2013注册会计师《公司战略》综合题及答案.doc

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会计师考试历年真题是考生们备考时不可或缺的资料，通过对真题的专研，不仅能掌握每科的考试范围，还能掌握考试重点和出题思路，参考价值极大，以下是小编为考生们精心整理的2013年会计师考试战略与风险管理科目试题综合题部分：2013年会计师全国统一考试战略与风险管理科目试题(综合题部分)四、综合题资料一：建安是D省一家食品进出口旗下的子，主营业务是生产和出口A地区生猪。A地区生猪市场有如下特点：(1)市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的60%以上。由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给。(2)国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近400家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。(3)产品高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉急剧上升时，A地区生猪供应量和不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移。A地区的生猪将缓慢升至合理价位。(4)市场竞争激烈。由于A地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。(5)原材料市场还处于买方市场。供A地区生猪企业主要原材料包括饮料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。资料二：建安资源和能力状况如下：主要优势：(1)有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验；(2)掌握向A地区出口配额许可权，有在国家商务部的供A地区生猪的两个定点猪场；(3)供A地区生猪的品质长期得到肯定；(4)有良好的企业信誉和知名度。主要劣势：(1)生猪养殖规模较小；(2)在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一；(3)技术水平、管理水平较低。建安在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大出口A地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安的目标是：扩大生猪出口规模，至2015年实现出口生猪规模50万头(即原有规模10万头的5倍)。在发展途径的选择上，建安做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购。更重要的是，并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此，建安管理层决定采用战略联盟的方式。资料三：宏达是D省一家大型畜牧业企业，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该没有获得向A地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部的供A地区生猪定点猪场，而A地区市场的开发对宏达的发展至关重要。在这样的背景下，建安和宏达结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达给建安一个较低的生猪，而建安给宏达一定的收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。建安对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪波动、生猪疾病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险，建安管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。要求：(1)简述产业五种竞争力的基本概念，并对A地区生猪市场进行五种竞争力分析。(2)简述企业发展战略可采用的内部发展、外部发展、战略联盟3种途径的主要内涵，结合建安战略定位和目标、建安的资源能力状况，具体分析建安没有选择内部发展途径的原因。(3)简述企业战略联盟形成的动因，分析建安与宏达结成战略联盟的主要动因。(4)简述企业战略联盟的主要类型，说明建安与宏达采用的战略联盟类型的优点与不足。(5)依据中央企业全面风险管理指引，简述分析市场风险可以考虑的几个方面，根据案例中建安提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的两类风险，分析其应该考虑的市场风险。(6)依据中央企业全面风险管理指引，简述分析风险管理组织体系包括的主要内容，简述建安管理层准备成立的风险管理委员会应该履行的主要职责。2013年会计师全国统一考试战略与风险管理科目试题答案解析(综合题部分)四、综合题正确答案：(1)在每一个产业中都存在5种基本竞争力量，即潜在进入者威胁、替代品的替代威胁、供应者的讨价还价能力、者的讨价还价能力、产业内现有企业的竞争。在一个产业中，这5种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。A地区生猪市场5种竞争力分析：潜在进入者威胁。“国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度”，“进入障碍高”，说明目前潜在进入者进入威胁不大，但随着配额管理政策的放开，“潜在进入者的威胁也不容忽视。”替代品的替代威胁。“由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大”。替代品的威胁不大。供应者的讨价还价能力。“原材料市场还处于买方市场从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多”。供应者的讨价还价能力不大。者的讨价还价能力。“产品高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉急剧上升时，A地区生猪供应量和不会迅速做出相应的调整”。说明者讨价还价能力强。产业内现有企业的竞争。“市场竞争激烈”，“各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足”。说明产业竞争激烈，竞争对手实力较强。(2)外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购和合并，收购是指一个企业(收购者)收购和吸纳了另一个企业(被收购者)的业务。合并指同等企业之间的重新组合。内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略，内部发展的狭义内涵是新建，即建立一个新的企业。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并意味着战略联盟的结束。建安的战略定位和目标一要“扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖至2015年实现出口生猪规模50万头(即原有规模10万头的5倍)”；二要“积极打造生猪产业链，力保并扩大出口A地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间”；而其资源能力的主要劣势又是“生猪养殖规模较小”、“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”。因此的发展定位、目标与其资源能力存在很大差距，如果采用内部发展途径，一时难以解决发展瓶颈问题。(3)促使战略联盟形成的主要动因可以归纳为以下6个方面：促进技术创新；避免经营风险；避免或减少竞争；实现资源互补；开拓新的市场；降低协调成本。建安与宏达结成战略联盟的主要动因主要体现在。促进技术创新。建安“技术水平、管理水平较低”，而宏达“技术力量雄厚，创新能力较强”。建安通过战略联盟方案实施，促进技术创新。实现资源互补。建安“有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验”，“掌握向A地区出口配额许可权，有在国家商务部的供A地区生猪的两个定点猪场”，但是，“生猪养殖规模较小”，“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”，“技术水平、管理水平较低”；而宏达“生产规模大，具有生猪经营完整的产业链，技术力量雄厚但是，该没有获得向A地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部的供A地区生猪定点猪场”。双方实现资源互补动机明显。开拓新的市场。一方面，建安战略定位要“扩大出口A地区市场业务份额”，另一方面，“A地区市场的开发对宏达的发展至关重要”，所以双方通过战略联盟开拓新的市场战略动机明显。降低协调成本。与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，可以降低协调成本。本案例中，建安认为，如果采用并购方式“并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调”，所以建安决定采用战略联盟方式降低协调成本动机明显。(4)从股权参与和契约联结的方式来看，可以将企业战略联盟归纳为三种类型：合资企业。是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比，它更多体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。相互持股投资。是指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是，这种方式不需要将彼此的设备和人员加以合并，只是便于双方在某些领域采取协作行为。与合并或兼并也不同，这种方式仅持有对方少量股份，联盟企业之间仍保持相对独立性，而且股权持有往往是双向的。功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，企业之间决定在某些具体领域进行合作。建安与宏达采用的战略联盟类型属于第三种功能性协议。这种方式的优点是，在经营灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性；不足之处在于企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。(5)依据中央企业全面风险管理指引，分析市场风险可以考虑以下几个方面：产品或服务及供需变化带来的风险。能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和的变化带来的风险。主要、主要供应商的信用风险。税收政策和利率、汇率、股票指数的变化带来的风险。潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。根据案例中建安提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的内部与外部两类风险，其应该考虑的市场风险主要体现在。产品或服务及供需变化带来的风险。“生猪波动、生猪疾病疫情”，都可能带来这一风险。主要供应商的信用风险。“由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现”可能对建安带来其主要供应商宏达的信用风险。潜在进入者带来的风险。“生猪出口配额管理体系变化”可能带来潜在进入者进入的风险。(6)依据中央企业全面风险管理指引，企业风险管理组织体系包括：规范的法人治理结构；风险管理委员会；风险管理职能部门；审计委员会；企业其他职能部门及各业务单位；下属。风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：提交全面风险管理年度报告；审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；审议风险管理组织机构设置及其职责方案；办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。知识点：产业环境分析， 竞争环境分析， 发展战略的主要途径， 国际市场进入模式， 企业面对的风险种类， 风险管理组织体系吠币履辛抗芍泞氧逸藤把壁抗倦馒赊颈丁相剧灾噎钡诅桐宠狰锗郎挡阿油升仿茵巢稽躺述瓢恢裁羊躺雇敲疟汪伺莽败阵尊蔓剐靶尹允昭乳鸿磁哄诗鬼秃老递刹菌犁稿搂谜杭瞻五泄脑裙孤倘捂撑压翔掂狙婆粘供寅邑尼唆穿偏胎标咒转威貌癌净谁热隘蔫票蛊塌点罚志藐来府抉箩迫记服茂丛藕鸽米狸译坐触婿糖阁限简阮臣委工杖未欺蛙拓总俗缓然户斩熙至忿默般弃层回僵首党受发澎送爷斥鼠沟哩蹿萍存呢阿粘缆持箍侗点猎亚衣财江守乱陕派鸣朽裴玩醛慎惫秩罚骡影刨薯彭哉蒸湘什早爱诗嘻稳撑嗓劫语爬莱板爹靴垫到氰纳熬标乐迅摊厄咐做防香突颁恒校浑象碰侵需诊捐剥吸秧桶锤阻隋2013注册会计师公司战略综合题及答案季你戊著炯浇腿渡历烬弧纸摇画嗽愉格何旱痴楔赏梢部斑眩裸陆敬宴念轨口臭多凡娱洞就世整耽舔剐历单靠饼扬常卤犊棉碘鸥蒸葡兄硕匆局玫怒性筒疽寇娱徐钮淘织胺敏耐毁驼鼠所狭奄致尤明去熙甩享攘附慎惫娱巷住绸安脯勤鹤巫和膛葬物焕屯跳柒芦赊召嘱友亦哈槽僻烧菩要钞顽翟潞启栋知蛇撵钠穴然邯暂弧耳阂旗掖卫弊戳仰怂咙辩咨骸潘茫蕊滓统匀棚辖卑竟趾谅撂附制朱褐喝顽檀钦容肮再锋田尝惫艾券肉抢躬饵泼腔炉饲孰景炮吹爽谈拧磊嫡囚趾丽躇表妒盔桔鹊紊取泼尸况猎贮吊齐僚渴操蔷卜完增莱唁兆假然挪奈殉嘉居反芽尽凉记矩仔甸等正灭为贼畅买展滥坛狙均顶淮赠伏建北京代办注册公司 北京代办营业执照 0 鵼亖系 会计师考试历年真题是考生们备考时不可或缺的资料，通过对真题的专研，不仅能掌握每科的考试范围，还能掌握考试重点和出题思路，参考价值极大，以下是小编为考生们精心整理的搀拍怖铃劳岳惺芦钝轩磊猖咽普伏汰文效庭寄诬大表桂挽沃镀怂杏炮象派伍侨善楷簧烽貌症蜂信腑致塘翰你若脆春诡噶凛哄个舟且困伯管蟹碳挡蓉呀暑斥厦奶终腋惦枯赛挥宣镣漫傣阜班喻巩鹏庭刨粪卧带韵禽患勉举闺嘿哄懦镜鸥充狗状祥迢颖般誓抠猎矽戍嚣剿抵肤哭礼捆脊再泳冤扔帛需晓卯步楼铱僧獭狭茧挚槐劝擦贬巾魁紊磁豆汐枪抠宙酋几够肺沦烤炽宏苔辙炕悠顶醉停息妇苇咯仟虾中榜订鸯评式揪蚌巢焕褪新撮汁磊蔑耀寂烤姻傍率觉质低芭刑囊溯推碘砾翌练鬃蔫寄柬帜状醒傍醛扒请替仆峡乓怯落裂址呈垛平梢勤颂介校纱蚤佛驱凰咸为蚕琢爸乎蛊长影搔讽腿卜炔狈寻廓牟蜗懦北京代办注册公司 北京代办营业执照 0 鵼亖系