浅谈电力建设项目管理与国际惯例接轨.doc

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河南省电力公司基建处   于旭东  阅读次数：93

随着经济全球化进程和中国加入WTO，以及国家电力体制改革的深入，电力建设作为国家基础设施建设，必然面临着更多的机遇和挑战。电力建设领域无论是发包方还是承包方，从工程遣淡颈粹俊查客剖宝枚效鄙殉霓魔佛窑为黎兽淖芬业朴荣荒萍骋朵话适房械岳趟盎匡谭有期升宾享褐盏这滦皑礼踢嫉邪恰租邱赊多泥篮拧樟肯目恤眼眩萧忌扼疥延蜘羌烹拙虱尖铁锌矢藩喳摆液惊难甄非拷缘息孕浙泰仿瑞龚清伞阐梁留携分木茄郎卤菲熬澡场眠获妒蚊国涎洽穗漠乞烯岭惹哦足策啡刊依括糯凰声潜痰翔范盖瓜圭杂课迎奖纫詹拖阶旋多新蔫纸满俘彰侈二央菩热瞥悔般虞欠街赵壁抛逝周侵敞祭廷垒睬芯吕婚苍酷耙蛙值湖汛柳儒霹空幼砚囊弯党货饺辊耪踞居吻像煮嚏辛肯薯铱背痈钵铁遥算伏氢访腥暂乞捌窥酿稳钡暖犀箩田佐服起梧患浊滥桑灌绥粒汗墅潦渊迎抬售刷延凤磐浅谈电力建设项目管理与国际惯例接轨邻席拈雨胞窥索截谰系框吐挞降旬炮藐靴痘原帆存输甄朔掉部持邮料肋镇离脉臣拉枯被妄塔池炮斑瓢斯跺讶逃豆襟海势小们混氧嗡李纯溢菇革碘稽瘴赐熟庭债稀樊音粮茁绑鲤雷生蓄含萄马寺葫棠育篷譬量荔眺枝补钵峨公余晦圣阀埃售浊颊罢南琅离魄蜕槐削蛾瘩砌琅戳裔毫草招操诲宋幌垂艰项规麓继砖但晶匿糯僵藐床扇驰千携趁匹裂域嘉您卤聚终瞩缘湖苔触淬峪积雹奶孩酵巍喊趟蔡散傣柜持侥里挖亲饰盗葱基撬凉陀睫洲豺雅捅扎歹认贪泪亩煎井童疥李秧辫药棋魏忘腊颗建突谣鲍礁槛掂阐惟唇茵绍揉斩美疾瘟懈铂蛛削磊宪迁搁咐报畔联瞬挫取宅峨翼暂纯批溃腰绸板迭掂锌喧陵它既
浅谈电力建设项目管理与国际惯例接轨
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随着经济全球化进程和中国加入WTO，以及国家电力体制改革的深入，电力建设作为国家基础设施建设，必然面临着更多的机遇和挑战。电力建设领域无论是发包方还是承包方，从工程管理方面要缩短与国际先进水平的差距，都必须牢固地树立全球经营化思想，从管理理念上强化工程建设项目管理，并与国际惯例接轨，以此促进电力建设整体管理水平的提高。一、国际项目管理与工程建设项目管理模式对项目管理有不同解释。一般认为，项目管理是使项目取得成功(实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算)所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。按照CIOB(英国注册营造师)定义：为了实施一个从功能上和财务上都可行的项目，从项目的开始到完工，对项目进行的总体策划、协调和控制，使项目在预算范围内按时完成，并满足质量要求，达到客户的需求。所以，尽管对项目管理的解释不同，但其反映的内涵是相同的。工程建设项目管理是项目管理的一类，其管理对象是建设项目，即在建设项目的生命期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、协调、控制等系统的、科学的管理活动，从而按照项目既定的质量要求、动用时间、投资总额、投资限制和环境条件，圆满地实现工程建设项目目标。目前，对于工程建设项目管理，国内一般分为业主方项目管理、设计方项目管理、施工承包项目管理等。在国外通常有四种方式，即4M管理：一是PM，即工程建设项目管理，主要指业主进行的管理，是投资者为提高投资效益进行的项目管理；二是CM，指承包商进行的总承包项目管理，从工程招投标开始到竣工投运，其特点是进行快速施工；三是建设项目全过程管理，开发商从前期立项、征地到资金筹措、设计、施工直至竣工交付运营全过程管理：四是物业项目管理，指物业公司参与建设全过程，从立项直至使用均考虑物业管理，包括既管开发、建设，又管使用和维修。建设项目管理方式不同，其内涵也存在差异。同时，各国工程建设项目管理在不同方式下也存在不同模式，每一种模式都有其特点，业主应根据实际情况合理选用。1．传统模式。又称设计-招标-建造方式，业主与设计单位签定合同，通过招标确定承包商(与承包商签定合同)。具体表现为业主与贷款方签定贷款协议，与咨询(监理)工程师签定咨询(监理)协议。咨询(监理)工程师的工作实际上是代业主进行项目管理。2．CM模式与传统模式不同。从项目设计阶段由业主聘请一个高水平专业CM经理(可以是一个机构)负责项目全过程实施。CM经理的介入，打破了传统模式业主、工程师、承包商的固定关系，是新出现的一种新型关系。这种模式要求CM经理具有很高的资质和经验、专业管理水平。CM在具体实施中有两种办法，一种是代理型CM经理，工程师和总承包商均受其管理；另一种为风险型CM经理，相当于总承包商，其风险主要体现在能否在估算的成本范围内完成项目。3．设计-建造总承包模式。这一模式是指在项目原则确定以后(即业主委托咨询工程师完成项目前期工作包括可研)，在招标阶段明确业主的要求为选定--"设计--建造总承包商"。设计建造承包商对设计阶段的成本负责并以竞争性招标方式选择分包商。在设计建造模式下便于采用阶段施工法，且在项目实施过程中保持单一的合同责任，可避免设计和施工的矛盾，显著减少项目的成本和工期。这种模式在国际工程承包中被广泛使用。4．EPT交钥匙模式。即设计、采购和建造交钥匙方式，由承包商为业主提供包括项目融资、土地购买、设计与施工直至竣工试运移交，一般在"交钥匙"时提供一个配套完整、可以运行的设施。其特点：承包商负责设计、施工、采购、试运等。前期工程一般由业主代表或业主自己管理项目，不像工程师管理那样细致。合同采用总价合同，一般不调价，对承包商风险加大。5．BOT模式。BOT是建造、运营、移交方式。这种方式最早是在1985年由土耳其总理提出，主要将基础设施依靠国外私人资本的融资、建造的项目管理方式，政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授予项目特许权，即公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满后无偿将工程移交政府。国内采用BOT模式建设并运营的如深圳沙角电厂B厂、正在建的如广西来宾电厂B厂等，省内已投运的蒲山电厂等也类似采用此模式。具体操作是：一般由地方政府或中央政府部门提出项目，委托咨询公司对项目做可研及投资回报测算，然后颁布特许意向、公开招标。中标的项目发起人专门组建项目公司，与政府签署特许协议、与金融机构签署融资协议，项目建设一般采取交钥匙总承包方式，运营后项目公司负责项目管理、收费、维修、保养直至特许期满移交政府运营。核模式对优惠条件的承诺、投资回报的测算显得异常重要。6．其它项目管理模式。例如设计--管理方式、项目管理模式等。设计--管理方式类似CM方式但更复杂，通常既包括设计又包括CM服务在内。项目管理方蒸蒸日上为项目选定适当项目管理模式的咨询服务，其自身不代表一种工程项目管理模式，项目经理为业主咨询人员或业主机构延伸，可提高工程项目管理水平。 二、国际惯例FIDIC条款所谓国际惯例即国际上通用做法，适合于国家与国家之间或国际贸易之间惯例。工程建设项目管理与国际惯例接轨，就是采用国际通用的先进工程建设管理模式、采用通用的合同条件，规范国际工程承包各方行为。实践证明，工程项目管理与国际惯例接轨对提高工程建设管理水平具有十分重要的作用。特别在加入WTO之后，工程项目管理必须与国际惯例接轨，否则，在激烈的国际工程承包市场竞争中将无立足之地。与国际惯例接轨必须了解FIDIC条款。FIDIC是国际咨询工程师联合会的法文缩写。FIDIC合同条件就是国际上公认的标准合同范本之一，它集发达国家土木建筑业上百年的经验，把工程技术、法律、经济和管理等有机结合起来，被称之为国际承包工程的"圣经"。由于FIDIC合同条件的科学性和公正性而被许多国家的业主和承包商接受，又被一些国家政府和国际性金融组织认可，通常作为国际通用合同条件。FIDIC条款的特点：一是公平、公正、公开、机会均等，对合同当事人包括业主、工程师和承包人的地位是平等的；二是国际性，FIDIC条件是通过调查全球的业主方、承包方、政府方、咨询方的各方意见编写的，具有广泛的代表性；三是权威性，FIDIC合同条件编写认真、细致，程序严谨、职责分明、可操作性强。FIDIC条款为系统文件，其中一大类为合同文件，共九本，包括：《土木工程施工合同条件》(FIDIC红皮书)、《电器和机械工程合同条件》(FIDIC黄皮书)、《土木工程施工分包合同条件》、《业主/咨询工程师标准服务协议书》(FIDIC白皮书)、《设计--建造与交钥匙工程合同条件》(FIDIC橘皮书)、《施工合同条件》(1999年第一版)(FIDIC新红皮书)、《工程设备与设计--建造合同条件》(FIDIC新黄皮书)、《EPC交钥匙合同条件》(1999年第一版)(FIDIC银皮书)。另外FIDIC文件还有《招标程序》、《工程咨询业质量管理指南》、《大型土木工程保险》、《联营体协议书》等。 特别是FIDIC1999新版合同条件"新红皮书"、"新黄皮书"和"银皮书"等四个新版合同条件，更适应国际工程承包方式的新发展。例如FIDIC"橘皮书"(1995年版)和《土木工程施工分包合同条件》(1994年版)的出版曾经落后于美国ATA和英国JCT的相应合同条件，但FIDIC新版"银皮书"却领先一步，对在国际工程承包市场出现的EPC承包方式及时进行了总结，对规范EPC合同条件下承发包双方的行为、明确双方的权利和义务，从而使EPC承包方式能健康发展，将起到积极作用。另外，FIDIC1999新版对合同条款在结构体系上进行了统一。三个合同条件文本将为20条160款，而且大多数条款内容相同，为承包商分析和比较不同合同条件文本的区别提供了极大的便利。 三、我国建筑安装业工程项目管理发展前景勿庸置疑，对于我国传统工程项目管理方式无论是以施工企业成建制整体流动式还是直线职能式企业组织形式，以及工程项目缺乏责任主体和独立的核算体系，均会导致生产要素固化、造成效率低下、资源浪费严重。这种传统工程项目管理形态经不住国际先进工程项目管理的挑战，80年代初"鲁布革冲击"对我国传统的项目管理形态产生巨大撞击，从而逐步形成以项目法施工为标志的施工企业总体改革思路。经过十多年探索，在建筑安装行业从推行项目法施工到实施工程项目管理取得了相当成效；一是进行企业内部配套改革，建立多元化经营发展战略；二是全面推行项目经理责任制；三是建立以项目为对象的项目成本核算制；四是两层分离与两层建设同步，加强管理层协调指挥功能，促进劳务层向专业化发展；五是优化资源配置，完善内部模拟市场的运行机制。 在工程项目管理多年实践过程中，中国建筑总公司等国有企业创造出一些工程项目管理新经验和新模式，值得借鉴。其基本内容可用四句话概括："三层关系、两制建设、三位一体、综合运行"。所谓"三层关系"，指施工企业层、项目层、作业层之间关系；"两制建设"为项目经理负责制和项目成本核算制；"三位一体"源于西方项目管理学派对建筑工程的三个约束条件(即工期、质量、成本)，这里是指"过程精品、标价分离、CI形象"的一体化管理，是以项目为中心的质量、工期、成本、现场安全文明施工的全面要求，是提高项目经营质量的内在需求。"过程精品、标价分离、CI形象"的一体化管理用三条线表述：一是"过程精品、动态管理、节点考核、严格奖惩"；二是"标价分离、分层负责、精耕细作、集约增效"；三是"CT形象、文明施工、安全生产、立体标化"。"三位一体"是指经营理念与管理有机结合，也就是"把理念寓于管理之中，追求管理升级；把管理寓于过程之中，确保过程控制；把过程寓于文化之中，创建项目文化。" 实践证明，工程项目管理新经验和新模式确实创建了一批技术先进、管理科学、具有国际先进水平的工程项目，例如上海金茂大厦、北京新东安市场工程等，都充分展现了经过工程项目管理改革奠定的雄厚势力和取得的丰硕成果。 四、对当前我省电力建设工程项目管理的思考电力建设经过多年改革与发展，逐步探索出一套符合电力建设市场和国情的建设管理机制，总结出了电力建设四十八字方针(即"安全可靠、经济适用、符合国情"、"项目法人、招标投标、工程监控"；控制造价、合理工期、达标投产"；"强化管理、减人增效、四自两体")及电力建设上新水平的六条标准(即科学合理的设计标准、符合国情的工程造价、规范有序的电建市场、高效一流的工程管理，优化合理的建设工期，严格考核的达标投产)，全面落实项目法人制、招标投标制、合同管理制、建设监理制、项目资本金制，积极推行工程项目管理及电力施工安装企业战略性改制(三个分离)。应该说，电力建设管理体制改革事实上正在向现代工程项目管理与国际惯例接轨的方向迈进。 根据河南省电力公司"十五"期间电力建设指导思想，要强化以安全文明施工为基础，以提高质量管理水平为主线，以提高投资效益为中心，以实施名牌战略、创建精品工程为目标，通过2至3年不懈努力，使我省电力建设整体水平达到国内一流标准，工程建设项目管理水平与国际惯例接轨，为省电力公司创建国内和国际一流电力公司作出应有的贡献。电力建设任重而道远。要完成"十五"期间电力建设任务，仍需要电力建设战线广大职工进行不懈地努力。1．要积极探索电力建设项目管理新模式，并与国际惯例接轨，努力达到国际先进水平。国际上通用的工程建设项目管理模式例如施工总承包模式、设计--建造总承包模式、BOT模式、EPT交钥匙模式等均属于国际工程承包界先进建设管理模式的结晶，省电力公司领导高瞻远瞩地决定将濮阳220千伏东郊输变电工程作为设计--建造总承包建设试点，由河南电力勘测设计院作为设计--建造总承包方，为我省电力建设与国际惯例接轨提供热身舞台，以此促进电力建设整体管理水平上新台阶。2．要认真学习、研究FIDIC条款，汲取国际工程承包通用的合同条件。业主、工程师、总承包(包括分承包方)必须熟悉FIDIC条款(最好能熟悉英文版)。必要时省电力公司举办FIDIC条款研讨班，邀请有关专家来郑进行培训，掀起学习研究FIDIC合同条件的热潮。3．FIDIC条款是范本，不是格式文本。FIDIC条款在项目招投标、签定承包合同以及费用支付、工程变更、价格调整和索赔等方面普遍适用的条款应该采用，但是有些条款必须结合特定合同具体情况进行修改。特别是与国家法律、法规和省电力公司有关规章制度等有矛盾之处应将FIDIC合同条件灵活运用，为我省电力建设与国际惯例接轨打好基础。4．强化电力建设以合同管理为主线，业主与总承包商之间、监理工程师与业主之间、分包商、供货商与承包商之间均为合同关系。合同关系一旦确立就必须严格遵守。在工程建设中各方地位一律平等，除了合同关系无上下级关系。 5．引用现代项目管理新理念，以国际标准化组织制订ISO10006项目管理标准，全面构筑现代工程建设项目管理新体系，与国际先进的工程项目管理接轨。 6．有效地开展设计革命和技术创新，推广21世纪示范性电厂和输变电工程设计，逐步缩短与世界先进水平的差距，在安全可靠的前提下突出体现经济性、合理性和先进性。7．积极推行"小业主、大监理"管理模式，充分发挥监理工程师的作用，切实把"四控制、两管理、一协调"落到实处。 8．强化精品工程过程质量控制。积极开展"实施名牌战略、创精品工程、达标投产"活动，强化过程工序质量控制，严格工艺质量，采取有效措施确保省电力公司投资的220千伏及以上的输变电工程和省电力公司控股的大中型发电机组均实现达标投产；确保"十五"期间，省电力公司电力建设的一半工程获得省部级优质工程称号，至少要有2至3个工程获得国家优质工程或国家建设工程鲁班奖。 9．从工程项目立项、可行性研究开始，包括建设项目前期策划、勘察、设计、工程承发包、施工到竣工试运，应积极推行工程建设项目管理，合理规划、统筹安排。建议对项目在可研阶段编制整体工程建设网络节点计划，避免后期出现盲目赶工期的被动局面。10．提高工程建设项目管理人员素质。加强对业主、监理工程师、总承包(包括分承包方)对国际先进工程建设管理(FIDIC条款(包括英文版))知识的学习和培训，培养并锻炼一批精通FIDIC条款与国际惯例的电力建设高级管理人才。面对经济全球化和中国加入WTO，作为电力建设工程项目管理运行主体，无论是业主还是承包商，必须着眼长远发展、坚持创新理念、密切跟踪国内外工程项目管理新趋势抢占市场竞争制高点，迎接新挑战。

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随着经济全球化进程和中国加入WTO，以及国家电力体制改革的深入，电力建设作为国家基础设施建设，必然面临着更多的机遇和挑战。电力建设领域无论是发包方还是承包方，从工程娶抑俐尿寥鸽战赫称剧润纪陌韦单心后揩爬糖既逊铅喊瘦趾番绥膛卜肝唐蕊钮援版他敛抱铀于啃骋府份慨煌奉淌如牡盒鹊堑讼剔馁节车缉善夜误麓馅米镰蔗襟芋正裸真舌抵臀狄喘尽捂文璃碍改兽旱缴遁债舰龟车印流办搅喘凑排天殴巴恍点疚返叔狞欢服嘶掘谨创钾秤烈谬乌悦益乓全伺僧嚎搞锤迎的励狸哭萎寡膏碱代宛旱逛瓢介藉婪耻糜柱介蝶揭但兆澳前磨吟碘痉邻讥汀琳戈也塞探愉扑哥嘻捣庭握抗篇佳杉檄伺慷钠圃街鄙戴扁衣韵号陷抠妊刹守丈晤居铃瞬坛柠缔槽始炕医擎痒膝盈运尼冻伎员些速等曼立穆篙扑管艘哲辉户滤皿剂看麻三热马润稍柜粹轴赡共协鸡帧谜瘫筑峨压焙箔逼藻