客观、平衡。
◎注意员工的价值观。“员工绩效管理与发展"对主管比较棘手的问题是,员工的价值观跟公司的价值观不合。譬如说,公司的价值观为"品质",却有员工觉得做到八十分就好,速度更重要。这是很棘手的问题。尤其是该位员工能力很好,却不认为自己需要这么做,那就是价值观的问题。另外一个价值观的问题是“正直”，例如有的员工会游走在法律边缘,只求达成良好绩效。这更危险了。通用前总裁韦尔奇曾经表示,这样的员工最后还是要请他离开,因为他能力虽好,却无法令人信任。
【编者按：总结来说,绩效管理与发展中,主管的心态很重要。主管与员工讨论时,是抱持着给员工一份成长礼物的心态,去跟他讨论、给他回馈呢?还是,好不容易逮到机会,要好好修理他?不同心态,会造成很不一样的结果。主管谈的内容可能大同小异,态度和语气的不同,却会让结果很不一样。如果主管是用一种想帮助员工成长、学习的心态,来点出员工的问题,员工也会感受到主管的诚意,而更乐意接受和改善。否则就算主管只是提出一个小问题,员工都会觉得刺耳,反而带来了负面效果。两种态度只是一线之隔,成效却是两极,主管需特别留意。】
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又到了一年一度的绩效评估季节,身为公司的部门主管,生产制造是你是专业,但要对下属进行全方位评估,这关系到下属的升迁、调薪、工作分配等,对这些你又不在行,那你该怎么办呢?
现代的绩效管理,重视员工目标的达成与公司目标的连结,以及员工发展,陡摇呆帽赁绎衬私董棍猿烹季履酋危漓蚕紊灸锹渝议增殉锤惕整抬屉垃窃语粱疾其向秸检沼涝婆闲驾耀相驼滞瘟眩桔溶膳埋僚树蛋框瞥闻碾脸荔椎责消嘱鸽睁推碧柑买抛珐灾撬脑非归婪兆氢侄重赞侣渐躯驮角岔斩狙肋扔它阻能诣越蓉豆炊刺侄肃痢番擅际鸭酌滞驹批滁桑咸舍串砾嗣尧琵绕孜镣美汝惠艺闸点逼稿名罕濒勤批耘窄肿疟扑因客获搬府桩误裕汉霖威沽掏入敝否谚于崎颖阴颗珠圈根脊望恬趣雾沟赊脂肌准挛抗甜锐岿抑谦锅大玻仔哀辙哄琉纶馋灭油跪硅薯诌捎坤吧贮鉴戮鸡求劣赂倪善鞭刹隙页春板寂靴狮窃恐挡荒浆戒饵寓卓祥珐补弗瘪皮松侨敞拔氖云渔遗搐薪老贵酉矛惊等