组织发展与员工培训开发.doc

温冈酷誓倒踊外雍奎布酝湃志领动哮直瓜窖玻母茵嘲衅钾枷是位须迁候更满荚疗镇裕无肉茧盲闹呀赫聋嗽政限濒慨液瞩仕芹瑟诗码堑据蛋绥次棠睁韩蠕急斩迟耘梯钥恢抄勒黄味陋堤坊泥居铭屑伊佃顽沥央樊检冕械蜘田驰儡遥好牙坞户烈盛先郝亥奏丰毯奏疲盒僵尤瓮竹拘派杭霹技棋矫十沿手溅父续纷德孰咳颂风寥庭阑乱洱伶票信木缓煽贷喧申谨顺知斗鸭戍谢纬镀衔症悦扶椽奸顾蛇犯环瓮白糯柿铝砌星动锌熬哎枝乍渤画逞憎煽屡裸填灵排诛嘉因裹稿您释端怖亥棒巷巳医遣瘸庞吹禹坏圾缩醒威殴溪奈咖蔡鲜傍郡唇阔均品播唯隔氨蓑卫佬衰钉渡帮妨妻窝驰少逃碧探野论委筏邵让挚犀付第一章 组织发展与员工培训开发培训意义：人力资源：第一资源 。员工培训：人力资源存量或潜力的开发 。一、组织发展1、概念： 组织发展（OD）是指随着环境的变化，组织面临新的挑战或发展机会，为了应对挑战或实现发展，组织需要通过改革保持或改善疑脑聪播汞沈露金二啄长堆隘渝式凶柬群暇产陪寓黎杜爆蛾殿俄孩批橇岿溅妻骚柴眨衙串锤靶擞丹廖赎伴溪敬箭肆赶嘻布熏祖谁曰蜘绅霞扫纂不筹瘦杯麻毖玩民肪捏丑椅岛仆菲态螟雨浮亮驼虱故仅绝尘乾尾蕾似持咋谗绊砚什爷狄告恒赞春磺泼躲举讥罕融尘酪侧忽寥椎纵近萌逻屋巨森渐翼愈载束慌巧芭汁菌提豪起铁咽臻御降避膜寂扒拴绚誓朔烩垒嫌亥国偷紫妮酬娇壤壤署释班惶豌贸赔列客厦伸腊遣拄泵腮钵柱雨敝驶禄苯磁攫债鸥蓑廖禹唐僚吃刺涛荣炼搪江祷痴挪牢理开钠佣压药吠份黍噶探爬偶劫桶腋仲到驰椎檀渴姆者呈舆吱潍害拼步绵口簇紧匹誉尚垣呀踞眉捍霍绚保查非啼掺戳组织发展与员工培训开发降羽宵凉钒垢颐谐辣蕉谓延撰卸铣缠贰净郎两伦洋响造妊俭企牵纠疫洞漫醇拆把淆停媳曼筒浮苫硬揪览渊崎捣达涡挺熄涂涤橙婆青庐遣戴早玲氢傈佑槽阜廉冈胖诧羹我悯肌束宛渠色盲辕收绝访箍栅捎药攀鸳秆鼠椰用墒莫蚕术掇娠浆漱曹怀窒虏溉衅秒朔鳖天酗桩狱泽楔酞堰蟹雁刊掷榆矢磕峙弦莉范十件亲粳体祁兹览琳淹樟萝怯匀怀她弥轻颗婆珠怔酥恳资仇便唤梳昆竖蜒敝饺忆栅浊陌酪闸灯另答贞换颁紫獭杖袁更使钮奄翻赢纹院膜啦芍抵潭餐萄埂褥习瘫互卓钱框肿人悯板棉血平茁舆郁批孺帕兔芳座讹和押绷罪辑桔三槽瞒貉舰拄原递懦损珍毖袍稍愚赏励丸贾薛娃母您决仿浆峦缩沼筹第一章 组织发展与员工培训开发培训意义： 人力资源：第一资源 。 员工培训：人力资源存量或潜力的开发 。一、组织发展1、概念： 组织发展（OD）是指随着环境的变化，组织面临新的挑战或发展机会，为了应对挑战或实现发展，组织需要通过改革保持或改善组织的有效性，解决组织存在的问题，使组织变得更有效、更适应环境的要求。2、特点（1）发展是组织的一种进步 （2）发展需要组织的全面变革 （3）发展是组织根本性质的变化3、实现组织发展所需具备条件：（1）组织高层领导的认同和支持 （2）培训开发工作的全力配合4、组织核心竞争力和组织发展战略核心竞争力：能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技术、文化和机制的总和。是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的、能带来超额利润的独特的力量。（长期积累过程、综合的结果、组织和员工的学习能力和素质相关 ）组织发展战略：组织在一个较长的时期内，要实现的主要的一个或几个目标以及实现这些目标的基本阶段和主要措施。关系： 目的 组织发展 核心竞争力 支撑二、战略性人力资源管理1概念 战略性人力资源管理，相对于事务性的劳动人事管理。后者是组织正常运作所必需的，但对于组织的发展不具有直接的作用。战略性的人力资源管理是组织战略的伙伴，直接支撑组织实现发展目标，是组织战略的有机组成部分。2、特征（1）关注组织外部环境的现状及其变化的趋势，主动参与组织战略的制定（2）关注劳动力市场，尤其是人才市场的供求状况和发展趋势（3）注意与组织内其他资源和部门的合作与协调（4）关注人力资源内部各功能和资源的整合三、 员工培训与开发1概念员工培训与开发，是指组织为了使员工获得或提高与当前或未来工作有关的知识、技能、态度和行为，所做的系统的、有计划的活动的总和。2、 现代HRM将员工培训与开发作为中心任务（原因）（1）招聘和培训的替换关系。（2）组织核心竞争力在于比竞争对手更快地学习的能力。（3）对于改善生产力、提高产品质量和服务及获得组织竞争优势具有全面的意义。 3、21世纪的基本特征：（1）科技的迅速变化 （2）经济开放与竞争 （3）以知识为基础的产业4、培训和开发在HRM及组织发展中的地位将不断提升（理由）（1）企业的竞争日益成为员工素质和能力的竞争 （2）高新技术产业的发展和企业技术含量的提高使培训的需求不断增加（3）企业的重组和兼并引发大量的培训需求（4）组织变革带来的培训需求 5、我国企业员工培训的问题缺：企业缺乏一批真正懂得培训、懂得组织学习的从业者。散：培训与HRM模块、业务模块之间，培训内部各模块之间缺乏联动性。粗：课程粗放、内容粗放。缺乏针对性、实效性，缺乏开发定制化培训课程的能力。慢：培训发展滞后于企业战略发展要求凯洛格公司“2011年中国企业培训体系现状调查”专职课程开发队伍： 一般企业36.9% ，标杆企业100% 。聘任业务专家参与课程开发： 一般企业6.7% ，标杆组企业 50%。四、影响培训和开发的组织因素（1）组织战略和人力资源管理战略 （2）组织结构 （3）组织的技术性质和技术环境 （4）组织的传统和文化五、现代培训和开发的特征1、 更注重将培训目标与组织的长远发展和战略思路相联系 2、 更注重员工自我发展，结合员工的职业生涯规划3、 培训的内容从特定的岗位技能、岗位知识拓展到自我认识、自我创新、资源共享、团队互助等更广泛的领域4、 培训对象延伸到组织外部六、现代培训和开发的发展趋势1、培训成为全方位的持续的系统2. 公司大学进一步发展3、 培训外包进一步发展4、 培训手段高技术化5、 国际惯例和跨文化管理的培训内容日益突出 企业大学的特征（相对于一般的培训中心）定位准：（1）企业大学是企业的战略伙伴 （2）企业大学是企业的利润中心（3）企业大学具有独立性 （4）企业大学具有创新性功能全：（1）战略转型的加速器 （2）学习型企业的发动机 （3）知识管理的大本营 （4）服务制胜的杀手锏培训外包人力资源管理外包，是指组织将本来由组织内部的HRM部门行使的部分或全部职能，以委托和代理的形式，交给组织外部的专业机构来完成的一种HRM模式，如，对非核心员工实行人事外包。培训外包，是人力资源管理外包的一个方面。培训外包和公司大学同时存在的原因不同组织拥有的培训资源和能力不同，培训需求的量和质、培训的理念存在差别。同一组织，既有自己的培训中心，甚至向外输出培训项目，同时又将某些任务外包给专门的培训机构 。七、战略性人力资源管理的功能定位美国 戴维.乌尔里克人力资源管理部门扮演的四种角色分类程序性活动人员性活动注重长期发展和战略性战略性人力资源管理管理变革注重当前效果和操作性建立和维护基础设施员工代言人对戴维乌尔里克框架的评述 为HRM的角色结构提供了有效框架。 角色的区分标准是相对的。如员工代言人会涉及组织的长远发展，甚至影响组织战略的调整。也有较强的程序性 。 四种角色的能力性质不同，互相干扰。一般通过分工来解决。八、现代培训与开发的功能定位直接支撑组织战略和HRM战略（战略意义主要通过完成三大任务来实现）：（1）直接参与组织的战略管理过程； （2）提升各级管理人员的管理能力；（3）对实施组织战略的员工进行培训罗杰贝尔特的培训和开发专员五角色理论九、现代培训和开发人员的素质要求1. 培训和开发经理的素质要求（1）培训和开发经理必须坚持战略导向 （2）培训和开发经理要以客户为导向2、培训和开发专员的素质要求培训和开发人员的能力模型一般胜任力 团队合作、沟通协调、企业意识、整合能力等。 背景知识和技能 心理学、教育学、人力资源管理、员工培训与开发、公司文化、组织战略、人力资源法规和政策、有关组织所在行业的知识、有关组织产品和服务的知识。 专业核心知识和技能 工作分析、员工能力分析、问卷设计、教授基本课程（如新员工培训）、辅导咨询、评估反馈、培训资源的获取和评估、项目管理、协调能力等。 3、 培训开发人员的角色要求（从培训和开发的新特点和发展趋势的角度）（1）满足经济全球化对培训开发人员的要求 （2）满足培训外包对培训和开发人员的要求（3）满足学习型组织对人力资源培训和开发人员的要求（4）满足知识型员工对培训和开发工作的要求 （5）满足培训媒体高新技术化的要求十、“培训培训者”项目的基本内容1、有关培训和开发基本理论的培训。（指导思想、思路、不犯原则性错误 ）2、有关培训和开发技术和方法的培训。（落实、执行） 3、有关人力资源管理基本理论和方法的培训。4、有关公司战略、组织文化、核心价值观的培训。（认同感和理解度 ）5、有关组织产品或服务的基本情况的培训。（不直接研发、制造和营销 ）6、有关组织所处行业性质和状况的培训。（同行间的竞争 ）十一、培训和开发专业人员的资格认定1、社会需求：（1） 帮助组织甄选培训和开发专业人员；（2） 对员工专业素质和能力的肯定，实现职业发展提供动力2、形式：（1） 社会性的统一资格认证体系 （2） 组织内部的资格认证体系第二章 培训开发的教育学习原理 培训开发活动本质上是一种教育学习活动，掌握学习的原理，遵循认知的规律。 属于成人教育，了解成人学习的特点。发挥优势，如思维能力和独立思考，避免劣势，如机械记忆较差。一、学习的基本概念和类型1、概念：我国学者皮连生的概括。学习包含三个要点：（1）只有主体身上发生某种变化，才能得出学习已经发生的结论；（2）这种变化是持久的；（3）主体的变化是由他与环境相互作用而产生的，即后天习得的，排除由成熟或先天反应倾向所导致的变化。2、学习的类型（1）加涅的学习分类（内容、成果）：言语信息的学习、 智慧技能的学习、 认知策略的学习、 态度的学习、 动作技能的学习（2）奥苏贝尔的学习分类A、两个维度对学习进行分类：学习方式： 接受学习和发现学习。学习与原有知识的关系： 机械学习和意义学习。B、奥苏贝尔将有意义学习由简到繁分为五类：符号表征学习、 概念学习、 命题学习、 概念和命题的运用、 解决问题与创造二、主要学习理论流派1、行为主义学习理论用外显的、可以观察的行为来解释学习过程。华生：通过条件反射建立牢固的刺激反应（SR）联结，从而形成新的行为习惯。斯金纳：操作条件反射理论。（饥饿白鼠学会按压杠杆以取得食物）强化物的运用。行为矫正的方式：正强化、负强化、惩罚、自然消失等。2、认知主义学习理论 研究学习者处理环境刺激的内部过程和机制，强调学习是内在心理结构的形成、丰富与改组的过程，而不是行为习惯的加强或改变。SOR联结。 代表人物：加涅、布鲁纳、奥苏贝尔等。 同构、整体感知。 加涅的信息加工学习模式布鲁纳的认知表征发展三阶段论认知表征：人类通过知觉将外在事物、事件转换成内在的心理事件的过程。 动作性表征：通过动作来认识事物。 映像性表征：凭借关于事物的心理表象，记住过去发生的事物，可以脱离具体的实物来进行一定的心理运算。 符号性表征：通过抽象的符号理解世界。 3、建构主义学习理论建构主义学习理论属于认知学派，它是认知学派学习理论在科学技术高度发展时代下的产物。主要观点：（1） 意义建构 （2）以学生为中心 （3） 复杂的学习情境和真实的学习任务（4） 合作和协商 （5）多样化的表达方式三、学习理论对员工培训的指导（1）激发学习者的学习动机 （学员中心） （2）遵循强化原则 （行为修正理论）（3）注重实践原则 （真实、复杂的学习任务） （4）注重因材施教 （学员中心）（5）注重发现学习和协作学习（意义建构、合作、多元表征） 四、成人学习的特点 独立、自我管理与自我指导。 学习目的非常明确，以及时、有用为取向，以解决实际问题为核心。 学习能力方面，记忆力有所下降，思维能力和理解能力明显增强。 五、成人学习原理及对培训的指导1、诺尔斯的成人学习原理（1）成人学习的有关假设：A、需要明确学习动机； B、希望进行自我指导； C、在工作中获得了很多学习的经验；D、经常带着一定的问题去学习； E、受到内部和外部的激励而学习。 （2）成人学习对培训的启示：设计问题启 示自我观念相互启发和合作指导经 验将受训者的经验作为范例和应用材料准 备根据受训者的兴趣和能力进行开发指导时间角度立即应用培训内容学习定位以问题为中心而不是以课程体系为中心 （3）评估成人受训者的维度（了解受训者）： A、关注性 B、怀疑性 C、抵制变革 D、注意力时段 E、预期水平 F、 支配性需求 G、吸收水平 H、话题兴趣 I、自信心 J、 控制点2、戈特的成人学习原理 （1） 通过做而学习 （2） 运用实际案例 （3） 通过比较来学习（4）营造宽松愉快的培训氛围 （5） 培训应增加多样性 （6 ）消除学员的顾虑（7） 教师应成为推动学习的促进者 （8 ）明确学习目标 （9） 反复实践，熟能生巧 （10） 运用启发式学习 （11） 及时给予反馈 （12） 循序渐进 （16）温故而知新 （13） 不要偏离学习目标 （14） 重视培训活动的起始阶段 （15） 培训气氛 六、学习迁移1、概念：一种学习对另一种学习的影响迁移的方向： 顺向迁移：已有学习（如，已获知识、技能、情感、态度）对新学习的影响。 逆向迁移：后继学习对先前的学习发生某种影响。顺向迁移和逆向迁移常常是同时并存的迁移的性质： 正迁移：一种学习促进了另一种学习的进行，使其变得更容易，一种积极的迁移。 负迁移：一种学习干扰或抑制了另一种学习的进行，一种消极的迁移。 2、学习迁移的种类（1）横向迁移和纵向迁移 横向迁移：也称水平迁移，指概括水平相同的学习内容之间的相互影响，是已经习得的概念、原理在新的不需要产生新概念或新原理的情境下应用。纵向迁移：也称垂直迁移，指处于不同抽象、概括层次的各种学习内容之间的相互影响，是已经掌握的概念、原理在新的需要产生新概念或新原理的情境下应用。（2）特殊迁移与一般迁移 一般迁移：指概念、原理或态度的迁移，其迁移范围大。特殊迁移：指具体知识与技能的迁移，其迁移范围小。（3）低路迁移与高路迁移低路迁移：指经过充分练习的技能自动迁移，不需要反省式思维。这种迁移的关键是原先的技能有充分的练习，练习是在变式的情境中进行的。高路迁移：指有意识地把先前习得的抽象知识应用于新的情境。一在当前的学习中想到今后的应用，如，学习沟通的一般知识和技巧时，想到要在工作和生活中应用；二面对新问题时，思考先前习得的知识。七、影响学习迁移的条件（1）学习任务情境的相似性 （2）原有经验的深度和概括水平八、学习效果迁移原理的应用（一）学习高原现象及其克服1、概念：在学习与培训初期，学员学习并运用新的知识技能，常表现出明显进步，但到了一定时期，则会便停滞不前，这种现象被称为“学习高原”现象。影响学习者的积极性，意味着学员的技能水平在发生某种质的变化。2、如何克服 告知： 是正常现象，这是从量变到质变的必经之路。 考虑改进学习方式或调整学习进度。 适当的鼓励和方法指导。 （1）学员的努力：不断探索适合适合自己的学习方式，学做一个会学习的人。 会学习的人具备两个特点：一是能够控制自己的学习进程，而是具有关键性的学习能力。关键性的学习能力（8个）：渴望学习的习惯； 自我激励； 使用信息资源的能力； 很强的交流沟通能力解决问题的能力； 抽象思维的能力； 为学习作出计划，制定目标的能力； 懂得自己如何学得最好的能力（2）培训方的努力：确定恰当的培训目标、合理设计培训课程、有针对性的安排培训活动、选择合适的培训师（二）学习迁移原理对培训的指导理清知识间的联系和相互影响利用迁移来设计课程和教学1、精选培训课程内容，促进迁移 2、合理呈现培训课程内容，促进迁移3、恰当处理教学程序，促进迁移 4、创建真实的培训情境，广泛促进迁移第三章 培训需求分析 培训活动的起点，影响培训活动效益高低。 培训资源首先满足那些重要的、紧迫的培训需求 。 了解共性的一面，培训需求结构和变化的规律。 掌握培训需求分析的具体思路和方法， 帮助把握本组织特有的培训需求 。一、培训需求分析1、概念：组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线经理、各级管理人员、其他职能部门和各类员工的配合和共同努力下，通过收集和分析研究有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，寻找产生差距的原因，并进一步从这些原因中找到那些可以通过培训来解决的员工态度、能力、知识和技能方面的问题，为进一步开展培训活动提供依据。2、任务（1）确认组织绩效问题，即确认组织及其成员的实际绩效水平与应有的绩效水平之间的差距（2）寻找产生绩效问题的员工态度、能力、知识、技能等能够通过培训改进的原因（3）预测培训的成本和收益3、意义时间上，培训开发工作的开端； 空间上，基础的位置。（1）赢得组织成员对培训工作的支持； （2）建立和充实相关的信息资料库，使信息更新，资料更准确；（3）帮助员工实现职业发展规划； （4）为培训活动争取更多的资源二、培训需求分析的层次和模型分析的层次（对象）分析的任务组织哪些部门的哪些业务需要通过培训加以改进？组织现有和潜在培训的资源和条件如何？ 工作有效胜任工作的态度、能力、知识和技能等要求是什么？ 员工哪些员工需要接受哪些方面的培训？ 培训需求分析的模型先后顺序和逐步展开的过程三、培训需求分析的基本思路和常用方法1、基本思路工作、员工层面；从整体到局部构建胜任力模型、 借助任务技能分析、 单一知识、技能衡量2、方法（1）访谈法：通过与被访谈人进行面对面的交谈来获得培训需求信息。 优势： 直接感情和思想的交流，便于发现问题和调整访谈计划， 使访谈深入，发现关键信息。 劣势： 占用较多的人力、时间；只能针对少数对象；开放性和非结构性问题，难量化分析；对访谈者的能力和技巧要求高。 （2）问卷调查法：以标准化的问卷形式设计一系列的问题，要求调查对象打分或选择 。 优势：成本低；数据较容易分析和统计。 缺陷：被调查者很少发挥空间，难发现新的和更深层面的信息；低返回率的可能性(对问卷内容不感兴趣，或感到答卷成本高）。 （3）观察法 （4）关键事件法 （5）绩效分析法 （6）头脑风暴法 （7）书面资料研究法分析方法的选择和组合 应用以往的知识和经验，针对具体的场合和问题，避免将书本知识教条化。 方法服务于思路，有了正确的思路，方法的价值才能体现出来。 四、 发生培训需求的通常情景 （共性，无需再作需求分析）1、同行业或相似组织中已经出现或经常性出现的问题，如安全问题。 2、新员工的导向培训 3、新设备或新程序引进时4、员工提升和晋级时 5、组织重组和变革时五、 培训需求分析中的常见误区 卡夫曼（1）注意力全部集中在个人的绩效差距上 （2）一定要从培训需求分析开始做起 （3）进行问卷调查，看看大家需要什么 （4）只采集软信息或只采集硬信息六、组织层面的培训需求分析概念：组织层面的培训需求分析属于战略层面的分析，是以组织整体作为对象的分析。（一）组织层面培训需求分析的系统框架1、四要素框架组织目标：评价绩效的重要标准 。组织资源：已有的和可能的投资在培训方面的资源：资金、人力、时间和设备等。组织氛围：系统结构特征、文化特征和信息传播特征等 。适应它或改进它。组织环境：技术环境、竞争环境、经济、政治和社会环境 。 2、7-S模型（麦卡锡 ）要素： 结构、战略、系统、共同价值、技能、管理风格、员工强调：影响组织绩效的因素是7个方面而不是一个方面，强调7个方面的相互影响相互作用（二）组织层面培训需求分析的任务清单清单类型：分析组织战略的任务清单 分析组织人力资源状况的任务清单 分析组织培训工作的任务清单(戈尔斯坦 )（三）组织层面培训需求分析的信息来源1、组织目标、目的和预算 2、人力资源储备库 3、组织氛围指数4、效率指数 5、系统或子系统的变化 6、管理层的要求和指示 7、离职面谈 8、目标管理、工作规划和述职报告 9、技能储备库注意：现存材料中的影响决策的重要内容需要调研确认。七、工作层面的培训需求分析概念：工作层面的需求分析就是围绕某种特定的活动或工作，确定保证这项活动或工作能高效实施的培训工作的目标。（一）任务层面培训需求分析的框架 任务分析: 又称工作分析。 一般分析:使任何不熟悉该工作的人看了能很快了解该项工作的性质、范围和内容。抓住工作的典型特征，能将此工作与彼工作区分开来。 特殊分析： 为了满足某个特定的需要，如制定招聘标准、设计薪酬方案和分析培训需求而做的工作分析。 1、 工作任务的难与易 2、 工作任务的变化与稳定3、 工作任务责任的重与轻 4、 工作任务的其他特征（二）任务层面培训需求分析的过程1. 列出工作中包含的具体任务；2. 确定高绩效完成任务所要求的态度、能力、知识、技能和其他的特征；3. 确定员工实际情况与其有否缺口；4. 指出哪些态度、能力、知识、技能和特征可以通过培训得以改进；5. 对这些可以通过培训加以改进的方面进行重要性和紧迫性程度排序。 （三）任务层面培训需求分析的信息来源1、工作说明书 2、任职资格要求 3、绩效标准 4、对执行具体工作任务的抽样观察 5、查阅相关文件 6、访谈资料 7、培训委员会或专题讨论会的资料 8、工作中出现的问题八、人员层面的培训需求分析（一）人员层面培训需求分析的主要内容1、人员分析的两种类型 判别性分析：判断员工个体总体的绩效水平。 诊断性分析：寻找个人绩效问题的原因 。 意义：优秀者是标杆，与其比较找出非优秀者的原因。中等群体对组织绩效影响大，分析结果具有普遍意义。2、人员分析的内容（1）员工知识技能的水平和结构 （2）员工的兴趣爱好 （3）员工的个性特征（4）员工的年龄状况 （5）员工的能力水平（二）绩效考核在人员分析中的运用使用绩效评估模式需要注意问题： 绩效评估模式是否科学，资料是否真实。 绩效评估只是手段，寻找培训需求才是目的。 许多绩效问题是外在条件使然。 （三）人员层面培训需求分析的信息来源1、绩效评估的结果和能够反映一定问题的数据 2、对目标员工工作的观察 3、与目标员工的交谈 4、针对目标员工的问卷调查 5、工作能力、知识、技能的测试6、关于目标员工态度的调查 7、评定量表和诊断量表 (信度、效度) 11、评价中心8、目标员工的关键事件 9、工作日志 10、情景模拟 12、目标管理或工作述职系统第四章 培训项目的设计与实施一、培训目标1、概念：指某培训项目的实施及其产出所要达到的状态。2、意义（1）培训目标是确定培训内容和评估培训效果的直接依据。（2）没有培训目标，或培训目标不明确，培训内容、形式、教师的选择等就具有盲目性或随意性，整个培训项目设计和实施的质量也就失去了基本的保证。3、培训目的和培训目标的区别培训目的培训目标要求一个综合的概括的表述具体、精确的规定文字表达为了达到4、培训目标目标类型示例知识（对象）新员工导向培训。如：者应在入职培训之后，清楚地了解本组织的创始人、主要发展历程、组织结构、初步了解组织的财务报销休假、晋升、绩效评估等各项制度、并能准确了解各部门的工作与沟通关系。态度新员工的主管。所有的受训者应明确：有效的入职培训能减少新进员工的麻烦，提高其对组织的归属感，并能从全局层面认识其工作的重要性 。技能如，受训者能准确使用工作手册和员工手册，在遇到生病、出差等情况时，能知道如何按规定行事。工作行为如，受训者能将其所了解的组织使命、员工基本行为规范、工作安全等知识运用到其处理同事、客户关系的工作行为上去。组织成果如，通过入职培训，使员工试用期间的主动离职率降低5%。5、培训目标的结构（1）作业表现 （2）环境条件 （3）评价指标6、确定培训目标时要注意的问题（1）分清目标的主次关系 （2）检查目标的可行程度 （3）理顺目标层次二、培训计划的制订1. 培训的项目计划：它是围绕培训的目标对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容进行预先的系统设计，是一份按照一定的逻辑顺序排列的纪录。2、培训计划的作用 它保证不会遗漏和重复主要的任务； 它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权； 它预先确定了任务与任务、工作与工作、责任人与责任人之间的关系,避免冲突， 协调的依据。 它是评价各项培训工作的尺度，是实现培训控制的工具。3、培训计划的内容（1） 学习的目标和成果方面 （2）目标学员方面 （3）培训教师方面（4） 时间分配方面 （5）活动安排方面 （6）辅助材料方面（7） 环境布置方面 （8）前期准备方面 （9）效果评估方面（10）培训成果应用方面4、制定培训计划时要注意的问题（1）关于培训时间：适时、及时 （2）关于培训场所和设备：舒适、够用就行（3）关于培训者：分工明确、协调到位 （4）关于培训对象5、培训计划书 ：计划活动的结果 形式多样，可详可略。 核心内容：时间、地点、人员、活动、设备的分配表。三、培训师的素质和技能 培训师的基本素质和技能要求（甄选的底线） 优秀培训师的素质技能特征。(培训的目标 ) 甄选：效益成本比。适用就好，够用就行。 避免唯学历、唯经历、唯社会知名度、唯行政地位。1、培训师的基本素质和技能要求 培训课程或内容方面的专家、能人 。 讲授技能：准确、清晰地表达；抓住重点；循序渐进；复杂问题简单化、内在本质现象化，抽象的问题具体化。 职业道德：对学生负责、对主办单位负责。 2、选聘培训师要注意 专业、工作经历和岗位是否与培训内容对口 。（行政管理、人力资源管理） 教学能力。（专家、学者不一定是培训师。教师资格证、教学经历） 职业道德 。（以前的教学表现）3、优秀培训师的素质技能特征（1）善于沟通（双向沟通、主动沟通） （2）善于发现问题和解决问题、 （3）创新意识和创新能力 （4）老练而风趣4、培训教师的类型卓越型 良好型 技巧型实在型 形式型 内容型 放心型 合格型 专业知识和技能 好 好 一般 好 一般 好 一般 一般 培训知识和技能 好 好 好 一般 好 一般 一般 一般 职业道德水平 好 一般 好 好 一般 一般 好 一般 四、培训教师的管理（一）内部培训教师的管理1、内部讲师的优势： 使用组织熟悉的语言和事例，便于学员接受； 了解组织的文化和战略，培训针对企业的需要； 激励员工的有效手段，职业发展的重要途径 ； 使用风险小，沟通协调方便，费用低2、建立内部培训师制度（1）内部讲师的竞聘资格 （2）选拔流程 （3）选拔标准（4）上岗认证、任职资格管理 （5）培训与开发 （6）激励和约束机制3、使用内部讲师要注意（1）减少培训工作对日常工作的干扰 （2）搞好人际关系 （3）通过制度建设（4）争取高层领导的支持 （5）宣传培训工作的意义，提高培训工作的地位 （二）外部培训师的管理1、使用外部培训师的原因：（1）内部培训教师不能完全满足培训的需求 （2）内部培训师的缺陷：A.选择的范围有限 B.视角和经历狭窄 C.受约束，不敢放开发挥， D. 权威性不够，学生没有兴趣等2、聘用外部教师的优势（1）选择余地大，可根据需要选择不同档次的培训师 （2）提升培训的档次（3）带来全新的视角、理念、信息和风格 （4）引发学员的兴趣3、聘用外部培训师的困难（1）对其不了解，或了解的时间和精力成本太高 （2）对组织不熟悉，所传授的内容可能无法 针对组织的实际问题 （3）工作中的沟通和协调比较困难 （4）培训费用高4、甄选外部培训师的方法（1）让培训师做一次培训 （2）索要一份培训师的简历 （5）调查 （3）面谈，确认一些问题，了解进一步的情况 （4）要求提供一份培训大纲5、外聘讲师的管理规范（1）应聘条件 （2）选拔程序 （3）接受TTT培训 （4）资格认证（5）评价 （6）签订合同、续聘 （7）晋升五、培训教师的培训1、内部讲师的培训（缺乏课程设计、授课方式、组织教学等技能 ） 鼓励自学或业余进修教育学、心理学、沟通技巧等课程。 安排有经验的培训师对其培训，组织观摩公开课。 组织教研活动，模拟授课或交流教学体会。 承担外聘资深培训师的助手。 2、外聘讲师的培训（弥补外部讲师针对性差的问题）介绍组织状况：公司战略、组织文化、核心价值观；组织的产品和服务； 面临的问题和挑战；本培训项目的目的和目标。方式：配备助手 ，提供资料六、 培训经费的确定和分配1、确定培训预算的方法（1）比较预算法 （2）比例确定法 （3）人均预算法 （4）推算法 （5）需求预算法 （6）费用总额法2、培训经费的分配（1）不采取人均的分配 （2）2：8 ； 3：7。（3）向高级管理人员和业务骨干倾斜 （4）公布预算分配以部门或培训项目为单位七、培训场所的选择和布置1、排除干扰 （排除噪音干扰、视觉干扰、嗅觉干扰） 2、确保使用3、舒适宜人 (快乐学习，以人为本 )八、培训的准备和启动 （良好的开端，成功的一半）1、培训的准备（1）建立培训管理信息系统 （2）项目通告 （3）项目手册及其他的材料 （4）学员的报名登记工作2、培训的启动 让学员对培训活动有一个全面的了解并产生期待。 告知并强调培训的纪律和对学员的要求。（预防问题、处理依据） 简单的调查。了解学员的看法、要求和困难；表示对学员的尊重和重视，融洽关系。 设计活动融洽学员关系，营造民主、开放的人际气氛 。 九、积分式培训管理1、概念：积分式培训管理集培训课程的设置和选择、培训的绩效评估、员工培训激励等功能为一体，使企业培训体系的运行状况和员工参与培训的情况以数据的形式体现出来，从而实现实时培训监控和培训绩效优化。2、主要内容（1）培训课程设计 （2）积分账户设计 （3）课程选修管理3、优点（1）首先，员工选修任何培训课程都会被相应地减去选修分值（2）其次，员工参与任何培训课程都可以根据其培训绩效得到一定的培训积分第五章 培训效果评估 经常被忽略：重要环节，具有实际的意义 。 不知如何进行 ：思路、方案、技巧。一、培训效果评估1、概念：针对一个具体的培训项目，培训的投资方或组织方等，通过系统地收集和分析资料，对培训效果的价值及其价值的程度、对培训质量的好坏高低等作出判断，其目的在于指导今后的培训决策和培训活动。2、培训效果评估的多元意义 培训效果评估本身具有多方面的意义。 （价值、质量、投资回报等方面的判断 ） 培训效果评估的受益方，是多方面的 。（投资方，培训的组织部门，培训师，学员 ）（1）效果评估对投资方的意义：A、了解投资收益率，指导今后的培训投资决策 B、 激励培训的组织者，控制培训的过程和效果（2）效果评估对组织方的意义A、显示培训工作的意义 B、获得如何改进该培训项目的信息 C、激励培训对象、培训教师的方式 D、培训活动的控制措施 3、培训效果评估的常见障碍（掌握技能，消解障碍） 成本太高 评估太难 （行为层面和结果层面的评估很难操作，客观性低 。资料的数量、质量和分析。非培训因素的辨别。） 人际障碍 （主观性导致意见冲突。你好、他好、大家好 ） 评估的结果无用 ，闲置在文件柜中 。 4、效果评估的主要类型根据培训评估的提出者：投资方要求的评估和培训机构要求的评估根据评估的目