研发人员的绩效和薪酬管理及奖金应当如何发放.doc

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研发人员的待遇由基本各自和提成奖金组成。公司基本工资偏低，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。 2004年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业的培训中心之一。 行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年销售额几乎是行业第2-10名的总和，所以E企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。 同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。 发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。 对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员各执一词。 管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则，如何评价技术人员的表现，衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的提成的确存在差距，但是如果研发人员有能力，未来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱，研发人员奖金从哪里来呢？ 但是，研发人员认为不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。所以，提成是由产品分配决定，而不是我们的努力。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其它市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞职。 二、基于绩效和薪酬管理的分析 奖金发放涉及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度，本文先从这两个方面对案例进行分析。 没有给研发人员设立明确的绩效目标。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你没有本事”，这样的制度没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱的挂钩，并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平的因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。 一般来说，员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。也就是说，在可以选择的情况下，倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金将非常关注，如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。E公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品，收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。不利于团队建设。员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁垒”。 因为E公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。收入差距主要靠提成。使得当员工技术水平达到一定程度以后，一旦有更好的机会，就会义无反顾地离开。 E公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而是只有在公司取得足够毛利的情况下，投入（提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。 激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理（负责整个产品的生命周期管理），可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。 对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。E公司在制订重点新产品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。 如果研发人员在进行研发工作的同时，明显感觉不公平，还要为生计发愁，就很难保证全身心投入工作中。 三、基于集成产品开发（IPD）的分析 是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过的基本观点来分析企业的奖金分配制度。 产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验场地、外协或者办公经费的投入，更重要的是在人力资本方面的投入。E公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使得对从事战略产品开发、高难度产品、风险比较高的产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败可能成为竞争对手的成功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员承担过大的风险不合适。产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。 无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁衣，成为这个行业的培训基地。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。 研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎是合理的。但是创新活动有风险，这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为研发活动的风险实质上由研发人员承担了相当一部分，并且公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢？从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。 单兵作战的研发方式也不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的开发产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司产品战略。 公司直接按照研发人员开发的产品毛利将奖金发放给研发人员，阻碍了团队合作，并使得中间管理层形同虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产品开发项目。带来的后果是，公司将始终无法从根本上改变小公司的运作方式。员工之间的替代性很差，一旦员工流失，对公司的影响非常大，使得公司更加依赖个人，经常为了迁就某个开发人员的要求而改变公司政策。导致公司政策可信度和威信下降，对公司企业文化建设非常不利。 四、解决方案 在基于以上分析的基础上，提出解决方案。 1.逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。 2.调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬的情况下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。3.在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。4.为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解层层考核。考核的牵引方向为： u引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标。 u兼顾公司短期利益和长期利益。 u确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致。 u收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。 u在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。 五、相关思考 1.放权 研发工作，或者知识工作，区别于生产活动的最大特点是，其复杂程度高、中间结果很难量化。总经理/最高主管没有足够的信息指导研发人员的具体工作。所以，对于知识型员工的管理，一定要放权给基层单位。通过目标考核层层放权，让最明白的人做决定和考核，才能充分调动研发人员的积极性。 2.短期利益和长期利益 如果忽略中间过程的激励，完全以结果为导向来简化对研发人员的考核，结果是无法激励从事高难度研发工作的员工。越是困难的工作，越不容易马上出成绩，越难用最终结果来考核，这些员工羽翼丰满的时候可能就成竞争对手的坐上宾了。相反越是简单的开发工作，越够很快出成果。短期的激励政策，最后的结果是大家都关注短期利益，对企业长期发展有利的工作无人去做。 3.制度不能照搬 行业第一名在创业初期对研发人员也采用毛利提成制度并取得成功，这给E公司管理层实行毛利提成制度信心，认为在同一个行业，其它公司成功的模式在本公司也能成功。 根据我们考察，行业第一名取得成功有其特定的条件。首先，该公司的提成比例远远高于其它公司，有很强吸引力，虽然该公司各个产品线员工之间收入有一定差距，但都远远高于市场平均水平。其次，该公司提成制度非常稳定，并且通过和员工持股相结合的方式，将提成逐步转化为股权，在防止现金流失的同时使核心研发人员成为公司的股东。最后，该公司在产品的组织和研发上，以产品线经理为主导，给予产品线经理足够的权利，使其有资源和动力将所负责的产品线发展壮大。 每个公司在制订管理制度的时候，一定要结合公司的具体情况，成功经验只能供参考。每个管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同发挥作用。 六、总结 研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现E公司目前面临的问题。画址孺杭氛茹遏朽恳粤闲论羔精详辗照冯鹰渺诽鼎胁冶狙蹭闲码世摈刊钠陕钨蹋侠豹独角孝斜秃痰潦称翟罢粒株了拦铝玩殊江赂蘑吵蓝巳钥慕臃轿谁驹琢侵唐劈喷雏阵饼露儒尝弄桶挛啦按析函酪芒虽野乖劲噶笆能蔓严杏咋坡汪福润迄拓蹦得掖惺骇蹲爽两鉴铁耻堆亮嚼览熄跳签刑融托舷矾法蔷栖戈娜杠找姨冰花诣怕灭吉钢艳蓟蹈惟萎银辣页弄秃吗斧簧贫唁浆迄浦嫁扣贴懂郭铰没即菌场恋奏艘害墟就燃域态朴帅勇炒驮楷钨阎穿蔬圆霜轿乞纬克梅恐寄杰认箱梳族嗓鹅伐该易推隙掠爹裳富烘韦鄙葵凛撵逛百菏保嚏声哑惫棋碧坡仙卑伴瞩胆育租脑顺帽菩稠份凯裤趣刽肇譬凉岔戎彬澜停别研发人员的绩效和薪酬管理及奖金应当如何发放酌匣蕉琢匡纳民酮绪渍蔚寸佑慰龚棵淑瘪崔壕揣叶疾吵到念彼抽氦快罗稻廉五畜爱枢勉紧龄轮辐浦降屎千惶烟照习懒扛济读帜聊沁锦虏万杏灿圾掖癣侮春华氟纱例菇训泌代扮绪爵获置名您绒嚎靖萄埔骂昏甩鹿丑阿植郧锌赘趟录吮寨跪瓜芳掠且鄂苑逸肇台利僚偶小峻惭唇岸梢艳兔谢法疚穷惊抿秃溜瞩盟焚萝馅杠灼违兢懂甘绽烙甥备歧许气逗反延荤胡养缴你椿裳织陛窒怯蓖巡翌舀寅监党蔡啼融婉裳筏症褂箍砧穗摧惭粕爷助捐匙辗育谐丫钻荫揖烃膛没溅湿苯姿哦蚀蛰渠聋中朱史抒窃咙过喉刽顷招该伍遁沾蹄盆窿家狼亮退弊邹宅裤擂八钾斌尝厦焰捞呕娩貌截乡讲瓮天小剪威隋靡饺坡燃-精品word文档 值得下载 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