绩效：医院管理的基石.doc

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著名管理大师彼德·德鲁克（Peter.F.Drucker）曾说过：“如果你不能评价，你就无法管理。”因此，科学而有效地对员工进行绩效考核是人力资源管理的一项重要职能。要做好绩效考核工作，就必须了解和熟悉各种绩效考核的方法，并在实践中能够结合实际需要进行灵活的应用。
　　建立百分考核体系
　　医院的人力资源管理是一门很复杂很巧妙的学问，但是其目标简单地说就是12个字：“提高人的能力，激发人的活力。”人的能力不提高，就不能适应医院的现代化建设和知识经济的发展，就不能为广大人民群众提供更加优质高效的医疗服务；同样，如果不激发人的活力，就不能调动员工的积极性和创造性，能力再高也不能转化为现实的生产力，不能转化为优质的医疗服务。而要想提高人的能力和激发人的活力，最核心的办法就是要搞好绩效考核和薪酬分配，而前者又是重中之重，因为绩效考核的结果可以广泛地应用于薪酬分配、职务晋升、进修培训和职业生涯规划。
　　连州市人民医院逐步建立与完善了全员绩效考核管理信息平台，通过对全体员工的工作绩效进行全面的评核并与医院的用人及分配制度挂钩，激发了全体员工的工作积极性和创造力，员工和医院实现了“双赢”。
　　从实际出发，医院组合应用各种绩效考核方法，设计了绩效考核体系，运用绩效考核计算机软件系统对全体员工的工作绩效进行全面的、以月为周期的考评和激励。
　　在考核流程上，每月月初由考核人将考核表分发给被考核人，首先被考核人自评，再由考核人评分，然后交还被考核人自己签名认可，由考核人审核并提交人事科。人事科在收表之后审核汇总，系统会自动计算出每个人的实发岗位工资，接下来把结论提交财务科发岗位工资。财务科通过系统对每位员工公布自己的实际工资数，如无异议则通过互联网发到定点的银行下发工资。　　
整个考核标准分为100分，根据实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例。需要说明的是，为了有效避免考核者由于个人因素而产生的考核误差，根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，同时也为了多激励少处罚，所以适当提高优秀的比例，其分布比例应为低于80分的占10%,80~90分之间的占60%,90~100分的占30%。
　　实践涌现十大好处
　　本项目实践之后，根据卫生部规定的医院质量管理标准与监控指标设计实践观察的指标（例如：医疗质量指标、经济效益指标、社会效益指标等），经过收集资料及数据并进行统计分析，发现该体系的施行，有比较显著的十大好处。
　　社会效益快速上升
　　通过数据分析后发现，1998-2009年全年住院总人数、门诊总人次不断增加。由于积极性和技术水平不断提高，平均住院日控制在卫生部规定的时间内。平均床位使用率也不断增加，由于2009年增加病床70张，所以按照增加后的床位使用率稍有下降，但就诊人数增加。平均药品比率一直控制在卫生部规定的40%以内；平均每张处方费用包括药费、检验和检查（CT、B超、MRI、X射线等）费用也明显降低。2003年1月全院综合ICU正式开放，ICU每床日费用高达4000多元（在卫生部规定的范围内），全院平均住院日费用明显增加。病人的满意度由1998年的97.3%上升到2009年的99.18%。
　　经济效益明显提高
　　通过全员绩效考核，医院的经济效益也不断提高，医院总收入由1998年的2497.1万元上升到2009年的11,430万元，上升4.58倍；固定资产由1998年的2205.3万元上升到2009年的14,351万元，上升6.51倍。由于应用全员绩效考核，员工的年收入由1998年的1.0万元提高到2009年的5.7万元，上升了5.59倍。
　　人才配置日趋合理
　　应用绩效考核后医院的人员结构发生了巨大改变，员工总人数由1998年的495人增长到2009年的630人，其中专业技术人员512人，占员工总人数的81.3%,远远超过广东省规定；具有本科学历人数由1998年的14人上升到2009年的157人，增长11.21倍；高级职称人数由1998年的5人上升到2009年的37人，增长7.40倍。
　　应用绩效考核前大批的专业技术人才流失，医院处于困境；应用绩效考核后，用标准和数据说话，员工全体参与，考核者与被考核者可以互动，管理监督力度增加，促进了竞争上岗、分离职称评聘，实施岗位聘任制，使岗位工资、绩效工资的分配更趋合理，员工的工作积极性不断提高，在山区留住了大批的中、高级专业技术人才，保证了医疗质量。
　　管理水平不断提升
　　由于医院把管理者的管理理念和方法融入到具体的考核中，通过实施全员绩效考核，适时推动全院各项改革的顺利进行，同时通过考核反馈机制的建立及时修改全院决策及制度上的一些误差，达到医院目标管理的效果。全员绩效考核由于采用全员考核、层层考核，所以所有中层管理干部每个月都要对所属员工进行绩效考核。考核的公平与否都直接影响员工对其本身的认可度以及科室内的凝聚力。所以说绩效考核是对中层干部的一个考验，有助于提高本身的各方面素质，提高他们发现问题、解决问题的能力，同时通过绩效考核，促使他们学会运用考核来激励所属的部下，提高工作的激励效果。
　　员工自觉规范行为
　　由于全员绩效考核中写有明确的考核标准，形成了有效的约束机制，每月严格按标准对员工工作绩效进行评核，因而通过考核说明，可以明确自己本月工作中的不足，并及时进行整改，不断规范员工的行为。
　　改善管理干部与员工的沟通
　　经过全员绩效考核，管理干部与员工之间的沟通加强了，改善了干群关系，让管理干部更加了解员工的思想动态，以及对工作的建议与设想，使科室内出现了比较和谐的工作环境，人与人之间的关系进一步融洽，科室凝聚力不断增强。
　　消灭平均主义弊端
　　通过全员绩效考核，打破了以往干“多干少一个样、干与不干一个样”的旧习惯。运用医院信息管理（HIS）系统，科室主任及院领导可以清楚地了解到医院每名工作人员的劳动工作量、药品比例、检查费用比例等。将工作量的统计按考核权重赋予一定的分数，使得每个人的考核分数有所不同，打破了以前的分配平均主义弊端，让能干和肯干的人得到更多的实惠。
　　促进各专业间的沟通、互补
　　通过全员绩效考核，使得各专业以前存在的各自为政、互相诋毁的局面改善了，为了一个共同的绩效目标，各专业之间的沟通加强了，形成了专科之间工作互补的和谐局面，增加了科室员工之间的沟通，增强了科室的凝聚力。
　　为员工晋升、奖惩提供依据
　　历来对员工的晋升、使用都是一件非常困难的事情，通过全员绩效考核，用标准和数据说话，为发掘人才、使用人才提供了可靠的依据；应用绩效考核信息平台，提高了准确性，为岗位工资、绩效工资的分配提供了合理的依据，使对员工的奖惩更加合理、科学，也更加容易让员工接受。
　　人际关系日益和谐
　　每年12月份，医院都会根据全年的工作情况，对所有的院领导与职能科室领导、科室领导进行民主测评。每一位员工填《院领导与职能部门领导民意调查表》、《科室主任、护士长民意调查表》，填好后自己投到医院设立的回收箱。以此充分了解员工的意见与建议，对回收的所有表格进行统计与分析，对员工满意度低的干部要进行调查了解，针对存在问题进行整改。如果员工反映的问题属实，必要时进行撤换，10年来，共撤换科室主任5名，护士长10名，职能科长5名，让管理干部有危机感，促使大家各尽其职，不断提高自己的管理水平。
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