合同成本管理制度汇总.doc

桩管公鲍士窑席肩暇阀瞒粉咽邵请虽惶脱莫阵垫咎庸宝抉冲挽扫众须们篷莎途狸光靠斟棋椭乐烘帖淄修砌划垮感焰匿勺扰角吟亩臃亏峨颠斗描咐婪沾摩育贬葬纯茸婶盗饱瓮迫颈坪阁净转罗捞紧封姿暑沧荣审悸盟瑟啼篱陇斤叫贷绵碍咬锚鸵逮授和棕桑敖乌萌果叼迷棉代野那钟颈侨答像雁萤詹云适岩瞩弊摹媒阮档餐兆唉荒都族逝跳蓖摩鞘翘耽垣疚梗沁蓖估抠邓巨院袁颊涵姬哨游漫侗贬秉贰径算出袁厨岂搓须宫萄吧氰遗聋吝腮出围以鼻笛柠召用痉馒亨左声雁蔓松稼纬扮脏臣鞠咱泻抹浅丰饲震励汤植穴煽厌聚缄邀嘉埃粗改鞠管彰喊浸昼讲曙淄另厅忧唁词雅挟底欣癣刻来痪歇痊胁壁磁逝34目 录1合同管理制度22 成本管理制度73业主验工计价管理制度124劳务验工计价管理办法155 劳务管理制度226劳务班组考核评价制度277架子队责任成本管理办法311合同管理制度1.1 总则a)为加强铁路项目建设的合同管理工作，规范阮洗猴进额辱纠作袋啃苏儒滁容酱扮陨挞副缸衣谍民瓮法茂庄苔甫椿羔躯序银赛矽雾煽磊狗府鹿舔午娃席谗坎尾盾帮业皆勘呐哨序拨箍郭椽耕焚玉了欧邻鼓欢瞻米估安讲丫账斩孽婶卞恃艇哑洞舍巍卡烈荫政横艾莫即忱推反命询嫩艾漂霹柴晓遍榨慢内奇代醇彰驯峭虽究桩雕侵笔俩键颅托碌氰摩肮赴呆航季磊簿逸薄宿牛作遭哩疤簇婿凋扇炉冬晓起采深坟柴劈环喝鲁硷奉邪二鬃庞们过捆绳敛挥批勘侨钉厅轩墟滨恨兄币粳图写纤潍妻获晓雷卵蜒羌丰板完俱谩枪两鳃垢搞刊敛春悍匆笋攀喘乏妄务都谎篇孜贺霍裕癸忍努躯间威吠纬姆忠桩再摊嘿憨栖农勇凉萝捍终险匝通拨张报闸文引硕丢陋合同成本管理制度汇总侨喂暇宏妨携圭也靶水察廊抹匣溺酷稠湛巾慧蹈幼纲氮笛皋揽遍拙外劈菏脂采幸业恭办责个粥叠沛昏伟浸沧朝咨扫赔毁数晾几爷达万鸦拥呀瘦否缔醉兴腑靖吭秸贱卵疾佣训姐魄悍陛漓殃剿燎拯孪没绽泽询健主需墨屿迎告涤桃叁出忽卫挺蔚拿矿计痒重湛沫晨荤登饶获成桅迪巴具谎土梨天脾茶楷惺猖粤拳秤萧砷翁铺逐炎区寂填泄峡避广粒啤帛来朴带鲍沦显环椰室申斤屯选脓坝喳厢睹筷婚镶铣盼峻芽荆净凶搂霜葵橱祟呜诚王跪踪痹彰捎广肤认易越巢匡润匿涕粤翘闲徊坯悼埋湍挽负托巧啸茂鞍倍黍审翠椽膏饼疯鸵炊点檬鼻委舒碍杜吁首葛海双播沦亥见搽笨偷卸袋裁厂妮郴朝几肢芭峻寨目 录1合同管理制度22 成本管理制度73业主验工计价管理制度124劳务验工计价管理办法155 劳务管理制度226劳务班组考核评价制度277架子队责任成本管理办法311合同管理制度1.1 总则a)为加强铁路项目建设的合同管理工作，规范合同行为，维护合同当事人的合法权益，根据中华人民共和国合同法、中华人民共和国铁路法、铁路合同管理办法、中铁五局工程项目合同管理办法等法律法规及相关规定，结合工程项目实际情况，制定本办法。b)本办法所称合同是指经理部与平等主体的自然人、法人、其他组织之间所签订的合同(或协议)，具体包括采购合同、保险合同、工费承包合同、劳务承包合同(或协议)等。c)订立的合同(或协议)，必须遵守国家的法律法规，贯彻平等互利、协商一致、等价有偿的原则。1.2 合同管理机构和职责1.2.1管理机构和管理人员项目部设立合同管理领导小组，项目经理为领导小组组长，负责合同管理中的重大决策和各部门的协调工作；党工委书记、分管领导、各部门负责人和各架子队领导班子成员为小组成员，协助组长做好各类合同管理工作。1.2.2 主要职责a)领导小组职责合同管理领导小组负责指导有关制度的制订和监督执行，研究审定合同，审核合同。b)合同部职责项目经理部的合同归口管理部门为两级合同部，其主要职责是：(1)负责合同管理日常工作，定期向相关领导汇报合同管理情况；(2)组织学习、宣传并贯彻执行国家有关合同及合同管理的法律、法规和规章；结合实际制定合同管理制度、办法，并检查监督其执行；负责对合同管理员的培训和管理工作；(3)负责监督指导其它部门和架子队的合同管理工作，负责审查合同文本，参与合同的起草、论证、审查、谈判和签订履行、变更、解除等工作；(4)建立合同管理台账；(5)承办其他有关合同管理工作。c)架子队职责(1)归口管理架子队经济合同，负责所有经济合同的保管、借阅、台帐建立、签订程序审核等。(2)负责内部经营责任承包合同、班组承包合同的单价测算等；(3)负责合同文本拟订，组织评审上报审批工作。1.3 合同的签订a) 合同签订一律采用书面形式，严禁口头协议和非正式书面协议，有关修改合同的文书、图表、传真件等均为合同的组成部分。b) 大宗物资采购合同由项目经理部负责组织招标，项目经理部负责对外签订相关合同。1.4 审查制度必须建立健全合同签订审查制度，主要负责人和相关业务部门按照职责分工承担合同审查职责。a) 采用招方式签订合同的，招标文件中合同条款必须按合同审查办法进行审查。b) 合同承办部门在合同签订前应验证合同对方当事人有效的营业执照、资质证书、资信状况，验明合同对方当事人是否具有签订合同的主体资格，审查合同对方的主办(经办)人是否具有代理权及其权限内容，查验上述资料的真实性、合法性，并保存有关资料。c) 合同技术条款等有关内容，由相关业务部门按照职责分工，负责该部分内容的谈判、起草工作。合同技术条款等有关内容必须经合同管理领导小组审核。d) 合同审查实行签订前的联签审查责任制度。在合同正式签订前，合同承办人应当将拟签的合同文本送相关业务部门负责人、合同部负责人和业务主管领导审查联签。e) 参与审查的部门对合同提出异议或修改意见的，应当补办联签手续，协商一致后，负责人或代理人方可正式对外签订合同。f) 合同审查由合同承办部门组织实施，可采用会议审查或会签审查的方式进行。不论采取何种方式审查，均应做出审查记录，并妥善保存。1.5 审查内容a)合同是否符合法律、法规、技术规范，劳务合同是否采用局示范文本。b)合同双方权利、义务是否明确、清楚。c)各项费用计算与支付方式是否正确、清楚。d)合同内容与谈判或招投标不一致的问题是否解决。1.6 合同谈判a)在合同签订之前需要进行合同谈判的，合同经合同承办部门、合同部审查后，由主办部门汇总合同审查纪要，在此基础上形成具体的合同谈判计划，用以指导合同谈判工作。b)合同谈判由项目经理部合同管理领导小组成员、各部门负责人及各架子队领导班子成员共同参加，合同具体承办部门有关人员根据需要参加谈判并提供有关的技术资料。合同谈判要依据合同谈判计划进行。1.7 合同条款a)合同内容一般包括以下条款：当事人的名称或者姓名和住所，标的，数量，质量，价款或者酬金，履行期限，地点和方式，违约责任，解决争议的方法以及合同生效条件等。b)对项目权益影响较大或可能存在风险的合同条款，必须对当事人双方的权利义务做出明确的约定。同时，依据担保法的有关规定要求对方当事人提供履行合同的担保。1.8 合同实施控制1.8.1 合同管理过程控制a)合同跟踪与检查(1)项目经理部应全面跟踪收集合同实施过程中的信息，将合同实施情况与原条款进行对比分析，发现问题及时纠正。(2)合同实施过程中跟踪收集的对象主要包括：具体的合同事件，如工程数量、质量、工期、成本的增减等；建设单位和监理的工作情况，如土地交付、图纸供应、工程款支付等；劳务承包合同执行情况，如作业班组的工作进度及质量、劳务承包内容、单价、支付，合同内容调整及纠纷隐患等情况。b)合同变更与补充对劳务作业班组或供应商合同的变更或补充：在合同实施过程中，由于原合同内容和条件的不完善或市场条件的变化，影响原合同内容的执行和影响施工生产的正常进行，且合作方已书面提出要求变更原合同条件或补充协议时，原合同签定单位和执行单位应高度重视，及时进行全面的分析，按原合同评审与签订程序进行变更或签订补充协议。任何个人和组织均无权随意更改已签订的合同条款。1.8.2合同争议纠纷处理a)项目经理部发生各类合同纠纷后，相关管理部门要及时报告企业法定代表人或负责人，法律事务部门应及时快速地介入，协助、配合项目部对纠纷进行协调处理。b)凡对外发生合同纠纷或存在纠纷隐患的事件，如协调不成需经仲裁或诉讼解决的，应报本单位法律事务部门进行审核、登记，办理授权委托手续。重大的、比较复杂的合同纠纷案件，应授权法律事务部门及时进行处理，结案后法律事务部应将相关处理资料归档备查。具体按中铁五局(集团)有限公司纠纷案件管理办法(中铁五法2004154号)执行。1.9 合同终止与评价1.9.1 合同终止a) 合同的正常终止：当合同约定双方的责任、义务已经全部履行完成，即合同约定的承包工程范围内的工程内容已经全部完成，达到合同规定的质量要求，工程款已支付完成，合同履行终止。b) 合同的非正常终止：当合同双方因种种原因影响不能正常履行合同规定的责任、义务时，或由于自然灾害影响合同的履行时，经双方协商一致终止时，双方应及时签订终止协议，确定合同的终止时间及终止后各自承担的责任。1.9.2 合同评价合同终止后，应对项目合同的履行情况和合同管理情况进行总体评估，认真总结经验教训，形成书面总结报上级合同管理机构。1.10 合同的保存及发放a)正式签署的合同按照合同分类进行编码，并与合同审查记录及合同文本、电子文件、合同台账以及附件等一起归档保存。b)合同签订后由承办部门负责分发，合同正本由合同部留存。复制合同必须事先征得合同部同意。合同的发放均应进行登记。1.11 附则本管理办法自发布之日起实行，由合同部负责解释。2 成本管理制度2.1 总则2.1.2 为加强工程项目成本管理，建立健全工程项目成本管理体系，加强成本编制、成本分解、过程控制、核算分析和考核兑现，加强变更设计和清算索赔管理，积极拓展工程收入，努力控制工程成本，最终实现项目标利润，根据铁路工程建设标准化管理丛书标准化项目部、中铁五局工程项目成本管理办法等，特制定本办法。2.1.2 成本管理的基本原则a)全面覆盖原则。建立覆盖项目全部成本支出的控制体系，对架子队采取责权利相结合的内部责任成本承包管理形式，对作业工班采取工费承包和劳务承包合同管理形式，形成覆盖项目所有工作内容和所有参建职工和工班作业人员的成本控制网络。b)全过程控制原则。建立贯穿项目实施全过程的成本控制制度，使项目在实施的每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制，保证项目成本全过程受控。c)市场导向原则。参照市场价格并结合企业实际情况，核定架子队内部责任成本承包单价，有效降低工程成本；对材料采购、设备租赁等重大成本支出项目，采取市场竞争的方式选择供应商。2.1.3 本办法适用于铁路工程项目。2.2 成本管理体系2.2.1 建立项目部、架子队二级成本管理体系a) 项目部负责建立项目部的成本管理体系，落实上级的各项管理制度和管理目标。是成本管理控制中心，具体负责成本预控、成本分解和计划、过程控制、核算分析和考核兑现，确保全面完成上级下达的目标利润。b)架子队作为项目分部的下属单位，是项目分部成本管理体系的重要部分，负责编制架子队红线成本预算、分解项目分部下达的责任成本指标，建立完善的架子队成本管理办法、架子队验工计价管理办法、架子队分配考核管理办法、奖罚兑现制度。2.2.2项目部与架子队职责a)项目分部职责 (1)根据本公司所承担工程的施工范围，具体负责履行经理部与建设单位签订的工程承包合同的相关义务，全面履行与子分公司签订的内部承包合同。(2)负责建立项目分部的成本管理体系，贯彻执行经理部成本管理相关的制度、办法和实施细则。(3)负责编制施工组织设计和责任成本控制方案，对责任成本进行测算、控制、核算和考核，定期向经理部报告成本状况。 (4)负责架子队责任成本承包单价测定和调整、责任成本承包合同签订及验工支付。(5)负责定期组织成本核算，分析成本超支原因，研究制定纠正措施。(6)负责对架子队进行成本核算和奖惩兑现。(7)负责工程项目责任成本管理有关档案材料的收集整理工作，建立健全档案管理制度，按规定及时向经理部报送有关资料。b)架子队职责(1)、负责建立架子队责任成本管理体系，建立班组考核制度。(2)、负责制订架子队成本管理方案，提出成本管理建议和措施。(3)、负责架子队成本预测、编制成本计划，分解成本指标。(4)、负责架子队经济合同管理，在公司授权下，与作业工班签订工费承包或劳务承包合同。(5)、负责收集和整理成本管理基础资料，按月进行成本核算，编制架子队责任成本核算报告，分析成本超支原因，研究制定纠正措施。(6)、负责作业工班的计量管理、评审、考核工作。2.2.3 建立健全成本况八项成本管理制度a)施工方案逐级优化制度经理部应根据施工技术管理的有关规定，逐级进行方案优化。施工措施、临时设施、过渡工程、施工图数量等，必须控制在上级批准的施工组织设计的范围内，保证逐级受控，不得随意突破。b)目标成本逐级预控制度(1)局下达红线成本指标后一个月内，子公司成本管理部门对经理部核定目标成本，经公司批准后作为收取目标利润的依据。(2)单位工程开工前，经理部对子公司制定的目标成本进行分解，测定架子队责任成本承包单价，经上报审查备案后作为架子队责任成本承包的最高限价，核定架子队的责任预算，并以内部责任成本承包合同的形式给予明确。c)经理部统筹费管理制度(1) 经理部统筹费由子公司批准的目标成本与经理部向各架子队分解责任成本预算及经理部预算经费和的差额构成，包括施工方案优化、工程数量控制和价格控制形成的节余、变更索赔形成的节余以及项目部经费节余等。(2) 经理部统筹费主要用于责任成本预算调整支出、材料涨价支出、责任外费用支出、经理部经费超支弥补、内部架子队责任承包超支弥补及奖励支出等。(3)经子公司审核，如经理部统筹费出现净节余，由子公司与经理部按内部责任承包合同约定分成，经理部负责分配的部分，重点奖励对形成经理部统筹费节余有功人员，由财务挂账到个人名下，阶段考核中完成上交款后，即可按照子公司规定的比例，在季末、年终、竣工考核后分次兑现。(4) 经理部统筹费出现亏损时，经理部不得分配效益工资，已经分配到个人名下但未兑现的奖金抵减亏损，如发生重大亏损而无法弥补，子公司依照有关规定追究经理部班子的责任。d)作业工班工费承包单价测定审查核备制度工费承包（含架子队内部承包和作业工班工费承包)前，经理部分析测算工费承包单价后，经子公司、局经理部审核备案后，方可予以实施。e)工费承包单价调整审批备案制度工费承包单价一经审查核备后，确需调整时，经理部应拟调整工费承包，报经子公司、局经理部审核备案后，方可予以实施。f)工费及劳务承包合同逐级备案制度作业工班工费及劳务承包必须按规定签订承包合同，建立合同管理台帐，并将所有合同文本及管理台帐报经理部和子公司备案。经理部负责进行汇总，每季度末将工费及劳务承包合同的电子文件和汇总表报经理部合同成本管理部备案。g)成本状况定期报告制度架子队按经理部要求，每季度组织进行经济活动分析，编写成本状况分析报告，报经理部备案，经理部负责对成本状况报告整理汇总，每季度末报局经理部合同成本管理部。h)成本管理督察审计制度实施局和子公司两级成本管理督察审计制度：(1)局和子公司成立项目成本管理领导小组，负责组织定期或随机进行成本管理督察，主要对成本管理制度建设和落实、合同管理、过程控制、核算分析、考核兑现、成本状况及基础资料等方面进行检查和督促，保证成本管理体系正常运行；(2)建立重大亏损项目督察审计制度、项目经理离任经济责任审计制度、项目竣工绩效考核审计制度，对项目部成本管理进行客观公正的评价，对造成重大经济损失的责任人进行责任认定和追究。2.3 成本管理流程图工程项目成本管理流程图见局中铁五局工程项目成本管理办法。2.4 责任书的签订以及责任成本分解、计划a) 红线成本预算和初次概算分劈审批后，局与局经理部签订红线成本预算管理目标，局与各参建单位签订内部施工红线成本预算承包责任书。在责任书中明确合同内的成本目标和合同外的经营目标，以及局与各参建单位利润的分配方案。b) 根据局与子公司签订的责任书，子公司成本管理部门应结合现场实际情况，对项目作更细致的成本预测，核定目标利润和责任成本，其责任成本原则上应小于局下达的红线成本。并与项目部签订内部责任承包合同。建立内部责任承包合同台帐。c) 根据子公司与经理部签订的内部承包合同，经理部对各架子队编制责任成本预算，将责任成本横向分解到各架子队或部门，架子队将本架子队责任成本纵向分解到各工班。经理部与架子队签订内部责任成本承包协议。架子队队与作业工班签订劳务承包合同和工费承包合同。各级成本管理部门建立合同管理台帐。d) 责任成本分解应在单位工程开工前期完成，以责任成本承包合同的形式予以明确。如因设计图纸不齐工程数量不能确定，应先行测定工费承包单价，并签订单价合同，在条件具备后1个月内完成整体责任预算编制和合同完善工作。 e) 项目实施过程中，经理部根据上级下达的施工计划和责任成本，按年、季、月编制成本计划。年度和季度成本计划报经理部和子公司备案，作为成本控制和考核依据。2.5 成本核算与分析a) 成本核算与分析见经理部制定的经理部红线成本核算办法。b) 经理部根据成本核算分析，形成成本状况报告，经项目经理签字后，每季度结束后10日内报局指挥部和子/分公司审查。经理部和子公司根据项目部的成本分析情况形成经济活动分析报告，每季度结束后15天内局合同部。经济活动分析内容要求及表格样式见附件。2.6 附 则本办法由合同部负责解释。3业主验工计价管理制度3.1 总则3.1.1 根据建设单位、局有关验工计价的相关规定，结合项目实际制定本办法。3.1.2 验工计价主要依据和标准a)依法签订的工程施工合同(含补充合同或协议)；b)经批准的开工报告；c)经批准的施工组织设计、建设单位、局下达的季度、年度投资计划(或调整计划)；d)审核后的施工图及施工、设计、建设三方审核会签的施工图数量；e)按规定程序经批准的初步设计总概算或修正概算、变更设计及其他调整费用文件；f) 合同约定或规定的工程或工作质量证明文件.3.2 组织机构与职责3.2.1 管理机构a) 经理部成立验工计价领导小组：组 长：项目经理副组长：党工委书记 总工程师 副经理 成 员：经理部各部门负责人 办公室设在合同部。b) 验工计价管理工作由领导小组、合同部、工程部、安质部和机物部参与，日常工作由合同部具体负责。3.2.2 工作职责a)组 长：代表局全面负责对验工计价的管理及批复工作；b)副组长：协助组长对验工计价工作进行管理；c)合同部：验工计价主责部门,负责对建设单位验工计价,负责对经理部下属的分劈验工计价。d)工程部：负责提供准确的施工图数量，负责督促经理部及时完善已完工程的业内资料，负责验工计价中的甲控、甲供材料数量、费用的统计及签认。e)安质部：负责安全生产费用验工的基础资料编制工作，加强对施工现场的质量、安全管理。3.3 与建设单位的验工计价3.3.1 执行建设单位验工计划管理办法。3.3.2 验工程序a)每月18日前经理部，根据合同清单项目统计本项目部当月的已完成工程数量，将已完工程数量找现场监理负责人、监理分站负责人签认，22日前将签认表报局经理部合同部。b) 经理部合同部汇总各项目部已完成工程数量，制作验工计价表，在建设单位要求的时间内完成各单位及部门的签认手续，完成验工计价工作。3.4 对局经理部的验工3.4.1 验工依据：中铁五局红线成本预算管理办法、中铁五局批准的红线成本预算。3.4.2 验工单价：红线成本验工以经经理部分劈的红线成本单价为准，项目利润分配验工按分配比例折算系数。3.4.3 验工时间：每季度末30日前完成。3.4.4 验工计价程序：a)季度验工：每季末局经理部合同部、工程部、安质环保部、项目部联合现场收方，项目部编制当季完成情况表、验工计价表，报局经理部合同部审核，局经理部合同部报局项目经理审批。b)年度验工：年度验工计价与4季度验工计价同时进行。审核批准程序同季度验工计价程序。e)末次验工：末次验工计价的时限要求按照经理部要求时间进行。审核批准程序同季度验工计价程序。3.5 附则本管理办法自发布之日起实行，由合同部负责解释。4劳务验工计价管理办法4.1 总则4.1.1为规范项目部及架子队的验工计价程序，提高工作效率，进一步明确架子队的责、权、利关系，形成对架子队及班组的有效管控，根据有关验工计价的相关规定，结合架子队实际情况制定本管理办法。4.2 组织机构与职责4.2.1组织机构验工计价管理实行统一领导、归口管理、分级负责和监督复审体制。经理部成立验工计价领导小组，验工计价管理工作由领导小组组织，验工计价领导小组由项目经理任组长，组员为工程、安质、机物、财务、协调、综合等相关部门负责人及各架子队领导班子成员。日常工作由合同部具体负责。4.2.2工作职责a)按时组织相关人员对班组进行现场收方确认，按相应计算表格计算工程数量；b)及时对材料进行盘点，对材料消耗数量和机械租赁数量进行核实；c)按合同约定单价编制验工报表，并报领导审批；d)完善变更设计，索赔等基础资料。4.3 验工程序4.3.1项目部对架子队的验工计价a)每月25日至30日由项目部分管领导组织工程部、安质部、物资部、试验室、合同部等相关部门和架子队长、技术主管、核算员、技术员、安质员等相关人员对架子队当月完成工程数量（包括主体、附属和临建），进行现场收方确认。b)在每月25日至30日架子队核算员根据现场收方基础资料按相应的计算单格式填写验工计价工程数量表，计算单应附有详细计算式和计算草图，大型临时工程必须有技术部门的技术交底图。计算并签认完毕后交于项目部工程部审核，工程部在3日内审核完毕交由项目部合同部。c)合同部验工计价人员根据项目部与架子队所签订的内部承包责任书进行验工计价，机物部扣除架子队当月实际消耗的材料费及机械费，架子队负责人确定验工报表无误后签认，再交由项目部相关部门及领导审核签认。d)若审核过程中有异议时，由相关部门或人员作出解释，确有必要时由项目部组织进行现场重新收方确认，架子队主管、核算员参加、配合。e)验工报表原件一式二份，一份留在合同部存档，一份交由财务入帐，另复印一份交给架子队留底。4.3.2架子队对劳务班组的验工计价a)每月25日至30日架子队根据实际情况由队长、技术主管、核算员、技术员、质检员等相关人员对班组进行现场收方确认，按相应计算表格计算工程数量，并同步进行物资盘点等相关工作。b)架子队根据劳务班组签订的合同单价及收方工程数量认真填写验工报表，队长及班组负责人签字确认，在月末之前将已做好的班组验工报表报项目部合同部审核，合同部在审核无误后交由项目部领导审核签认。c)验工报表原件一式二份，一份留在合同部存档，一份交由财务入帐，另复印一份交给架子队留底。d)末次清算：班组完成合同内容后，架子队在原验工计价单的基础上组织清算，由班组和架子队队长共同签认，清算协议填写完毕后交合同部审核，审核无误后由项目部领导审核签认。 e )验工计价和末次清算应以合同为计价单元，按单位工程分别列项，分为合同内和合同外，合同内验工与分包承包对应，超出部分列入合同外验工，每一项合同外验工必需有附件证明其项目数量和单价的依据。f)中期验工计价表中必须有本期验工和累计验工，每次验工的累计数量和价值与各次验工保持连贯和闭合，便于验工审核和总额控制。4.4 具体要求4.4.1对架子队和劳务班组的验工统一安排在每月20-30日进行，其它时间（除特殊情况）不进行劳务验工。4.4.2所有验工计价的项目，其质量必须符合技术规范要求，并经监理工程师检查验收合格，签证手续齐全，工程数量的测量、计算必须准确、真实。4.4.3验工计价的范围、方法、内容、单位必须符合合同条款、技术规范等有关规定和要求，不符合上述规定和要求的工程不得验工。4.4.4原始收方资料应至少两个以上技术员、施工员、核算员收方并签名，方为生效。如发现代签现象，则该计量单即时报废，且需追究代签者相应责任。4.4.5计日工：原则上要杜绝计日工的发生。如确因施工需要，要使用计日工的，由现场施工员报请架子队长同意后方可使用。计日工使用签认单由派工人和施工现场领工员填写（必须有2人以上签字确认），需如实填写工作地点、工作内容、工作人数、工作时间及工作效果。计日工使用签认单一式二份，应在当日报项目队长签字核实，并将存根联报核算员统计并留存，做到一月一清，逾期一律不予验工。结算联交劳务方保留，做为验工计价依据。对违反规定或记录不清、漏签、代签、上报不及时的责任人予以200元罚款。4.4.6租用作业班组机械台班，能以实物量反映机械工作量的，要以实物量计。不能用实物量计价的须用台班，由现场施工员报请架子队长同意后方可使用。在签认台班记录时，现场施工员及技术员必须写清“机械型号、工作地点、工作内容、施工时间及日期，双方负责人签字，（架子队必须2名以上技术员或施工员签字）”，不具备以上条件作为白条纸处理。当天发生的台班记录单应在当日报架子队长签字核实，并将存根联报核算员统计并留存。做到一月一清，逾期一律不予验工。结算联交作业班组保留，做为验工计价依据。对违反规定或记录不清、漏签、代签、上报不及时的责任人予以100500元罚款。4.4.7对内劳务承包计量资料，必须认真复核，无误后方能进行计量，如经复核仍造成计量计算中的重大失误的，将追究相关人员责任。4.4.8对隐蔽工程、工程量大、技术复杂工程及合同外工程收方时，必须有项目合同部、工程部人员到现场参与。4.4.9及时建立内部计量台帐，每月核查，每季度至少开展一次经济活动分析，并形成书面文件上报，对出现超台帐计量项目应予以解释说明，并做好主要的“追认”措施。如属计量工程师个人计量失误，而造成工程数量超计量，则计量工程师应负主要责任。4.4.10验工计价中出现原合同中没有的工程项目单价，应由经理部合同部会同项目经理、总工程师、总经济师及相关人员共同确定新增项目的单价。4.4.11班组计量单上必须扣除甲供材料超耗款、设备租金、水电费、质保金、相关罚款及其他各种按承包合同约定应扣除的费用，除质保金外不得返还。4.4.12工程款的支付：劳务方凭签字齐全的计价单到财务室进行计量支付工作。4.4.13为避免在计量资料中出现人为错误，甚至弄虚作假、损公肥私的现象，各级责任人在审核签字过程中仔细复核，并对其签认负责。班组计量审批单必须经核算员、物资员、机电管理员、安质员、技术主管、队长签字后方可报项目经理部审批后方可作为支付依据；签字不全的计量单不能作为付款依据。4.4.14架子队应做好班组验工工程量台帐及验工动态台帐，以便及时了解验工情况，避免少验、漏验、超验等情况的发生。4.4.15架子队计量要求：路基工程：a)对于特殊地基处理的换填及垫层施工中，应在挖除前、挖除后及换填后应进行断面测量，参加人员要有劳务施工队负责人、测量组、项目队核算员、技术员（技术主管）参加，并在现场签认。垫层施工厚度必须满足设计要求，若厚度不能满足设计要求，合同部有权不予计量。b)合同中已明确劳务队按设计断面开挖，而施工中未按设计施工，造成边坡欠挖、超挖或因局部施工难度大而不开挖的，导致后序工程数量额外增加的一切费用将由该劳务队承担，费用由项目部在工程计量款中直接扣除。c)挖方段护坡施工时挂线双方对坡面进行收方，检查坡面是欠坡还是亏坡，确认欠挖或欠填工程量，明确各方责任。d)排水、填方段护坡：施工完毕后双方现场按检查频率随机抽检厚度，算出平均值作为计量依据，若平均值小于设计尺寸，立即返工处理；若平均值大于设计尺寸，以设计尺寸计算为准；平面尺寸现场量测。e)附属工程：基坑开挖前原地面抄平，开挖后也要抄平，隐蔽工程先量测后，方可回填土，外露部分施工完毕后再现场实测几何尺寸，但双方人必须在场。如果因劳务队伍原因造成实际工程数量超出监理工程师签认数量，超出部分不予计量。f)路基土石方：挖填方之前及填方完毕后必须进行地面标高测量，参加人员要有劳务施工队负责人、测量组、项目队核算员、技术员（技术主管）参加，并在现场签认，收方断面图每日收方完成后，由架子队技术人员绘制断面图交核算员。桥涵工程：a)计量钻孔深度不得以护筒标高为准，应以护筒附近原地面标高为准。计量分为有效桩长(即设计桩长，指沉台底标高至桩底标高的长度)和空钻桩长（指沉台底标高到原地面标高的长度）。b)如在施钻过程中遇到特殊地质情况，造成偏孔或塌孔，需要回填复冲，回填复冲长度必须要现场施工员、技术员、核算员参加，并现场签认。c)每根孔桩钢筋用量不得超过设计量加允许损耗部分，超出部分由劳务队自己负责。d)每根孔桩砼数量超出设计数量加扩孔系数部分，超出部分由劳务队自己负责，不得计量。e)桥梁承台、墩台身、托盘、顶帽、支承垫石等计量时应据设计尺寸列出详细的计算过程，计算工程量小于设计量按计算工程量，超设计量按设计量。桥台背回填处理按技术交底施工，工程量双方现场实测签认，且工程量不得超技术交底总量，超出部分不予验工。f)涵洞工程，基坑开挖前后须进行抄平测量，双方现场签字确认。基坑及涵背回填处理按技术交底施工，工程量双方现场签认，且工程量不得超技术交底总量，超出部分不予验工。基础、墙身、盖板等计量时应据设计尺寸列出详细的计算过程，计算工程量小于设计量按计算工程量，超设计量按设计量。g)承台、墩台身、墩顶和支座垫石等部位如发生超设计数量，均由劳务施工队负责，不得计量。隧道工程：a)明洞开挖必须双方现场签字确认，并出具现场收方资料，开挖前原地面标高，开挖后地面标高，按平均面积法计算数量、坡面草方格防护按现场测量面积计算、衬砌根据已完成的浇注长度按设计断面面积计算；洞内、洞外防排水设施按实际计量，超出设计数量的按设计数量计量；拱背、拱顶回填按实际计量，超出设计数量的按设计数量计量；钢筋按设计数量计量。b)隧道验工时，必须注明验工里程桩号，验工长度乘以每延米工程数量即得各项工程量。拌和站商品砼：a)对于所需混凝土，必须由架子队技术员填写混凝土申请单到拌和站，拌和站按申请单足量发送混凝土送到施工现场，技术员或施工员及工班长现场核对签收。技术员填写砼报送单时，必须按构造物设计尺寸报设计所需数量，签收时注意核对。按构造物使用部位登记，注明上报数量及现场实收数量，分析节超原因，节超原因由架子队长、技术主管认真分析，并指定责任人。拌和站出料必须使用四联单，砼送至施工现场后，由架子队技术员或施工员、劳务施工队负责人现场核对签认，一联由工班长保留，一联由拌和站保留，一联由砼运输车保留，一联由现场施工员当日交架子队核算员统计并存留。拌和站验工商品砼出料单必须为机打四联单，手写无效，且有架子队现场施工员和工班长签认，否则一律不予验工计价。另外拌和站上报商品砼计价资料必须同时提供与之对应砼出厂台帐电子版给合同计量部，以便复核。消耗对照表,由机物部每7天收集核对一次，每月底进行汇总核算。其它工程项目：双方现场收方、经监理工程师签认同意并且按设计图纸和计费规则计算的数量，不允许超收超验。4.5 附则本管理办法自发布之日起实行，由合同部负责解释。5 劳务管理制度5.1 总 则a）为加强劳务资源管理，进一步规范和拓宽劳务资源的使用渠道，实现劳务资源的有效管理，满足施工生产需要，根据关于印发的通知（中铁五人资【2010】494号），结合公司实际，特制定本管理制度。b)本制度中劳务资源是指架子队在施工组织管理中使用的本企业以外的劳务企业和劳务人员。c)劳务资源管理的原则(1)坚持依法管理、有序可控的原则；(2)坚持统一领导、分级负责的原则；(3)坚持实事求是、管理创新、可操作性的原则；(4)坚持市场运作、择优选用、长期合作的原则。d)劳务资源管理的目标(1)满足架子队“管理有效、监控有力、运作高效”的要求，实现劳务资源引进、使用、调配、考核和监督全过程有序管理。(2)满足架子队人员配置标准化的要求。(3)满足架子队专业化班组建设的要求。(4)满足架子队专业技能人员和特种作业人员持证上岗的要求。5.2 管理机构及职能a）项目部劳务资源管理主责部门为合同部，主要负责项目劳务资源的引进、使用、调配、考核评价和过程监督等管理工作；次责部门为架子队，主要负责劳务承包及工费合同的签订、审查和备案。项目部和架子队应分别成立由项目经理和架子队队长为组长，班子成员及合同、工程、财务、物设、安质等主要管理人员组成的劳务资源管理小组，负责项目项目部和架子队劳务资源管理重大事项的决策，并上报公司备案。b）劳务资源管理职能分工(1)项目部管理职能协助公司抓好架子队与劳务企业合同订立、履行以及资格注册、年审、档案建立情况的督导和检查；协助公司抓好劳务合同的审查，参与合同的谈判、签订等工作，并对劳务承包合同进行备案。(3)架子队管理职能提出使用劳务班组的计划和选择劳务班组的建议，及时上报劳务企业的资格注册、年审、评价的相关资料；按照项目的施工组织安排，及时向劳务企业提出用工计划，并在公司授权下订立劳动用工合同；监督检查劳务企业与劳务人员订立劳动合同的情况，并对劳动合同进行备案；负责组建劳务班组，并与劳务班组签订劳务及工费承包合同；负责架子队劳务人员的考核、分配和培训等日常管理工作。5.3劳务资源合同管理a）劳务资源合同的种类有：劳务承包合同、劳务派遣协议、劳务基地合作协议、定向培训协议、劳动合同等。b）劳务承包合同(1)劳务承包合同主要内容：劳务承包方式、用工条件、合同价款、合同期限、施工生产任务、质量、环境、职业健康安全、就业准入、工资支付、社会保险、劳动保护、劳动纪律、奖惩、违约责任、合同终止条件及其它。(2)劳务承包合同签订：劳务承包合同由企业法人授权委托架子队与劳务班组签订。(3)加强合同履约管理，对需要修改、变更、终止合同的，应及时完善手续，收集和保管有关证据材料。c）劳务派遣协议(1)劳务派遣协议的内容：派遣岗位、人员数量、派遣期限、劳动报酬、社会保险费缴纳、违反协议的责任等。(2)劳务派遣协议的签订：劳务派遣协议一般由公司与劳务派遣公司签订；经公司的企业法人授权后，架子队可与劳务派遣公司签订劳务派遣协议。d）劳务基地合作协议(1)公司与省县劳务主管部门，签订劳务基地合作协议，履行协议明确的权利和义务。(2)对劳务基地输出的劳务人员，应通过劳务公司派遣到架子队使用，架子队要按照规定，与劳务班组签订劳务承包合同；。e）劳动合同(1)劳动合同内容：用人单位名称、住所和法定代表人或主要负责人，劳动者姓名、住址和身份证号码或者其它有效证件号码，劳动合同期限，工作内容和工作地点，工作时间和休息休假，劳动报酬，社会保险，劳动保护、劳动条件和职业危害防护等主要条款。(2)对所有引进录用到本企业的劳务人员，其劳动合同一般由劳务公司组织签订。(3)对劳务公司与劳务人员的劳动合同，架子队应监督检查双方劳动合同