浅议绩效管理的实效性.doc

西安广播电视大学2013年（秋季）
行政管理专科毕业论文

浅议绩效管理的实效性

姓 名：
学 号：
专 业： 行政管理
指导教师：

2013 年 月 日

浅议绩效管理的实效性

行政管理 xxx

摘 要：
在知识经济的时代里，市场竞争归根到底是人才的竞争，也是人力资源综合素质的较量，而绩效管理是人力资源管理的核心内容。良好的绩效管理体系能为人力资源管理的优化打造良好的基础。在协调了员工成长和企业发展目标平衡的同时，也实现了企业“以人为本”的管理目标，为企业可持续发展奠定了良好的基础。

关键字：科学有效 客观评估 管理艺术

一、 绩效管理的概述

（一）绩效管理的含义
绩效管理就是评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效管理的成功与否直接影响到整个绩效管理工作过程的有效性。一般而言，绩效用处主要体现在管理方面和发展方面。衡量个人优缺点，工作效果好坏记录在案，提升企业的绩效，保证员工行为和企业目标一致，提高员工的满意度，有助于实现 人力资源管理的其他决策的科学合理。确定个人工作，决定个人晋升、调任和解雇，确定薪酬。确定企业培训需求并实施等。
（二）绩效管理原则与方法
1．绩效管理原则
公开性原则：公开考核程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则：以事实为依据评价，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：通过交流沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足
差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有差别。
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规管理工作工作。
发展性原则：考核的目的在于促进个体和团队的共同成长，而不是惩罚。
2．绩效管理的方法
在实践中，绩效管理的方法大致归纳为三类：一是比较法；二是量表法；三是描述法。企业在进行考核时应当根据具体情况选择合适的管理方法。
（1）比较法
比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较面得了考核结果。这类方法比简单易操作。但是，这种方法对实现　绩效管理的目的，发绩效管理作用帮助不是很大，不能提供有效的反馈信息，不能对不同部门的员工做出比较。
（2）量表法
量表法就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。它的好处是：因为有了客观存在的标准，因此可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；由于某种原因有了具体的考核指标，因此可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问题，有助于提高员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导。但是这种方法的问题是；开发量表的成本上升高，需要制定出合理指标和标准。主要有以下几种①评级量表法；②行为评价法；③行为观察量表法。
（3）描述法
描述法是指考核成绩主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以措导事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核，通常，这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的，因为它提供了对员工进行考核和反馈的事实依据。根据事实的不同，描述法可以分为业绩记录法、能力记录法、态度记录法和综合记录法。关键记录考核法就是通过学习观察，记录下员工完成工作时特别有效和特别无效的行为，依此类推对员工进行考核评价。
绩效管理的最终目标是希望管理者和被管理者之间的期望达成共识，并且在企业与员工之间经常为达到共同期望的目标进行沟通和协商，从而将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨联系在一起，以支持公司的目标，把企业的发展和个人的发展紧密结合起来，一个企业的可持续性发展，是建立在员工发展的基础上的，与员工个体价值的不断实现是分不开的。我认为这个理论十分正确，它真正体现了绩效管理的核心思想。

二． 绩效管理的现状分析

成功的企业必须具备一套行之有效的绩效管理体系，才能使企业在理论的基础上而付诸于实践，并且在理论与实际相结合的基础上，去探讨改进企业管理的措施，特别是如何运用科学方法来考核企业的人员绩效考评，这对提高企业管理水平具有十分重要的意义。优秀的企业之所以成功靠的不仅仅是他们的产品质量和销售业绩，还须有一套完整的考评体系，并且能够在企业的实际管理中很好的发挥其作用。
目前,我国企业的绩效管理体系处于探索成长阶段,存在很多现实问题,影响着绩效管理作用的发挥。
1. 绩效管理实施过程中存在的问题：
1) 绩效目标问题,绩效目标的不统一造成了企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性,从而直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑,在行为上表现出对绩效考核的不合作。当各部门仅强调本位主义的部门目标,忽略了公司整体目标在目标体系下的统领作用时,那必然导致部门与个人的责权都是模糊的,体现在企业就变成目标体系的缺失。而解决绩效目标问题,就是企业在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人的目标,用目标规定、“量化”各自的责权,达到界定清晰责权的目的,并形成以目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。
　　2) 考核主体问题,绩效管理是企业的一场理念与哲学式的变革,它的推行需要企业的最高管理层不断地支持与积极地倡导,以及作为考核主体的中层管理者的积极参与,而大多数企业所有高层领导和部门管理者形成的共识是:绩效管理是人力资源部门的工作,其他人员或部门仅是提供协助而已。从而导致了绩效管理走向表格化、形式化,最终绩效管理在各方看来,已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。
　　3) 绩效沟通问题,企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效回报,都必须保持持续不断地沟通,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,仅仅做的是考核表格上的舞蹈。
　　4) 考核实施艺术问题,绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系,从而客观、公正地测定每个员工的有效工作程度,这是绩效管理科学的一面,但同时,绩效管理体系是由人来推行和实施,那么在实施过程中也会存在一些不确定性,使得绩效管理难以做到完全精确化。例如,绩效评估中规定的A、B、C等级,被部门主管们看作是平均分配利益的工具。如何通过改善员工的资质来提高绩效,如对员工进行恰当的表扬和批评,以达到使员工改进工作绩效,提高员工积极性与创造性的效果,也需要依靠绩效管理的艺术;通过有效地企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动,使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作,所有这些都是大多数企业目前属于的空白地带。

三．绩效管理的科学性与艺术性

　　绩效管理的精髓在于绩效提升,而不在于形成一套厚厚的绩效管理制度,也不在于仅仅是做计划、做总结、填表格、评价员工等。绩效管理理论的运用,会因人因事因地而异,要视情景、氛围、人际互动中的心理和行为状态等而定,切不可生搬硬套。因地制宜、因人而异地,按企业的实际情况推行绩效管理,解决相关问题,这就是绩效管理的“艺术”。
　　1)绩效管理的模糊性为其管理艺术的实现提供了可能。绩效管理具有一定的模糊性,一方面是由于绩效管理属于社会科学范畴内的管理学分支之一,社会学本身具有模糊性;另一方面也缘于绩效管理本身的特点,如考核目的、考核主体等方面具有模糊性。正是绩效管理的模糊性,才为管理艺术的实现提供了可能。
　　2)绩效管理是艺术演绎科学的具体发挥。如果企业过度依赖于绩效管理制度本身,将制度看作是机械化的一系列操作过程,仅关注绩效管理是否完全按照制度执行,表格填写是否规范、是否按期完成各项绩效考核任务等细节,那么绩效管理必然走向形式化而偏离了原来的真正目的——个人与组织绩效的共同提升。
　　我们常常发现这样的情形:做同样一件事情,两个人按照相同方法去做,其结果可能大相径庭。这就是常说的:管理是一门科学,也是一门艺术。企业花钱请人设计一套绩效考核制度,实际运用过程中,多数企业认为效果并不理想,有超过80%的企业认为绩效考核对企业的绩效提升是无效的,绩效考核总难免令人有“食之无味,弃之可惜”之困惑。而世界上多数知名的企业,实施绩效管理获得了相应的成功,因此,绩效管理的成功与否与执行的艺术有紧密的关系。如果绩效考核最终沦为形式化的企业制度,这对企业来讲是非常危险的。
　　3)绩效管理的艺术性是留住人才的关键。“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效”。“从绩效出发,再回归绩效”。这是著名管理学大师彼得·德鲁克所言。很多卓越企业中的绩效活动更是早已从辅助性、事务性的战术层面,提升到了获取竞争优势的战略层面,一切的管理活动都围绕着绩效而展开,其实最终是围绕人才而展开。所以,留住人才的关键,需要艺术性的绩效管理。

四．绩效管理需要营造绩效文化

　　1)绩效文化的“文化”障碍。受几千年传统文化的影响,崇尚“面子”、保持“一团和气”的中国企业,在推行“绩效为先”的绩效文化时就显得非常艰难。 所以应该在企业内部构建“业绩文化”,打破以稳定为导向的亲情文化,抛开面子问题,敢于问责;营造有利于绩效管理的文化氛围,树立以业绩为导向的管理思想;树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物,全方位宣传相应的典型事件,给予相应的精神与物质激励。
　　2)企业“以人为本”的真正含义是“以人的绩效为本”。企业在建立以绩效目标为导向的绩效文化时,必须坚持“以人为本”,而现实是,员工的真实价值不能很好体现出来,往往落入“自然人”的范畴,逐步演变成员工付出劳动,企业就要付工资,并负责终生职业。所以,企业的当务之急,是把广大的员工由“自然人”培育为一个个坚实的“职业人”,把自然人的“付出劳动”,转化为职业人的“角色绩效”。而进行这种跨越式的转化,就必须建立以绩效目标为导向的绩效文化,使它成为指引企业前进的旗帜,帮助员工树立一种正确的绩效观，从而准确地反映出组织及个人的绩效,以及对行为方向给予正确的引导,实现组织与个人的共同提升。
　　3)如何让绩效管理“文化”起来。①以绩效管理的文化法则,塑造具有本企业特色的绩效文化。绩效管理需要以企业文化来指导思想,否则就会迷失方向。优秀的企业文化自然能保证绩效管理的顺利开展,与之相反的企业文化则会造成巨大的障碍。绩效管理在实施的过程中既要时刻受到企业固有文化的影响,又在不断地改变着企业原有文化,绩效管理从某种意义上说是一种企业文化的变革,它直接反映出最高管理者的意志和追求,并在活动中不断塑造它。②以文化理念为基础,设置绩效考核体系。考核指标要贯彻企业文化,并接受企业文化的指导。企业应根据绩效文化及其实际情况,设计基于企业愿景和使命的指标体系,体现出绩效管理的文化特征。实现文化理念指标化,使得企业的考核指标更加丰满和生动,也更能为广大员工所接纳。③塑造无缝沟通的绩效文化。企业需要一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围,企业的每一级领导应该身体力行,养成主动沟通的习惯。要建立绩效文化,首先要把公司的战略和想法真正传递给每一位员工,让全体员工理解公司的目标,绩效考核整个过程就是不断沟通的过程,是企业战略思想、目标、企业文化理念宣贯的过程。浅显认为开展团队学习和深度交流是塑造无缝沟通的绩效文化的有效途径。

　 总之,如何利用绩效管理实现既定的目标具有重大意义。绩效管理犹如一把双刃剑,用好这把剑既是科学,更是一门艺术。用的好,可以削铁如泥，为企业创造更多的利润;用不好,反而会割伤自己。因为任何目标的实现,没有艺术的发挥,绩效管理就会让员工反感;没有企业主管对目标完成的执著,绩效管理就会“流于形式”。目前，绩效管理的思想和方法正在被越来越多的中国企业家所重视，它将是中国企业成长过程中的重要管理制度。所以，良好的绩效管理更有利于个人和企业的长期发展。

参考文献：
1.方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2007.
2.王建中.沟通—绩效管理的灵魂和核心[J[.人力资源管理,2005.4:40～41.
3.储企华.现代企业绩效管理.上海:文汇出版社,2004.
4.赵曙明.绩效管理与评估.北京:高等教育出版社,2004.合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用文件
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责
合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
46 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责