某集团公司计划管理制度(经典).doc

分发部门： 密级：XX集发2006118号XX集团有限公司计划管理制度第一章 总 则第一条 为确保集团产业化、规模化的健康发展，在深度策划、高度沟通的基础上，科学的编制计划，遵循公正、严谨、客观的督察原则，强化计划的执行力、督察能力；动态掌握总部各部门、各子公司重点工作完成情况，以及开发项目进度、质量、成本的执行情况、各子公司年度经营目标实现情况等，确保集团发展战略、目标任务的实现；提高集团整体的运行效率，提升集团公司核心竞争力，特制定本制度。第二条 集团计划分为年度经营计划、项目总控计划、月度重点工作计划、集团重点专项计划四大类，计划体系结构由特级、一级、二级、三级计划组成；计划管理工作应遵循战略导向、严谨公正、操作合理性、均衡性、强制性、动态管理、事后控制七大管理原则，以推进集团计划管理更科学、更均衡、更高效地运行。第三条 本制度适用于XX集团总部各部门、各子公司（以下简称：集团各单位）。第14页第四条 计划管理部门为集团战略管理中心、集团监察审计中心及各子公司计划归口管理部门；计划督察职能由集团监察审计中心及各子公司计划归口管理部门分别行使。第二章 计划的分级第五条 集团公司计划实行分级管理，将计划分为特级、一级、二级及三级。（一）特级计划：集团总体战略体系、中长期战略规划。（二）一级计划：集团年度经营计划、项目总控计划、重点专题计划等重要计划。（三）二级计划：集团月度重点工作计划（含重点专题计划执行方案等）、集团各单位根据年度经营计划分解的专项计划、项目滚动计划、重要的专项计划；开发项目质量、进度、成本；各子公司成本费用控制；销售项目销售进度、回款计划；重大财务计划等。（四）三级计划：集团各单位对一级、二级计划进行分解的具体执行计划，以及内部控制的工作计划等。第三章 计划的编制第六条 特级、一级、二级计划编制要求（一）根据计划工作的具体要求，计划编制前必须做好深入细致的准备工作，正确理解集团中长期战略与近阶段目标，明确工作开展的进度和完成的目标，针对各项经营目标要通过严谨缜密的调研、测算，应具有科学性、挑战性的；加强沟通，确保计划编制前统一思想、提高认识，应明确计划编制的口径，统一计划执行中可能涉及的术语、概念。（二）计划编制要具有可行性、可操作性；文字表述准确简洁、数据真实；列出确保完成任务目标的具体实施策略、措施及运作程序，明晰可考核的计划目标标准等；落实完成任务的责任人、协助人，职责分明；确定前后工序的唯一对应关系，标出开展进度，完成限期以及因需设立激励性的奖罚标准、类别、阶段及审批权限等要素。（三）计划专属称谓的规范使用要求，“总控计划”称谓专属开发项目整体计划，“滚动计划”称谓专属开发项目阶段性工作计划，“集团重点专题计划”称谓专属集团部署工作计划，其它计划不得使用专属称谓。（四）计划的审批及下发执行，特级计划由集团战略管理中心负责编制，一级、二级计划由责任单位或牵头单位统筹编制、根据相关制度、要求报相关领导审批后下发相关责任单位执行，并在五个工作日内报至集团监察审计中心备案，纳入计划督察管理。第七条 三级计划属于集团各单位内控计划由各责任单位自行编制、督察，经各单位负责人审批后执行，集团监察审计中心根据工作需要抽查执行情况。第八条 集团各单位每月编制月度重点工作计划时，应梳理特级、一级、二级计划进度，合理安排到月度重点工作计划中，以确保各项计划的按时完成。在每月30日前将批准后的次月月度重点工作计划和经济指标表（各子公司）报集团监察审计中心。第四章 计划的执行及调整第九条 集团监察审计中心负责结合年度经营目标及相关备案计划对各单位月度重点工作计划进行审核。第十条 若在当月有新增一、二级工作计划，由编制单位与责任单位及时沟通并下发计划至责任单位执行,并纳入计划督察管理。第十一条 若当计划在编制、调整中出现计划上下游单位意见不能达成一致时，由计划编制或需调整的单位向集团监察审计中心提出协调申请，集团监察审计中心接到申请后三个工作日内组织相关部门协调处理或召开听证会。第十二条 计划调整及报批的原则：纳入计划管理的特级、一级、二级计划，在执行期内原则上不作调整，以确保计划的严肃性、稳定性和整体性，因不可抗力或战略变化等特殊原因需调整、修订的，须遵守以下规定：（一）涉及战略目标、年度经营计划（或年度经营目标）调整的责任单位，需提交调整申请书与调整方案至战略管理中心审核；战略管理中心根据工作需要提交集团专题会议讨论；报集团董事局备案后实施。（二）涉及项目总控计划的调整，需由调整计划的责任单位向该计划归口管理部门提交计划调整申请书或调整方案；计划归口管理部门对计划调整申请书或调整方案进行审核并根据工作需要召开会议讨论、审议，报公司总裁签批后执行；其中涉及项目关键控制点（如：亮相节点、开盘节点、交房节点等）需报集团董事局备案后实施。（三）月度重点工作计划中属特级、一级、二级计划调整的，由执行责任单位提交计划调整申请，凡影响下一环节或配合工作的计划调整，必须与此项工作下游(配合)单位沟通，下游(配合)单位并签署沟通意见，报原计划批准人审批后执行；属集团各单位月度计划的调整报原计划批准人审批后执行。（四）因上游工作或关联工作调整，导致本单位相关工作调整的，执行部门（或责任部门）根据相关资料调整计划，并将调整说明报本单位负责人审批后送集团监察审计中心备案。（五）计划调整申请须在原计划完成时间前完成调整申请的报批并报集团监察审计中心备案；已报批的调整申请在五个工作日内报集团监察审计中心备案。集团监察审计中心将根据报批后的调整申请，进行月度督察；否则将仍然按原计划进行督察。（六）提交计划调整申请书与调整方案不及时造成不利影响，相关责任单位、责任人负全部责任。第十三条 集团各单位每月根据计划工作内容编制XX集团年月重点工作计划与完成情况表（详见附件1），对未完成工作提出整改措施及处罚（处理）意见，各子公司每月对经营数据的完成情况填制 年 月月度经济指标完成情况及简要分析表及 管理集团 年 月经济指标完成情况表（具体填写要求详见附件2）；在次月8日前将纸质文本、电子文档报至集团监察审计中心。第十四条 开发公司根据项目开发计划，按月编制在建项目月度督察简报，经公司总裁审批后，于次月8日前将纸质文本、电子文档报集团监察审计中心。第五章 计划的督察及考核第十五条 集团监察审计中心负责对集团总部各部门计划工作及特级、一级、二级计划的执行情况进行督察，对子公司的计划管理工作进行督导，对子公司计划部门履职情况的督察职能，相关责任单位应主动配合月度督察工作，提供工作完成的相关资料和记录；各子公司计划归口管理部门负责本单位计划管理工作并对计划执行情况进行督察。第十六条 集团监察审计中心对计划完成情况和奖罚实施情况进行督察，并在次月15日前编制月度重点工作督察表，上报集团董事局。对督察过程中发现的异常情况，不定期出具专项督察报告，报集团董事局备案。第十七条 计划督察重在考核计划实施进度及阶段性工作的推进情况，并对前期未完成工作跟踪其整改和持续改进情况。第十八条 计划督察情况的考核及奖惩（一）集团各单位负责人对本单位编制的计划质量负责，若计划的内容出现错、漏严重，计划的编制不及时、不科学、不合理、不可操作，或未在规定的期限内完成编制的，给予相关单位责任人2001000元的罚款。（二）在计划实施过程中，若一般控制点工作未按期完成但未影响目标实现的给予500元处罚；重要控制点工作未按期完成但未影响目标实现的给予1000元处罚；若因上游单位的影响导致下游单位的相关计划工作也未能按期完成的，上游单位应承担其下下游部门计划未完罚款的一半（另一半责任由下游单位自行承担）；若计划目标未能实现，结合影响或造成损失的程度给予1000元至10000元的处罚；对于公司经营策略需要导致计划未按期完成的，由该计划责任单位提出免予处罚申请，经公司批准后可免于处罚。（三）在督察过程中，计划督察部门未严格履职，在计划审核、计划实施情况的督察、计划考核方面不到位，造成计划未能实现、实施进度推迟的，将视实际情况给予200元至2000元的处罚。若发现被督察单位填制完成情况表的内容不实的责任单位，给予责任单位或单位负责人100元/项处罚。（四）对于集团各单位圆满完成计划工作，创造优异业绩、带来显著经济或管理效益的，集团监察审计中心向集团董事局提出奖励建议。（五）督察过程中有过失而不自评处罚建议或自评不客观的责任单位，进行酌情处理。第十九条 计划资料报送要求及考核（一）集团各单位报送资料需经单位负责人签批和严格审核，经集团监察审计中心审核后、发现有误者，根据制度规定酌情进行处罚。（二）集团各单位的各类计划报表资料报送时间必须按照相关规定要求报送，如遇当月节、假日报送时间可顺延至节、假日后第一个工作日为考核时间，若遇大假报送时间可顺延至节、假日后第三个工作日为考核时间。（三）报送纸质文件以签收记录为考核依据；报送电子文档以OA收到时间为考核依据，未按时报送的按50元/份.天进行处罚。第六章 附 则第二十条 本制度自发布之日生效。XX集发2004109号、XX集发2004118号、XX集发2005044号、XX集发2005045号、XX集发2006052号同时作废；相关制度与本制度有冲突的规定，以本制度为准。第二十一条 本制度由集团监察审计中心负责解释。附件1：XX集团年月重点工作计划与完成情况表附件2-表1：年月月度经济指标完成情况及简要分析表附件2-表2：XX管理集团年月经济指标完成情况表附件3：XX集团计划体系结构附件4：XX集团计划管理架构XXXX实业集团有限公司二六年十二月十九日主题词： 计划 管理制度报：总 裁送：副总裁、总裁助理发：集团总部各部门、各子公司拟稿： 审核： 总裁办公室印制（此件28份）附件3：XX集团计划体系结构附件4： XX集团计划管理架构合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用文件中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责